Hispanopedia Wiki
Articulo de referencia

Gestión de proyectos

La gestión de proyectos es el proceso de supervisar el trabajo de un equipo para lograr todos los objetivos del proyecto dentro de las restricciones dadas. [ 1 ] Esta informació...

Hispanopedia WikiContenido en espanolLectura gratuita

La gestión de proyectos es el proceso de supervisar el trabajo de un equipo para lograr todos los objetivos del proyecto dentro de las restricciones dadas. [ 1 ] Esta información se describe generalmente en la documentación del proyecto , creada al inicio del proceso de desarrollo. Las restricciones principales son el alcance , el tiempo y el presupuesto . [ 2 ] El desafío secundario es optimizar la asignación de los insumos necesarios y aplicarlos para cumplir con los objetivos predefinidos.

El objetivo de la gestión de proyectos es entregar un proyecto completo que cumpla con los objetivos del cliente. En muchos casos, también implica adaptar o reformular el briefing del cliente para que cumpla con dichos objetivos. Una vez establecidos, los objetivos del cliente deben influir en todas las decisiones de los demás participantes en el proyecto, como directores de proyecto, diseñadores, contratistas y subcontratistas. Unos objetivos de gestión de proyectos mal definidos o demasiado rígidos perjudican el proceso de toma de decisiones.

Un proyecto es una iniciativa temporal y única diseñada para producir un producto, servicio o resultado con un inicio y un final definidos (generalmente con limitaciones de tiempo, a menudo limitadas por financiación o personal) que se lleva a cabo para cumplir metas y objetivos únicos, típicamente para generar un cambio beneficioso o valor añadido. [ 3 ] [ 4 ] La naturaleza temporal de los proyectos contrasta con las operaciones habituales, [ 5 ] que son actividades funcionales repetitivas, permanentes o semipermanentes para producir productos o servicios. En la práctica, la gestión de estos enfoques de producción tan distintos requiere el desarrollo de habilidades técnicas y estrategias de gestión específicas. [ 6 ]

Historia

Antes del año 1900, los proyectos de ingeniería civil generalmente eran gestionados por arquitectos, ingenieros y maestros constructores creativos , como por ejemplo Vitruvio (siglo I a. C.), Christopher Wren (1632-1723), Thomas Telford (1757-1834) e Isambard Kingdom Brunel (1806-1859). [ 7 ] En la década de 1950, las organizaciones comenzaron a aplicar herramientas y técnicas de gestión de proyectos de manera más sistemática a proyectos de ingeniería complejos. [ 8 ]

Henry Gantt (1861-1919), el padre de las técnicas de planificación y control.

Como disciplina, la gestión de proyectos se desarrolló a partir de varios campos de aplicación, incluyendo la construcción civil, la ingeniería y la actividad de defensa pesada . [ 9 ] Dos precursores de la gestión de proyectos son Henry Gantt , llamado el padre de las técnicas de planificación y control, [ 10 ] famoso por su uso del diagrama de Gantt como herramienta de gestión de proyectos (alternativamente, el Harmonogram propuesto por primera vez por Karol Adamiecki ); [ 11 ] y Henri Fayol por su creación de las cinco funciones de gestión que forman la base del cuerpo de conocimiento asociado con la gestión de proyectos y programas. [ 12 ] Tanto Gantt como Fayol fueron estudiantes de las teorías de la administración científica de Frederick Winslow Taylor . Su trabajo es el precursor de las herramientas modernas de gestión de proyectos, incluyendo la estructura de desglose del trabajo (EDT) y la asignación de recursos .

La década de 1950 marcó el comienzo de la era moderna de la gestión de proyectos, donde los campos centrales de la ingeniería se unieron para trabajar como uno solo. La gestión de proyectos se reconoció como una disciplina distinta que surgió de la disciplina de la administración con el modelo de ingeniería. [ 13 ] En los Estados Unidos, antes de la década de 1950, los proyectos se gestionaban de forma ad hoc, utilizando principalmente diagramas de Gantt y técnicas y herramientas informales. En ese momento, se desarrollaron dos modelos matemáticos de programación de proyectos . El método de la ruta crítica (CPM) se desarrolló como una empresa conjunta entre DuPont Corporation y Remington Rand Corporation para la gestión de proyectos de mantenimiento de plantas. La técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) fue desarrollada por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de los EE. UU . en conjunto con Lockheed Corporation y Booz Allen Hamilton como parte del programa del submarino de misiles Polaris . [ 14 ]

PERT y CPM son muy similares en su enfoque, pero presentan algunas diferencias. CPM se utiliza para proyectos que asumen tiempos de actividad deterministas; se conocen los momentos en que se realizará cada actividad. PERT, por otro lado, permite tiempos de actividad estocásticos; los momentos en que se realizará cada actividad son inciertos o variables. Debido a esta diferencia fundamental, CPM y PERT se utilizan en contextos distintos. Estas técnicas matemáticas se extendieron rápidamente a muchas empresas privadas.

Diagrama de red PERT para un proyecto de siete meses con cinco hitos.

Al mismo tiempo que se desarrollaban modelos de programación de proyectos, la tecnología para la estimación de costos , la gestión de costos y la economía de la ingeniería evolucionaba, con trabajos pioneros de Hans Lang y otros. En 1956, la Asociación Estadounidense de Ingenieros de Costos (ahora AACE International ; la Asociación para el Avance de la Ingeniería de Costos ) fue fundada por los primeros profesionales de la gestión de proyectos y las especialidades asociadas de planificación y programación , estimación de costos y control de proyectos. AACE continuó su labor pionera y, en 2006, publicó el primer proceso integrado para la gestión de carteras, programas y proyectos ( marco de gestión de costos totales ).

En 1969, se fundó en Estados Unidos el Project Management Institute (PMI). [ 15 ] En 1996 , el PMI publicó la versión original de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK), cuyo autor principal fue William Duncan, que describe las prácticas de gestión de proyectos comunes a "la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo". [ 16 ]

Tipos

Los métodos de gestión de proyectos pueden aplicarse a cualquier proyecto. A menudo se adaptan a un tipo específico de proyecto según su tamaño, naturaleza, industria o sector. Por ejemplo, la industria de la construcción, que se centra en la entrega de elementos como edificios, carreteras y puentes, ha desarrollado su propia forma especializada de gestión de proyectos, denominada gestión de proyectos de construcción , en la que los gestores de proyectos pueden formarse y certificarse. [ 17 ] La industria de las tecnologías de la información también ha evolucionado para desarrollar su propia forma de gestión de proyectos, denominada gestión de proyectos de TI , que se especializa en la entrega de activos y servicios técnicos que deben pasar por diversas fases del ciclo de vida, como la planificación, el diseño, el desarrollo, las pruebas y la implementación. La gestión de proyectos de biotecnología se centra en las complejidades de la investigación y el desarrollo biotecnológicos. [ 18 ] La gestión de proyectos de localización incluye la aplicación de muchas prácticas estándar de gestión de proyectos a los trabajos de traducción, aunque muchos consideran este tipo de gestión como una disciplina muy diferente. Por ejemplo, los gestores de proyectos desempeñan un papel clave en la mejora de la traducción, incluso cuando no hablan el idioma de la traducción, porque conocen bien los objetivos del estudio para tomar decisiones informadas. [ 19 ] De manera similar, la gestión de estudios de investigación también puede aplicar un enfoque de gestión de proyectos. [ 20 ] Existe la gestión de proyectos públicos que abarca todas las obras públicas del gobierno, las cuales pueden ser ejecutadas por agencias gubernamentales o subcontratadas a contratistas. Otra clasificación de la gestión de proyectos se basa en el tipo duro (físico) o blando (no físico).

Un rasgo común a todos los tipos de gestión de proyectos es que se centran en tres objetivos importantes: tiempo, calidad y coste. Los proyectos exitosos se completan a tiempo, dentro del presupuesto y de acuerdo con los estándares de calidad previamente acordados, es decir, cumpliendo con el Triángulo de Hierro o la Triple Restricción para que los proyectos se consideren un éxito o un fracaso. [ 21 ]

Para cada tipo de gestión de proyectos, los gestores desarrollan y utilizan plantillas repetibles específicas del sector en el que trabajan. Esto permite que los planes de proyecto sean exhaustivos y altamente repetibles, con el objetivo específico de mejorar la calidad, reducir los costes de entrega y disminuir el tiempo necesario para obtener los resultados del proyecto.

