Gobernanza del proyecto

La gobernanza del proyecto es el marco de gestión dentro del cual se toman las decisiones del proyecto. La gobernanza del proyecto es un elemento fundamental de cualquier proyecto, ya que las responsabilidades y obligaciones asociadas con las actividades habituales de una organización se establecen en sus acuerdos de gobernanza organizacional; rara vez existe un marco equivalente para gobernar el desarrollo de sus inversiones de capital (proyectos). Por ejemplo, el organigrama proporciona una buena indicación de quién en la organización es responsable de cualquier actividad operativa particular que lleve a cabo la organización. Pero a menos que una organización haya desarrollado específicamente una política de gobernanza del proyecto, es probable que no exista un organigrama de ese tipo para la actividad de desarrollo del proyecto.

Por lo tanto, la función de la gobernanza de proyectos es proporcionar un marco de toma de decisiones que sea lógico, sólido y repetible para gobernar las inversiones de capital de una organización. De esta manera, una organización tendrá un enfoque estructurado para llevar a cabo tanto sus actividades habituales como sus actividades de cambio de negocio o de proyecto.

El marco de toma de decisiones se sustenta en tres pilares:

Esto se refiere a la estructura del comité de gobernanza. En primera instancia, la Junta de Gastos de Capital aprueba los recursos (capital, humanos y otros) para los proyectos. En segundo lugar, el comité de cartera garantiza que se seleccionen los proyectos adecuados. Además de la existencia de una Junta de Proyecto ^[1] o un Comité de Dirección de Proyecto , el entorno de gobernanza más amplio puede incluir varios grupos de partes interesadas y quizás grupos de usuarios. Además, puede haber un Programa, que gobierne un grupo de proyectos relacionados, de los cuales este es uno, y posiblemente alguna forma de grupo de toma de decisiones de cartera. Los derechos de decisión de todos estos comités y cómo se relacionan deben establecerse en la documentación de políticas y procedimientos. De esta manera, la gobernanza del proyecto puede integrarse en el ámbito de gobernanza más amplio.

Los demás órganos rectores son los siguientes:

• Gestión funcional responsable de la gobernanza táctica de los miembros del equipo del proyecto y de su trabajo y resultados .
• Equipo de proyecto para la gobernanza operativa de los recursos y actividades del proyecto
• Funciones de revisión y auditoría como gobernanza de procesos independientes y calidad de los entregables y de la información.
• Auditoría financiera para auditoría de cumplimiento financiero independiente

La eficacia de la estructura del comité depende de las personas que lo integran. La composición del comité está determinada por la naturaleza del proyecto (otros factores entran en juego al determinar la composición de las juntas de programas y carteras), lo que a su vez determina qué roles organizacionales deben estar representados en el comité.

Se trata de la información que informa a los tomadores de decisiones y consiste en informes periódicos sobre el proyecto, problemas y riesgos que ha escalado el gerente del proyecto y ciertos documentos clave que describen el proyecto, el más importante de los cuales es el caso de negocios.

Los marcos de gobernanza de proyectos deben basarse en una serie de principios básicos para garantizar su eficacia.

La responsabilidad más fundamental de un proyecto es la responsabilidad por el éxito del mismo. Un proyecto sin una comprensión clara de quién asume la responsabilidad por su éxito no tiene un liderazgo claro. Sin una responsabilidad clara por el éxito del proyecto, no hay una persona que dirija la solución de los problemas difíciles que acosan a todos los proyectos en algún momento de su vida. También se ralentiza el proyecto durante la fase crucial de inicio del proyecto, ya que no hay una persona que tome las decisiones importantes necesarias para colocar el proyecto sobre una base sólida. El concepto de un único responsable es el primer principio de una gobernanza eficaz del proyecto.

Sin embargo, no basta con nombrar a alguien para que rinda cuentas: la rendición de cuentas adecuada para el éxito del proyecto es el tema del Principio 2.

A menudo, las organizaciones promueven la asignación del rol de propietario del proyecto al propietario del servicio o al propietario del activo con el objetivo de brindar más certeza de que el proyecto satisfará las necesidades fundamentales de estos propietarios, lo que también es una medida crítica del éxito del proyecto. Sin embargo, el resultado de este enfoque puede implicar inclusiones innecesarias en el alcance y la imposibilidad de cumplir con los requisitos alternativos de las partes interesadas y los clientes:

1. El beneficio de la duda corresponde al interesado asignado con la responsabilidad de propietario del proyecto, sesgando el resultado del proyecto;
2. Los requisitos del propietario del proyecto reciben menos escrutinio, lo que reduce la innovación y la eficiencia de los resultados;
3. Diferentes conjuntos de habilidades rodean la propiedad del proyecto, la propiedad de los activos y la propiedad del servicio, lo que pone en riesgo la toma de decisiones y los procedimientos sólidos del proyecto;
4. Las necesidades operativas siempre prevalecen, lo que pone en riesgo el proyecto de ser descuidado en esos momentos;
5. Las contingencias del proyecto corren el riesgo de ser asignadas a un alcance adicional para la propiedad del proyecto asignada a las partes interesadas.

El único mecanismo probado para garantizar que los proyectos satisfagan las necesidades de los clientes y las partes interesadas, y al mismo tiempo optimicen la relación calidad-precio, es asignar la propiedad del proyecto a una parte especializada que, de otro modo, no sería una parte interesada en el proyecto. Este es el principio n.° 2 de la gobernanza de proyectos.

El propietario del proyecto se compromete en términos claros que describen las áreas de resultados clave de la organización y la visión de la organización sobre las partes interesadas clave del proyecto. A menudo, las organizaciones establecen un Comité de Gobernanza de Proyectos, que identifica la existencia de proyectos y designa a los propietarios de proyectos lo antes posible en la vida de un proyecto, establece Consejos de Proyecto que forman la base de la participación de los clientes y las partes interesadas, establece las áreas de resultados clave para un proyecto en consonancia con los valores de la organización y supervisa el desempeño de los proyectos. Estos parámetros se detallan comúnmente en un Plan de Gobernanza del Proyecto que permanece vigente durante la vida del proyecto (y es distinto de un Plan de Gestión del Proyecto que es más detallado y solo