Aproches

Un estudio de 2017 sugirió que el éxito de cualquier proyecto depende de qué tan bien se alinean cuatro aspectos clave con la dinámica contextual que afecta al proyecto, a los que se hace referencia como las cuatro P : [ 22 ]

  • Plan : Las actividades de planificación y previsión.
  • Proceso: El enfoque general de todas las actividades y la gobernanza del proyecto.
  • Personas: Incluyendo la dinámica de cómo colaboran y se comunican.
  • Poder: Líneas de autoridad, responsables de la toma de decisiones, organigramas, políticas de implementación y similares.

Existen diversos enfoques para organizar y completar las actividades de un proyecto, como los enfoques por fases, lean, iterativos e incrementales. Asimismo, existen varias extensiones de la planificación de proyectos, por ejemplo, basadas en resultados (basadas en el producto) o en actividades (basadas en el proceso).

Gestión de la obtención de beneficios

La gestión de la realización de beneficios (BRM, por sus siglas en inglés) mejora las técnicas habituales de gestión de proyectos al centrarse en los resultados (beneficios) del proyecto en lugar de en los productos o productos finales, y al medir el grado de consecución de dichos resultados para mantener el proyecto en el buen camino. Esto puede ayudar a reducir el riesgo de que un proyecto finalizado fracase al cumplir con los requisitos acordados (productos finales), es decir, al no lograr los beneficios (resultados) derivados de esos requisitos, es decir, al no alcanzar el éxito del producto. Cabe destacar que una buena gestión de requisitos garantiza que estos beneficios se registren como requisitos del proyecto y que su consecución se supervise a lo largo del mismo.

Además, las prácticas de BRM buscan asegurar la alineación estratégica entre los resultados del proyecto y las estrategias empresariales. La eficacia de estas prácticas está respaldada por investigaciones recientes que demuestran que las prácticas de BRM influyen en el éxito de los proyectos desde una perspectiva estratégica en diferentes países e industrias. Estos efectos más amplios se denominan impacto estratégico. [ 23 ]

Un ejemplo de cómo cumplir con los requisitos de un proyecto podría ser acordar la entrega de un sistema informático que procese los datos del personal y gestione la nómina, las vacaciones y los registros de personal en menos tiempo y con menos errores. Según la metodología BRM, el acuerdo podría consistir en lograr una reducción específica en las horas de trabajo y los errores necesarios para procesar y mantener los datos del personal tras la instalación del sistema, en comparación con la situación sin el sistema.

Método de la ruta crítica

El método de la ruta crítica (CPM) es un algoritmo para determinar el cronograma de las actividades de un proyecto. Es el proceso tradicional utilizado para la planificación predictiva de proyectos. El método CPM evalúa la secuencia de actividades, el esfuerzo requerido, las interdependencias y el tiempo de holgura resultante por secuencia de línea para determinar la duración requerida del proyecto. Por lo tanto, por definición, la ruta crítica es la secuencia de tareas en el diagrama de red que no tiene tiempo adicional disponible (o tiene muy poco tiempo adicional). [ 24 ]

Gestión de proyectos de cadena crítica

La gestión de proyectos de cadena crítica (CCPM, por sus siglas en inglés) es una aplicación de la teoría de las restricciones (TOC, por sus siglas en inglés) a la planificación y gestión de proyectos, y está diseñada para abordar las incertidumbres inherentes a la gestión de proyectos, teniendo en cuenta la disponibilidad limitada de recursos (físicos, habilidades humanas, así como capacidad de gestión y apoyo) necesarios para ejecutar los proyectos.

El objetivo es aumentar el flujo de proyectos en una organización ( rendimiento ). Aplicando los tres primeros de los cinco pasos de enfoque de la Teoría de las Restricciones (TOC), se identifican las restricciones del sistema para todos los proyectos, así como los recursos. Para aprovechar estas restricciones, se da prioridad a las tareas de la cadena crítica sobre todas las demás actividades.

Gestión del valor ganado

La gestión del valor ganado (EVM) amplía la gestión de proyectos con técnicas para mejorar el seguimiento de los mismos. [ 25 ] Ilustra el progreso del proyecto hacia su finalización en términos de trabajo y valor (costo). El cronograma ganado es una extensión de la teoría y la práctica de la EVM.

Gestión de proyectos iterativa e incremental

En estudios críticos sobre gestión de proyectos, se ha observado que los enfoques por fases no son adecuados para proyectos a gran escala y con múltiples empresas, [ 26 ] con requisitos indefinidos, ambiguos o que cambian rápidamente, [ 27 ] o aquellos con altos grados de riesgo, dependencia y tecnologías que evolucionan rápidamente. El cono de incertidumbre explica en parte esto, ya que la planificación realizada en la fase inicial del proyecto adolece de un alto grado de incertidumbre. Esto se vuelve especialmente cierto dado que el desarrollo de software suele implicar la creación de un producto nuevo o innovador.

Estas complejidades se manejan mejor con un enfoque más exploratorio o iterativo e incremental. [ 28 ] Han evolucionado varios modelos de gestión de proyectos iterativos e incrementales, incluyendo la gestión ágil de proyectos , el método de desarrollo de sistemas dinámicos y la gestión extrema de proyectos . El enfoque Scrum es un marco de trabajo comúnmente utilizado que divide los objetivos de trabajo en iteraciones conocidas como "sprints". [ 29 ] [ 30 ]

Gestión de proyectos Lean

La gestión de proyectos Lean utiliza los principios de la producción Lean para centrarse en ofrecer valor con menos desperdicio y en menor tiempo.

Ciclo de vida del proyecto

El ciclo de vida de un proyecto consta de cinco fases, conocidas como grupos de procesos. Cada grupo de procesos representa una serie de procesos interrelacionados para gestionar el trabajo a través de una serie de pasos distintos que deben completarse. Este tipo de enfoque de proyecto se suele denominar "tradicional" [ 31 ] o " cascada " [ 32 ] . Los cinco grupos de procesos son:

Fases típicas de desarrollo de un proyecto de ingeniería
  1. Iniciando
  2. Planificación
  3. Ejecutar
  4. Supervisión y control
  5. Cierre

Algunas industrias pueden usar variaciones de estas etapas del proyecto y renombrarlas para que se adapten mejor a la organización. Por ejemplo, al trabajar en el diseño y la construcción de edificios , los proyectos suelen avanzar a través de etapas como la planificación previa, el diseño conceptual, el diseño esquemático, el desarrollo del diseño, los planos de construcción (o documentos contractuales) y la administración de la construcción.

Si bien el enfoque por fases funciona bien para proyectos pequeños y bien definidos, a menudo resulta en desafíos o fracasos en proyectos más grandes, o aquellos que son más complejos o tienen más ambigüedades, problemas y riesgos [ 33 ] – véase la parodia de las "seis fases de un gran proyecto".

Gestión basada en procesos

La incorporación de la gestión basada en procesos ha sido impulsada por el uso de modelos de madurez como el OPM3 y el CMMI (Capability Madurez Model Integration; véase Image:Capability Maturity Model.jpg).

Gestión de la producción de proyectos

La gestión de la producción de proyectos es la aplicación de la gestión de operaciones a la ejecución de proyectos de capital. El marco de gestión de la producción de proyectos se basa en la visión del proyecto como un sistema de producción, en el que un proyecto transforma insumos (materias primas, información, mano de obra, planta y maquinaria) en productos (bienes y servicios). [ 34 ]

Planificación basada en productos

La planificación basada en productos es un enfoque estructurado para la gestión de proyectos, basado en la identificación de todos los productos ( entregables del proyecto ) que contribuyen al logro de los objetivos del proyecto. De este modo, define un proyecto exitoso como orientado a los resultados en lugar de a las actividades o tareas. [ 35 ] La implementación más común de este enfoque es PRINCE2 . [ 36 ]

Grupos de proceso

Las etapas de desarrollo del proyecto [ 37 ]

Tradicionalmente (dependiendo de la metodología de gestión de proyectos que se utilice), la gestión de proyectos incluye varios elementos: de cuatro a cinco grupos de procesos de gestión de proyectos y un sistema de control. Independientemente de la metodología o terminología empleada, se utilizarán los mismos procesos o etapas de desarrollo básicos de la gestión de proyectos. Los principales grupos de procesos generalmente incluyen: [ 38 ]

  • Iniciación
  • Planificación
  • Producción o ejecución
  • Supervisión y control
  • Cierre

En entornos de proyectos con un importante componente exploratorio (por ejemplo, investigación y desarrollo ), estas etapas pueden complementarse con puntos de decisión (decisiones de continuar o no continuar) en los que se debate y decide la continuidad del proyecto. Un ejemplo es el modelo de fases y compuertas .

La gestión de proyectos se basa en una amplia variedad de reuniones para coordinar las acciones. Por ejemplo, la reunión de lanzamiento, que involucra a las partes interesadas desde el inicio del proyecto. Las reuniones o comités de proyecto permiten al equipo definir y supervisar los planes de acción. Los comités directivos se utilizan para la transición entre fases y la resolución de problemas. En organizaciones que gestionan proyectos paralelos, se realizan revisiones de la cartera de proyectos y de los programas. Las reuniones de lecciones aprendidas se llevan a cabo para consolidar los aprendizajes. Todas estas reuniones emplean técnicas propias de la ciencia de las reuniones , en particular para definir el objetivo, la lista de participantes y los métodos de facilitación.

Iniciando

Iniciación de procesos grupales [ 37 ]

Los procesos iniciales determinan la naturaleza y el alcance del proyecto. [ 39 ] Si esta etapa no se realiza correctamente, es improbable que el proyecto logre satisfacer las necesidades de la empresa. Los controles clave del proyecto necesarios en esta etapa son la comprensión del entorno empresarial y la garantía de que se incorporen todos los controles necesarios. Se deben reportar las deficiencias y formular recomendaciones para corregirlas.

La etapa inicial debe incluir un plan que abarque las siguientes áreas. Estas áreas pueden registrarse en una serie de documentos denominados Documentos de Inicio del Proyecto. Los Documentos de Inicio del Proyecto son una serie de documentos planificados que se utilizan para establecer un orden durante la duración del proyecto. Estos suelen incluir:

Planificación

Tras la fase de inicio, el proyecto se planifica con el nivel de detalle adecuado (véase un ejemplo de diagrama de flujo ). [ 37 ] El objetivo principal es planificar adecuadamente el tiempo, el coste y los recursos para estimar el trabajo necesario y gestionar eficazmente el riesgo durante la ejecución del proyecto. Al igual que en el grupo de procesos de inicio, una planificación deficiente reduce considerablemente las probabilidades de que el proyecto alcance sus objetivos con éxito.

La planificación de proyectos generalmente consiste en [ 40 ]

  • determinar la metodología de gestión de proyectos a seguir (por ejemplo, si el plan se definirá completamente de antemano , de forma iterativa o en fases sucesivas );
  • desarrollar la declaración de alcance ;
  • seleccionar el equipo de planificación;
  • identificar los entregables y crear las estructuras de desglose del producto y del trabajo;
  • identificar las actividades necesarias para completar esos entregables y conectar las actividades en su secuencia lógica;
  • estimar los recursos necesarios para las actividades;
  • estimar el tiempo y el costo de las actividades;
  • elaborar el cronograma;
  • elaborar el presupuesto;
  • planificación de riesgos;
  • desarrollar medidas de garantía de calidad;
  • obtener la aprobación formal para comenzar el trabajo.

También se recomienda, en general, llevar a cabo procesos adicionales, como la planificación de las comunicaciones y la gestión del alcance, la identificación de roles y responsabilidades, la determinación de qué comprar para el proyecto y la celebración de una reunión inicial.

En los proyectos de desarrollo de nuevos productos , el diseño conceptual del funcionamiento del producto final puede realizarse simultáneamente con las actividades de planificación del proyecto y puede ayudar a informar al equipo de planificación a la hora de identificar los entregables y las actividades de planificación.

Ejecutar

Ejecutando procesos de grupo de procesos [ 37 ]

Durante la ejecución, es fundamental conocer los términos previstos que deben cumplirse. La fase de ejecución/implementación garantiza que los entregables del plan de gestión del proyecto se ejecuten según lo previsto. Esta fase implica la correcta asignación, coordinación y gestión de los recursos humanos y otros recursos, como materiales y presupuestos. El resultado de esta fase son los entregables del proyecto.

Documentación del proyecto

Documentar todo dentro de un proyecto es clave para el éxito. Para mantener el presupuesto, el alcance, la eficacia y el ritmo, un proyecto debe contar con documentos físicos relacionados con cada tarea específica. Con la documentación correcta, es fácil ver si se han cumplido o no los requisitos del proyecto. Además, la documentación proporciona información sobre lo que ya se ha completado para ese proyecto. La documentación a lo largo de un proyecto proporciona un registro escrito para cualquiera que necesite consultar el trabajo realizado anteriormente. En la mayoría de los casos, la documentación es la forma más eficaz de monitorear y controlar las fases específicas de un proyecto. Con la documentación correcta, el éxito de un proyecto se puede rastrear y observar a medida que avanza. Si se realiza correctamente, la documentación puede ser la columna vertebral del éxito de un proyecto.

Supervisión y control

Monitoreo y control de los procesos del grupo de procesos [ 37 ]

El seguimiento y control comprende los procesos realizados para observar la ejecución del proyecto, de modo que se puedan identificar problemas potenciales de manera oportuna y se puedan tomar medidas correctivas, cuando sea necesario, para controlar su desarrollo. El principal beneficio es que el desempeño del proyecto se observa y mide periódicamente para identificar desviaciones respecto al plan de gestión del proyecto.

El monitoreo y control incluyen: [ 41 ]

  • Medir las actividades en curso del proyecto ('dónde estamos');
  • Monitorear las variables del proyecto (costo, esfuerzo, alcance, etc.) en relación con el plan de gestión del proyecto y la línea base de desempeño del proyecto ( dónde deberíamos estar );
  • Identificar acciones correctivas para abordar adecuadamente los problemas y riesgos ( ¿Cómo podemos volver a encarrilarnos ?);
  • Influir en los factores que podrían eludir el control integrado de cambios para que solo se implementen los cambios aprobados.

Dos mecanismos principales respaldan el monitoreo y control en proyectos. Por un lado, los contratos ofrecen un conjunto de reglas e incentivos, a menudo respaldados por posibles penalizaciones y sanciones. [ 42 ] Por otro lado, los académicos en negocios y administración han prestado atención al papel de los integradores (también llamados barones del proyecto) para lograr los objetivos de un proyecto. [ 43 ] [ 44 ] A su vez, investigaciones recientes en administración de proyectos han cuestionado el tipo de interacción entre contratos e integradores. Algunos han argumentado que estos dos mecanismos de monitoreo operan como sustitutos [ 45 ] ya que un tipo de organización disminuiría las ventajas de usar el otro.

En los proyectos multifase, el proceso de seguimiento y control también proporciona retroalimentación entre las fases del proyecto, para implementar acciones correctivas o preventivas que permitan que el proyecto cumpla con el plan de gestión del proyecto.

El mantenimiento del proyecto es un proceso continuo, e incluye: [ 38 ]

  • Apoyo continuo a los usuarios finales
  • Corrección de errores
  • Actualizaciones del producto a lo largo del tiempo
Ciclo de monitoreo y control

En esta etapa, los auditores deben prestar atención a la eficacia y rapidez con que se resuelven los problemas de los usuarios.

Durante el transcurso de cualquier proyecto de construcción, el alcance del trabajo puede variar. El cambio es una parte normal y esperada del proceso constructivo. Estos cambios pueden deberse a modificaciones de diseño necesarias, condiciones del sitio diferentes, disponibilidad de materiales, cambios solicitados por el contratista, optimización de costos e impactos de terceros, entre otros. Además de ejecutar el cambio en obra, este normalmente debe documentarse para mostrar lo que se construyó realmente. Esto se conoce como gestión de cambios. Por lo tanto, el propietario suele requerir un registro final que muestre todos los cambios o, más específicamente, cualquier cambio que modifique las partes tangibles de la obra terminada. El registro se realiza en los documentos contractuales, generalmente, aunque no exclusivamente, en los planos de diseño. El resultado final de este esfuerzo es lo que en la industria se denomina planos de obra terminada. El requisito de proporcionarlos es una norma en los contratos de construcción. La gestión de documentos de construcción es una tarea de suma importancia que se lleva a cabo con la ayuda de un sistema de software en línea o de escritorio, o bien mediante documentación física. La creciente exigencia legal en relación con el mantenimiento de la documentación correcta en la industria de la construcción ha generado un aumento en la necesidad de sistemas de gestión documental.

Cuando se introducen cambios en el proyecto, es necesario reevaluar su viabilidad. Es importante no perder de vista los objetivos y metas iniciales. A medida que se acumulan los cambios, el resultado previsto puede no justificar la inversión inicial propuesta. Una gestión de proyectos eficaz identifica estos componentes y realiza un seguimiento del progreso para mantenerse dentro de los plazos y presupuestos establecidos al inicio del proyecto. Se sugirieron métodos precisos para identificar los puntos de seguimiento más relevantes a lo largo del ciclo de vida del proyecto en relación con su progreso y duración prevista. [ 46 ]

Cierre

Procesos de grupo de cierre [ 37 ]

El cierre comprende la aceptación formal del proyecto y su finalización. Las actividades administrativas incluyen el archivo de los documentos y la documentación de las lecciones aprendidas.

Esta fase consta de: [ 38 ]

  • Cierre de contrato : Completar y liquidar cada contrato (incluida la resolución de cualquier asunto pendiente) y cerrar cada contrato aplicable al proyecto o fase del proyecto.
  • Cierre del proyecto : Finalizar todas las actividades en todos los grupos de procesos para cerrar formalmente el proyecto o una fase del proyecto.

Esta fase también incluye la revisión posterior a la implementación. Esta es una fase vital del proyecto para que el equipo aprenda de las experiencias y las aplique a proyectos futuros. Normalmente, una revisión posterior a la implementación consiste en analizar los aspectos positivos y negativos del proyecto para extraer lecciones aprendidas.

Control de proyectos y sistemas de control de proyectos

El control de proyectos implementa funciones de verificación y control durante el procesamiento de un proyecto para reforzar el desempeño definido y los objetivos formales. [ 47 ] Debe establecerse como una función independiente en la gestión de proyectos.

La tarea relacionada de ingeniería de costos se centra en la gestión de los costos del proyecto. Otras tareas involucradas en el control del proyecto incluyen:

  • la creación de infraestructura para el suministro de la información correcta y su actualización
  • el establecimiento de una forma de comunicar las disparidades en los parámetros del proyecto
  • el desarrollo de la tecnología de la información del proyecto basada en una intranet o la determinación de un sistema de indicadores clave de rendimiento (KPI) del proyecto.
  • análisis de divergencia y generación de propuestas para posibles regulaciones de proyectos [ 48 ]
  • el establecimiento de métodos para lograr una estructura de proyecto adecuada, la organización del flujo de trabajo del proyecto, el control del proyecto y la gobernanza.
  • creación de transparencia entre los parámetros del proyecto. [ 49 ]

El cumplimiento y la ejecución de estas tareas se pueden lograr mediante la aplicación de métodos e instrumentos específicos de control de proyectos. Se pueden aplicar los siguientes métodos de control de proyectos:

  • análisis de inversiones
  • análisis de costo-beneficio
  • análisis de valor-beneficio
  • encuestas de expertos
  • cálculos de simulación
  • análisis del perfil de riesgo
  • cálculos de recargo
  • análisis de tendencias de hitos
  • análisis de tendencias de costos
  • Comparación objetivo/real. [ 50 ]

El control de proyectos es el elemento que mantiene el proyecto encaminado, dentro del plazo y el presupuesto. [ 41 ] El control de proyectos comienza al inicio del proyecto con la planificación y termina al final con la revisión posterior a la implementación, con una participación exhaustiva en cada paso del proceso. Los proyectos pueden ser auditados o revisados ​​mientras están en curso. Las auditorías formales generalmente se basan en riesgos o cumplimiento, y la gerencia dirigirá los objetivos de la auditoría. Un examen puede incluir una comparación de los procesos de gestión de proyectos aprobados con la forma en que el proyecto se está gestionando realmente. [ 51 ] Cada proyecto debe evaluarse para determinar el nivel de control adecuado: un control excesivo consume demasiado tiempo, mientras que un control insuficiente es muy arriesgado. Si el control de proyectos no se implementa correctamente, el costo para la empresa debe aclararse en términos de errores y correcciones.

Se necesitan sistemas de control para costos, riesgos , calidad, comunicación, tiempo, cambios, adquisiciones y recursos humanos. Además, los auditores deben considerar la importancia de los proyectos para los estados financieros , la dependencia de las partes interesadas respecto a los controles y la cantidad de controles existentes. Los auditores deben revisar el proceso de desarrollo y los procedimientos de implementación. El proceso de desarrollo y la calidad del producto final también pueden evaluarse si es necesario o se solicita. Una empresa puede desear que la firma auditora participe durante todo el proceso para detectar problemas con anticipación y facilitar su solución. Un auditor puede actuar como consultor de controles dentro del equipo de desarrollo o como auditor independiente en el marco de una auditoría. En el Reino Unido, la Oficina Nacional de Auditoría desarrolló en 2005 un "estándar de oro" para el control de grandes proyectos de defensa, que ha utilizado como herramienta de auditoría. Los elementos clave de este estándar son:

  • el entorno cultural adecuado, especialmente como se observa en las relaciones entre el cliente, el contratista principal y la cadena de suministro.
  • estructuras y límites claros
  • medición del progreso y toma de decisiones eficaz centrada en la entrega exitosa del proyecto, y
  • el uso de informes para respaldar decisiones estratégicas. [ 52 ]

En ocasiones, las empresas utilizan procesos formales de desarrollo de sistemas. Esto ayuda a garantizar que los sistemas se desarrollen con éxito. Un proceso formal es más eficaz para crear controles sólidos, y los auditores deben revisarlo para confirmar que está bien diseñado y se sigue en la práctica. Un buen plan formal de desarrollo de sistemas incluye:

  • una estrategia para alinear el desarrollo con los objetivos más amplios de la organización.
  • estándares para nuevos sistemas
  • Políticas de gestión de proyectos en cuanto a plazos y presupuestos.
  • procedimientos que describen el proceso
  • evaluación de la calidad del cambio.

Características de los proyectos

Un proyecto tiene cinco características importantes:

(i) Siempre debe tener fechas de inicio y finalización específicas.

(ii) Son realizadas y completadas por un grupo de personas.

(iii) El resultado es la entrega de un producto o servicio único.

(iv) Son de carácter temporal.

(v) Se elabora progresivamente.

Algunos ejemplos son: diseñar un coche nuevo o escribir un libro.

Complejidad del proyecto

La complejidad y su naturaleza desempeñan un papel importante en el ámbito de la gestión de proyectos. A pesar de los numerosos debates sobre este tema, los estudios sugieren una falta de definición y de comprensión razonable de la complejidad en relación con la gestión de proyectos complejos. [ 53 ] [ 54 ]

La complejidad del proyecto es la propiedad del mismo que dificulta comprender, prever y controlar su comportamiento general, incluso cuando se dispone de información razonablemente completa sobre el sistema del proyecto. [ 55 ]

La identificación de proyectos complejos es particularmente importante en entornos de ingeniería multiproyecto. [ 56 ]

Dado que se considera que la complejidad del proyecto y el rendimiento del proyecto están estrechamente relacionados, es importante definir y medir la complejidad del proyecto para que la gestión del proyecto sea eficaz. [ 57 ]

La complejidad puede ser:

  • Complejidad estructural (también conocida como complejidad de detalles o complejidad), es decir, que consta de muchas partes variadas e interrelacionadas. [ 58 ] Normalmente se expresa en términos de tamaño, variedad e interdependencia de los componentes del proyecto, y se describe mediante factores tecnológicos y organizativos.
  • La complejidad dinámica se refiere a fenómenos, características y manifestaciones como la ambigüedad, la incertidumbre, la propagación, la emergencia y el caos. [ 55 ]

Según el marco Cynefin , [ 59 ] los proyectos complejos se pueden clasificar como:

Proyectos simples, complicados, complejos y realmente complejos, basados ​​en el marco de trabajo Cynefin.
  • Proyectos, sistemas o contextos sencillos (o claros, obvios y conocidos). Se caracterizan por la constatación de hechos conocidos, la estabilidad y relaciones claras de causa y efecto. Pueden resolverse mediante procedimientos operativos estándar y buenas prácticas.
  • Complicado : caracterizado por incógnitas conocidas. Un sistema complicado es la suma de sus partes. En principio, puede descomponerse en componentes más pequeños y simples. Si bien son difíciles, los problemas complicados son teóricamente resolubles con recursos adicionales, experiencia especializada, técnicas analíticas, reduccionistas, de simplificación y descomposición, planificación de escenarios y la aplicación de buenas prácticas. [ 60 ] [ 61 ]
  • Los sistemas complejos se caracterizan por incógnitas desconocidas y por la emergencia de fenómenos. Si bien pueden descubrirse patrones, estos no son evidentes. Un sistema complejo puede describirse mediante la afirmación de Euclides de que el todo es mayor que la suma de sus partes.
  • Proyectos realmente complejos , también conocidos como muy complejos o caóticos: se caracterizan por lo desconocido. No se pueden discernir patrones en los proyectos realmente complejos. Las causas y los efectos no están claros ni siquiera en retrospectiva. Parafraseando a Aristóteles , un sistema muy complejo es diferente de la suma de sus partes. [ 62 ]

Al aplicar el descubrimiento en la medición de la complejidad del trabajo descrito en la teoría de la organización requerida y los sistemas estratificados, Elliott Jaques clasifica los proyectos y el trabajo del proyecto (etapas, tareas) en siete niveles básicos de complejidad del proyecto basados ​​en criterios tales como el lapso de tiempo de discreción y la complejidad del resultado de un proyecto: [ 63 ] [ 64 ]

  • Proyecto de nivel 1: mejorar el resultado directo de una actividad (cantidad, calidad, tiempo) dentro de un proceso empresarial, con un plazo de finalización previsto de hasta 3 meses.
  • Proyecto de nivel 2: desarrollar y mejorar el cumplimiento de un proceso empresarial, con un plazo de finalización previsto de entre 3 meses y 1 año.
  • Proyecto de nivel 3: desarrollar, modificar y mejorar un proceso empresarial con un plazo de finalización previsto de 1 a 2 años.
  • Proyecto de nivel 4: desarrollar, modificar y mejorar un sistema funcional con un plazo de finalización previsto de 2 a 5 años.
  • Proyecto de nivel 5: desarrollar, modificar y mejorar un conjunto de sistemas funcionales o funciones empresariales, con un plazo de finalización previsto de entre 5 y 10 años.
  • Proyecto de nivel 6: desarrollar, modificar y mejorar toda una cadena de valor de una empresa, con un plazo de finalización previsto de entre 10 y 20 años.
  • Proyecto de nivel 7: desarrollar, cambiar y mejorar múltiples cadenas de valor de una empresa con un tiempo de finalización previsto de 20 a 50 años. [ 65 ]

Los beneficios de medir la complejidad del proyecto radican en mejorar la viabilidad del personal del proyecto al relacionar el nivel de complejidad del proyecto con un tiempo de finalización efectivo previsto, con el nivel de capacidad respectivo del director del proyecto y de los miembros del proyecto. [ 66 ]

Complejidad positiva, apropiada (necesaria) y negativa

El modelo de complejidad Positiva, Apropiada y Negativa propuesto por Stefan Morcov [ 62 ]

De forma similar a la Ley de la variedad necesaria y la Ley de la complejidad necesaria , la complejidad del proyecto a veces es requerida para que el proyecto alcance sus objetivos, y a veces tiene resultados beneficiosos. Basándose en los efectos de la complejidad, Stefan Morcov propuso su clasificación como positiva, apropiada o negativa. [ 67 ] [ 62 ]

  • La complejidad positiva es aquella que agrega valor al proyecto y cuya contribución al éxito del mismo compensa las consecuencias negativas asociadas.
  • La complejidad apropiada (o necesaria) es aquella que se requiere para que el proyecto alcance sus objetivos, o cuya contribución al éxito del proyecto compensa los efectos negativos, o cuyo costo de mitigación supera las manifestaciones negativas.
  • La complejidad negativa es aquella que dificulta el éxito de un proyecto.

Gerentes de proyecto

Un director de proyecto es un profesional en el campo de la gestión de proyectos. Muchos otros campos, como la ingeniería de producción, la ingeniería de diseño y la industria pesada, también cuentan con directores de proyecto.

Éxito del proyecto frente al rendimiento del proyecto

Existe una tendencia a confundir el éxito del proyecto con el éxito de la gestión del proyecto. El éxito del proyecto tiene dos perspectivas:

  • la perspectiva del proceso, es decir, la entrega de resultados eficientes; normalmente se denomina rendimiento de la gestión de proyectos o eficiencia del proyecto.
  • la perspectiva del resultado, es decir, la obtención de resultados beneficiosos; generalmente se denomina desempeño del proyecto (a veces simplemente éxito del proyecto). [ 68 ] [ 69 ] [ 70 ]

Los criterios de éxito de la gestión de proyectos difieren de los criterios de éxito del proyecto en sí. Se considera que la gestión de un proyecto es exitosa si este se completa dentro del plazo acordado, cumpliendo con el alcance y el presupuesto establecidos. Además de las restricciones triples, se han considerado múltiples restricciones para garantizar el éxito del proyecto. Sin embargo, estas restricciones, ya sean triples o múltiples, solo indican medidas de eficiencia del proyecto, que son, de hecho, los criterios de éxito de la gestión de proyectos durante su ciclo de vida.

Los criterios a priori omiten los resultados posteriores a la finalización del proyecto, que comprenden cuatro niveles: éxito del producto (producto), éxito de los beneficios (resultados) y éxito del impacto (estratégico) durante el ciclo de vida del producto. Estos criterios de éxito a posteriori indican las medidas de eficacia del producto, servicio o resultado del proyecto, una vez finalizado y entregado el proyecto. Este marco de éxito multinivel general para proyectos, programas y portafolios fue desarrollado por Paul Bannerman en 2008. [ 71 ] En otras palabras, se dice que un proyecto es exitoso cuando logra el caso de negocio esperado, el cual debe identificarse y definirse claramente durante la concepción y selección del proyecto, antes de comenzar la fase de desarrollo. Este marco de éxito multinivel se ajusta a la teoría del proyecto como una transformación representada como entrada-proceso/actividad-producto-resultado-impacto para generar el valor previsto. Emanuel Camilleri, en 2011, clasifica todos los factores críticos de éxito y fracaso en grupos y los relaciona con los criterios de éxito multinivel para generar valor de negocio. [ 72 ]

Un ejemplo de indicador de desempeño utilizado en relación con la gestión de proyectos es la "lista de proyectos encargados" o "lista de proyectos pendientes". [ 73 ]

Gestión de riesgos

El Departamento de Defensa de los Estados Unidos afirma que "Costo, Cronograma, Desempeño y Riesgo" son los cuatro elementos a través de los cuales los profesionales de adquisiciones del Departamento de Defensa toman decisiones y monitorean el estado del programa. [ 74 ] También existen estándares internacionales . La gestión de riesgos aplica la identificación proactiva (ver herramientas ) de problemas futuros y la comprensión de sus consecuencias, lo que permite tomar decisiones predictivas sobre los proyectos. El sistema ERM desempeña un papel en la gestión general de riesgos. [ 75 ]

estructura de desglose del trabajo y otras estructuras de desglose

La estructura de desglose del trabajo (EDT) es una estructura de árbol que muestra una subdivisión de las actividades necesarias para lograr un objetivo  , por ejemplo, una cartera, un programa, un proyecto y un contrato. La EDT puede estar orientada al hardware, al producto, al servicio o al proceso (véase un ejemplo en una estructura de informes de la NASA (2001) ). [ 76 ] Además de la EDT para la gestión del alcance del proyecto, existen la estructura de desglose organizacional (organigrama) , la estructura de desglose de costos y la estructura de desglose de riesgos .

Una EDT se puede desarrollar comenzando con el objetivo final y subdividiéndolo sucesivamente en componentes manejables en términos de tamaño, duración y responsabilidad (por ejemplo, sistemas, subsistemas, componentes, tareas, subtareas y paquetes de trabajo), que incluyen todos los pasos necesarios para lograr el objetivo. [ 33 ]

La estructura de desglose del trabajo proporciona un marco común para el desarrollo natural de la planificación y el control generales de un contrato y es la base para dividir el trabajo en incrementos definibles a partir de los cuales se puede desarrollar la declaración del trabajo y establecer informes técnicos, de cronograma, de costos y de horas de trabajo. [ 76 ] La estructura de desglose del trabajo se puede mostrar de dos formas: como una tabla con subdivisión de tareas o como un organigrama cuyos nodos inferiores se denominan "paquetes de trabajo".

Es un elemento esencial para evaluar la calidad de un plan y un elemento inicial que se utiliza durante la planificación del proyecto. Por ejemplo, se utiliza una EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) al programar el proyecto, de modo que se pueda registrar y controlar el uso de los paquetes de trabajo.

De forma similar a la estructura de desglose del trabajo (EDT), otras técnicas y herramientas de descomposición son: la estructura de desglose de la organización (EDO), la estructura de desglose del producto (EDP), la estructura de desglose de costos (EDC), la estructura de desglose de riesgos (EDR) y la estructura de desglose de recursos (EDR). [ 77 ] [ 62 ]

Normas internacionales

Existen varios estándares de gestión de proyectos, entre ellos:

  • Las normas ISO 9000 , una familia de normas para sistemas de gestión de la calidad, y la ISO 10006 :2003, para sistemas de gestión de la calidad y directrices para la gestión de la calidad en proyectos.
  • ISO 21500 :2012 – Guía para la gestión de proyectos . Esta es la primera norma internacional relacionada con la gestión de proyectos publicada por ISO. Otras normas de la familia 21500 incluyen: 21503:2017 Guía para la gestión de programas ; 21504:2015 Guía para la gestión de carteras ; 21505:2017 Guía para la gobernanza ; 21506:2018 Vocabulario ; 21508:2018 Gestión del valor ganado en la gestión de proyectos y programas ; y 21511:2018 Estructuras de desglose del trabajo para la gestión de proyectos y programas.
  • ISO 21502:2020 Gestión de proyectos, programas y carteras: Guía para la gestión de proyectos
  • ISO 21503:2022 Gestión de proyectos, programas y carteras — Guía sobre gestión de programas
  • ISO 21504:2015 Gestión de proyectos, programas y carteras – Guía para la gestión de carteras
  • ISO 21505:2017 Gestión de proyectos, programas y carteras - Guía sobre gobernanza
  • ISO 31000 :2009 – Gestión de riesgos.
  • ISO/IEC/IEEE 16326:2009 – Ingeniería de sistemas y software—Procesos del ciclo de vida—Gestión de proyectos [ 78 ]
  • Nivel básico de competencias individuales (ICB) de la Asociación Internacional de Gestión de Proyectos (IPMA). [ 79 ]
  • Modelo de Madurez de Capacidades (CMM) del Instituto de Ingeniería de Software .
  • GAPPS, Alianza Global para los Estándares de Desempeño de Proyectos : un estándar de código abierto que describe las COMPETENCIAS para los gerentes de proyectos y programas.
  • Método HERMES , método suizo general de gestión de proyectos, seleccionado para su uso en Luxemburgo y en organizaciones internacionales.
  • El enfoque del marco lógico (EFL), que es popular en las organizaciones de desarrollo internacional.
  • Guía PMBOK del Project Management Institute (PMI).
  • PRINCE2 de AXELOS .
  • PM 2 : Metodología de gestión de proyectos desarrollada por la [Comisión Europea]. [ 80 ]
  • Procedimientos para la formulación y gestión de proyectos (PPFM) del Ministerio de Defensa de la India [ 81 ]
  • Proceso de Software en Equipo (TSP) del Instituto de Ingeniería de Software .
  • Marco de Gestión de Costos Totales , la metodología de AACE International para la gestión integrada de portafolios, programas y proyectos.
  • Modelo V , un método original de desarrollo de sistemas.

Gestión de programas y redes de proyectos

Algunos proyectos, ya sean idénticos o diferentes, pueden gestionarse como programas. Un programa es un conjunto de proyectos que comparten un objetivo y unas metas comunes. Si bien los proyectos individuales tienen un alcance y un cronograma claramente definidos, los objetivos y la duración de un programa se definen con un menor nivel de detalle.

Además de los programas y las carteras, otras estructuras que combinan sus diferentes características son: redes de proyectos, megaproyectos o megaprogramas.

Una red de proyectos es un proyecto temporal formado por varias fases distintas y evolutivas, que trascienden las líneas organizativas. Los megaproyectos y megaprogramas se definen como excepcionales en términos de tamaño, costo, atención pública y política, y competencias requeridas. [ 62 ]

Gestión de cartera de proyectos

Un número creciente de organizaciones está utilizando lo que se conoce como gestión de cartera de proyectos (PPM) como un medio para seleccionar los proyectos adecuados y luego utilizar técnicas de gestión de proyectos [ 82 ] como medio para entregar los resultados en forma de beneficios a la organización pública, privada o sin fines de lucro que los ejecuta.

Las carteras son conjuntos de proyectos similares. La gestión de carteras favorece la eficiencia a escala, el aumento de las tasas de éxito y la reducción de los riesgos del proyecto, mediante la aplicación de técnicas estandarizadas similares a todos los proyectos de la cartera, a través de un grupo de profesionales de la gestión de proyectos que comparten herramientas y conocimientos comunes. Las organizaciones suelen crear oficinas de gestión de proyectos como estructura organizativa para respaldar la gestión de carteras de proyectos de forma estructurada. [ 62 ]

Software de gestión de proyectos

El software de gestión de proyectos es un software que se utiliza para ayudar a planificar, organizar y administrar recursos, desarrollar estimaciones de recursos e implementar planes. Dependiendo de la sofisticación del software, la funcionalidad puede incluir estimación y planificación, programación , control de costos y gestión presupuestaria , asignación de recursos , software de colaboración , comunicación , toma de decisiones , flujo de trabajo , riesgo , calidad, documentación y/o sistemas de administración. [ 83 ] [ 84 ] Una comparación de software de gestión de proyectos muestra las diferentes características incluidas en los distintos programas.

Gestión de proyectos virtuales

La gestión de programas virtuales (VPM) es la gestión de un proyecto realizado por un equipo virtual , aunque rara vez se refiere a un proyecto que implementa un entorno virtual. [ 85 ] Se observa que gestionar un proyecto virtual es fundamentalmente diferente de gestionar proyectos tradicionales, [ 86 ] combinando las preocupaciones del trabajo remoto y la colaboración global (cultura, zonas horarias, idioma). [ 87 ]

Véase también

Liza

Referencias

  1. ↑ Phillips, Joseph (2004). Guía de estudio para el examen PMP (Project Management Professional) . McGraw-Hill/Osborne. pág.  354. ISBN 0072230622.
  2. ↑ Baratta, Angelo (2006). "La triple restricción, una triple ilusión" . PMI . Recuperado el 22 de diciembre de 2022 .
  3. ↑ Nokes, Sebastian; Kelly, Sean (2007). La guía definitiva para la gestión de proyectos: El camino rápido para terminar el trabajo a tiempo y dentro del presupuesto . Pearson Education. Prentice Hall Financial Times. ISBN 9780273710974.
  4. ↑ "¿Qué es la gestión de proyectos?" . Project Management Institute . Consultado el 4 de junio de 2014 .
  5. ↑ Dinsmore, Paul C.; Cooke-Davies, Terence J. (4 de noviembre de 2005). Proyectos bien ejecutados: De la estrategia empresarial a la implementación exitosa de proyectos . Wiley. pág. 35. ISBN  0787971138.
  6. ↑ Cattani, Gino; Ferriani, Simone; Frederiksen, Lars; Täube, Florian (2011). Organización basada en proyectos y gestión estratégica . Avances en gestión estratégica. Vol. 28. Leeds, Inglaterra: Emerald. ISBN  978-1780521930.
  7. ↑ Lock, Dennis. Gestión de proyectos (9.ª ed.). ISBN  9780566087721.
  8. ↑ Kwak, Young-Hoon (2005). «Una breve historia de la gestión de proyectos». En Elias G. Carayannis (ed.). La historia de la gestión de proyectos . Bloomsbury Academic. ISBN 1567205062.
  9. ↑ Cleland, David; Gareis, Roland (25 de mayo de 2006). "1: La evolución de la gestión de proyectos". Manual global de gestión de proyectos . McGraw-Hill Education. ISBN 0071460454.
  10. ↑ Stevens, Martin (2002). Rutas de gestión de proyectos . Asociación para la Gestión de Proyectos. pág. xxii. ISBN  190349401X.
  11. ↑ Marsh, Edward R. (1975). "El Harmonogram de Karol Adamiecki". The Academy of Management Journal . 18 (2): 358– 364. JSTOR 255537 . 
  12. ↑ Witzel, Morgen (2003). Cincuenta figuras clave en la gestión . Psychology Press. págs. 96–101 . ISBN  0415369770.
  13. ↑ Cleland, David; Gareis, Roland (25 de mayo de 2006). Manual de gestión de proyectos globales: Planificación, organización y control de proyectos internacionales . McGraw-Hill Education. págs. 1–4 . ISBN  0071460454Fue en la década de 1950 cuando la gestión de proyectos fue reconocida formalmente como una contribución distinta derivada de la disciplina de la administración.
  14. ↑ Malcolm, DG; Roseboom, JH; Clark, CE; Fazar, W. (1959). "Aplicación de una técnica para la evaluación de programas de investigación y desarrollo" (PDF) . Operations Research . 7 (5): 646– 669. Bibcode : 1959OpRes...7..646M . doi : 10.1287/opre.7.5.646 .
  15. ↑ Harrison, FL; Lock, Dennis (2004). Gestión avanzada de proyectos: un enfoque estructurado . Gower Publishing. pág. 34. ISBN  0566078228.
  16. ↑ Saladis, FP (2006). "Dando vida a la guía PMBOK®" . Congreso Global del PMI . Seattle, WA: Project Management Institute.
  17. ↑ "Gerente de Construcción Certificado" . CMAA. Archivado del original el 28 de noviembre de 2013. Recuperado el 23 de noviembre de 2013 .
  18. ↑ "Certificado en Gestión de Proyectos de Biotecnología" . Universidad de Washington . Consultado el 23 de noviembre de 2013 .
  19. ↑ Sha, Mandy; Immerwahr, Stephen (19 de febrero de 2018). "Traducción de encuestas: ¿Por qué y cómo deben participar investigadores y gerentes?" . Survey Practice . 11 (2): 1– 10. doi : 10.29115/SP-2018-0016 .
  20. ↑ Sha, Mandy; Childs, Jennifer Hunter (1 de agosto de 2014). "Aplicación de un enfoque de gestión de proyectos a proyectos de investigación mediante encuestas que utilizan métodos cualitativos" . Survey Practice . 7 (4): 1– 8. doi : 10.29115/SP-2014-0021 .
  21. ↑ Esselink, Bert (2000). Guía práctica para la localización . Ámsterdam/Filadelfia: John Benjamins Publishing Company. pág. 428. ISBN  978-9-027-21956-5.
  22. ↑ Mesly, Olivier (15 de diciembre de 2016). Viabilidad del proyecto: Herramientas para descubrir puntos de vulnerabilidad . CRC Press, Taylor & Francis. ISBN 9781498757911..
  23. ↑ Serra, CEM; Kunc, M. (2014). "Gestión de la realización de beneficios y su influencia en el éxito del proyecto y en la ejecución de estrategias empresariales" . International Journal of Project Management . 33 (1): 53– 66. doi : 10.1016/j.ijproman.2014.03.011 .
  24. ↑ "Más allá del método de la ruta crítica" . www.pmi.org . Consultado el 27 de diciembre de 2021 .
  25. ↑ Mahmoudi, Amin; Bagherpour, Morteza; Javed, Saad Ahmed (2021). "Gestión del valor ganado gris: teoría y aplicaciones" . IEEE Transactions on Engineering Management . 68 (6): 1703– 1721. Bibcode : 2021ITEM...68.1703M . doi : 10.1109/tem.2019.2920904 . ISSN 0018-9391 . S2CID 202102868 .  
  26. ↑ Hass, Kathleen B. (Kitty) (2 de marzo de 2010). "Gestión de proyectos complejos demasiado grandes, demasiado largos y demasiado costosos" . PM Times . Consultado el 27 de junio de 2017 .
  27. ↑ Conforto, EC; Salum, F.; Amaral, DC; da Silva, SL; Magnanini de Almeida, L. F (junio de 2014). "¿Puede la gestión ágil de proyectos ser adoptada por industrias distintas al desarrollo de software?". Project Management Journal . 45 (3): 21– 34. doi : 10.1002/pmj.21410 . S2CID 110595660 . 
  28. ↑ Snowden, David J.; Boone, Mary E. (noviembre de 2007). "Un marco de liderazgo para la toma de decisiones" . Harvard Business Review . Recuperado el 27 de junio de 2017 .
  29. ↑ Layton, Mark C.; Morrow, David (16 de abril de 2018). Scrum para Dummies . John Wiley & Sons. pág. 1. ISBN  978-1-119-46769-4. Consultado el 13 de noviembre de 2025 .
  30. ↑ Larman, Craig (2004). Desarrollo ágil e iterativo: Guía para gerentes . Addison-Wesley Professional. pág. 113. ISBN  978-0-13-111155-4. Consultado el 13 de noviembre de 2025 .
  31. ↑ Wysocki, Robert K. (2013). Gestión eficaz de proyectos: tradicional, adaptativa y extrema (Séptima ed.). John Wiley & Sons . ISBN  978-1118729168.
  32. ↑ Royce, Winston W. (25-28 de agosto de 1970). «Gestión del desarrollo de grandes sistemas de software» (PDF) . Documentos técnicos de la Western Electronic Show and Convention (WesCon) . Los Ángeles. Archivado del original (PDF) el 15 de marzo de 2016.
  33. 1 2 Stellman, Andrew; Greene, Jennifer (2005). Gestión de proyectos de software aplicados . O'Reilly Media. ISBN 978-0-596-00948-9Archivado del original el 9 de febrero de 2015.
  34. ↑ McCaffer, Ronald; Harris, Frank (2013). Gestión moderna de la construcción . Wiley-Blackwell. pág. 5. ISBN  978-1118510186OCLC 834624541​​ 
  35. ↑ Oficina de Comercio Gubernamental (1996) Gestión de proyectos exitosos con PRINCE2 , pág. 14
  36. ↑ "OGC – PRINCE2 – Antecedentes" . Archivado del original el 22 de agosto de 2011.
  37. 1 2 3 4 5 6 "Guía de gestión de proyectos" (PDF) . Oficina de Información y Tecnología del Departamento de Asuntos de Veteranos . 2003. Archivado del original el 14 de enero de 2009.
  38. 1 2 3 PMI (2010). Guía del Cuerpo de Conocimientos de Gestión de Proyectos , págs. 27–35.
  39. ↑ Nathan, Peter; Gerald Everett Jones (2003). Certificación PMP para principiantes , pág. 63.
  40. ↑ Kerzner, Harold (2003). Gestión de proyectos: Un enfoque sistémico para la planificación, la programación y el control (8.ª ed.). Wiley. ISBN  0-471-22577-0.
  41. 1 2 Lewis, James P. (2000). The project manager's desk reference: a comprehensive guide to project planning, scheduling, evaluation, and systems . p. 185.
  42. ↑ Eccles, Robert G. (1981). "La cuasiempresa en la industria de la construcción" . Journal of Economic Behavior & Organization . 2 (4): 335– 357. doi : 10.1016/0167-2681(81)90013-5 . ISSN 0167-2681 . 
  43. ↑ Davies, Andrew; Hobday, Michael (2005). The Business of projects: managing innovation in complex products and systems . Cambridge University Press. ISBN 978-0-521-84328-7.
  44. ↑ Gann, David; Salter, Ammon; Dodgson, Mark; Philips, Nelson (2012). "Dentro del mundo del magnate de los proyectos" . MIT Sloan Management Review . 53 (3): 63– 71. ISSN 1532-9194 . 
  45. ↑ Meng, Xianhai (2012). "El efecto de la gestión de relaciones en el desempeño de proyectos en la construcción" . International Journal of Project Management . 30 (2): 188– 198. doi : 10.1016/j.ijproman.2011.04.002 .
  46. ↑ Cohen-Kashi, S.; Rozenes, S.; Ben-Gal, I. "Monitoreo de gestión de proyectos basado en la entropía de duración esperada" (PDF) . En Entropy 2020, 22, 905.
  47. ↑ Becker, Jarg; Kugeler, Martin; Rosemann, Michael (2003). Gestión de procesos: Una guía para el diseño de procesos de negocio . Springer. pág. 27. ISBN  9783540434993.
  48. ^ Schlagheck, Bernhard (2000). Objektorientierte Referenzmodelle für das Prozess- und Projektcontrolling: Grundlagen - Konstruktion - Anwendungsmöglichkeiten . ISBN 978-3-8244-7162-1, pág. 131.
  49. ^ Riedl, Josef E. (1990). Control de proyectos en Forschung und Entwicklung . ISBN 978-3-540-51963-8, pág. 99.
  50. ^ Steinle, Bruch, Lawa (1995). Gestión de proyectos . FAZ Verlagsbereich Wirtschaftsbücher, págs. 136-143.
  51. ↑ Snyder, Cynthia; Frank Parth (2006). Introducción a la gestión de proyectos de TI , págs. 393–397.
  52. ↑ Oficina Nacional de Auditoría, Impulsando la entrega exitosa de grandes proyectos de defensa: Control eficaz de proyectos , publicado el 20 de mayo de 2005, consultado el 17 de noviembre de 2025.
  53. ↑ Abdou, Saed M; Yong, Kuan; Othman, Mohammed (2016). "Influencia de la complejidad del proyecto en el desempeño de la gestión de proyectos: la perspectiva malasia" . MATEC Web of Conferences . 66 : 00065. doi : 10.1051/matecconf/20166600065 . ISSN 2261-236X . 
  54. ↑ Morcov, Stefan; Pintelon, Liliane; Kusters, Rob J. (2020). "Definiciones, características y medidas de la complejidad de los proyectos de TI: una revisión sistemática de la literatura" (PDF) . Revista Internacional de Sistemas de Información y Gestión de Proyectos . 8 (2): 5– 21. doi : 10.12821/ijispm080201 . S2CID 220545211 . 
  55. 1 2 Marle, Franck; Vidal, Ludovic-Alexandre (2016). Managing Complex, High Risk Projects - A Guide to Basic and Advanced Project Management . Londres: Springer-Verlag.
  56. ↑ Vidal, Ludovic-Alexandre; Marle, Franck; Bocquet, Jean-Claude (2011). "Medición de la complejidad de proyectos mediante el Proceso Analítico Jerárquico" (PDF) . International Journal of Project Management . 29 (6): 718– 727. doi : 10.1016/j.ijproman.2010.07.005 . S2CID 111186583 . 
  57. ↑ Vidal, Ludovic-Alexandre; Marle, Franck (2008). "Comprender la complejidad de los proyectos: implicaciones para la gestión de proyectos" (PDF) . Kybernetes . 37 (8): 1094–1110 . doi : 10.1108/03684920810884928 .
  58. ↑ Baccarini, D. (1996). "El concepto de complejidad del proyecto, una revisión". International Journal of Project Management . 14 (4): 201– 204. doi : 10.1016/0263-7863(95)00093-3 .
  59. ↑ Snowden, David J.; Boone, Mary E. (2007). "Un marco de liderazgo para la toma de decisiones" . Harvard Business Review . 85 (11): 68– 76.
  60. ↑ Maurer, Maik (2017). Gestión de la complejidad en el diseño de ingeniería: una introducción . Berlín, Heidelberg: Springer.
  61. ↑ Kurtz, CF; Snowden, David J. (2003). "La nueva dinámica de la estrategia: la construcción de significado en un mundo complejo y complicado". IBM Systems Journal . 42 (3): 462– 483. doi : 10.1147/sj.423.0462 . S2CID 1571304 . 
  62. 1 2 3 4 5 6 Morcov, S. (2021). "Gestión de la complejidad positiva y negativa: diseño y validación de un marco de gestión de la complejidad de proyectos de TI" . Universidad KU Leuven .
  63. ↑ Morris, Peter (1994). La gestión de proyectos . Londres: T. Telford. pág. 317. ISBN  978-0727725936OCLC 30437274​​ 
  64. ↑ Dennis Lock; Lindsay Scott, eds. (2013). Manual Gower sobre personas en la gestión de proyectos . Farnham, Surrey: Gower Publishing. pág. 398. ISBN  978-1409437857OCLC 855019788​​ 
  65. ↑ "PMOs" . www.theprojectmanager.co.za . Consultado el 1 de marzo de 2018 .
  66. ↑ Comisión del Servicio Público Australiano. "Marco del APS para estructuras de gestión óptimas" . Consultado el 1 de marzo de 2018 .
  67. ↑ Morcov, Stefan; Pintelon, Liliane; Kusters, Rob J. (2020). "Gestión de la complejidad de proyectos de TI basada en fuentes y efectos: positivos, apropiados y negativos" (PDF) . Actas de la Academia Rumana - Serie A. 21 ( 4): 329– 336.
  68. ↑ Daniel, Pierre A.; Daniel, Carole (enero de 2018). "Complejidad, incertidumbre y modelos mentales: De un paradigma de regulación a un paradigma de emergencia en la gestión de proyectos". International Journal of Project Management . 36 (1): 184– 197. doi : 10.1016/j.ijproman.2017.07.004 .
  69. ↑ Pinto, Jeffrey K.; Winch, Graham (1 de febrero de 2016). "La desestabilización de la 'ciencia establecida': El pasado y el futuro de la gestión de proyectos". International Journal of Project Management . 34 (2): 237– 245. doi : 10.1016/j.ijproman.2015.07.011 .
  70. ↑ Morcov, Stefan (6 de abril de 2021). "Éxito del proyecto frente al desempeño de la gestión del proyecto" .
  71. ↑ Bannerman, PL (2008). "Definiendo el éxito de un proyecto: un marco multinivel" . Definiendo el futuro de la gestión de proyectos . Varsovia, Polonia: Project Management Institute.
  72. ↑ Camilleri, Emanuel (2011). Éxito del proyecto: factores críticos y comportamientos . Gower Publishing, Ltd.
  73. ↑ The KPI Institute, «KPI del día: Consultoría empresarial (BC): $ Pendientes de proyectos encargados». Performance Magazine , 16 de marzo de 2021. Consultado el 23 de diciembre de 2022.
  74. ↑ "DoDD 5000.01" (PDF) . Departamento de Defensa de los Estados Unidos. Archivado del original (PDF) el 25 de agosto de 2009. Consultado el 20 de noviembre de 2007 .
  75. ↑ "Eliminar el riesgo de la gestión de riesgos: Enfoque holístico para la gestión de riesgos empresariales" . Strategic Direction . 32 (5): 28–30 . 1 de enero de 2016. doi : 10.1108/SD-02-2016-0030 . ISSN 0258-0543 . 
  76. ^ NASA NPR 9501.2D . 23 de mayo de 2001.
  77. ↑ Levine, HA (1993). "Haciendo el weebis y el obis: ¿nuevos bailes para los gerentes de proyectos?" PM Network , 7(4), 35–38.
  78. ↑ Ingeniería de sistemas y software ISO/IEC/IEEE - Procesos del ciclo de vida - Gestión de proyectos . doi : 10.1109/IEEESTD.2009.5372630 . ISBN 978-0-7381-6116-7.
  79. ↑ Línea base de competencias individuales para la gestión de proyectos, programas y portafolios (PDF) . Asociación Internacional de Gestión de Proyectos (IPMA). 2015. ISBN 978-94-92338-01-3.
  80. ↑ Comisión Europea. PM 2 : Metodología de gestión de proyectos desarrollada por la Comisión Europea.
  81. ↑ Mohindra, T., & Srivastava, M. (2019). "Análisis comparativo de marcos de gestión de proyectos y propuesta para organizaciones orientadas a proyectos". PM World Journal , VIII(VIII).
  82. ↑ Hamilton, Albert (2004). Manual de procedimientos de gestión de proyectos . TTL Publishing, Ltd. ISBN 0-7277-3258-7
  83. ↑ PMBOK 4.ª ed . PMI, Project Management Inst. 2008. pág. 443. ISBN  978-1933890517.
  84. ↑ Kendrick, Tom (2013). The Project Management Tool Kit: 100 Tips and Techniques for Getting the Job Done Right , Tercera edición. AMACOM Books. ISBN 9780814433454
  85. ↑ Curlee, Wanda (2011). La oficina virtual de gestión de proyectos: mejores prácticas, métodos probados . Management Concepts Press.
  86. ↑ Khazanchi, Deepak (2005). Patrones de gestión eficaz de proyectos en proyectos virtuales: un estudio exploratorio . Project Management Institute. ISBN 9781930699830Archivado del original el 23 de octubre de 2013.
  87. ^ Velagapudi, Mridula (13 de abril de 2012). "Por qué no se puede evitar la gestión de proyectos virtuales a partir de 2012" .
  • Directrices para la gestión de proyectos del Departamento de Negocios, Empresas y Reforma Regulatoria del Reino Unido (BERR)
  • Logotipo de Wikimedia CommonsContenido multimedia relacionado con la gestión de proyectos en Wikimedia Commons.
Lecturas relacionadas
6 articulos
Early 19th-century German ledgerPresupuestoUn presupuesto es un plan de cálculo , generalmente aunque no siempre financiero , para un período definido , a menudo un año o un mes. Un presupue...Investigación de operacionesInvestigación de operacionesLa investigación de operaciones ( en inglés británico : operating research ) ( código de especialidad de la Fuerza Aérea de los EE. UU .: análisis ...Asignación de recursosAsignación de recursosEn economía , la asignación de recursos es la asignación de los recursos disponibles a diversos usos. En el contexto de una economía en su conjunto...ProyectoProyectoUn proyecto es un tipo de tarea, que generalmente implica investigación o diseño, que se planifica cuidadosamente para lograr un objetivo específic...GestiónGestiónLa gestión (o gerencia ) es la administración de organizaciones, ya sean empresas , organizaciones sin fines de lucro o entidades gubernamentales a...Ingeniería civilIngeniería civilIngenieros civiles de la Autoridad del Valle de Tennessee supervisan la hidráulica de un modelo a escala de la presa Tellico La ingeniería civil es...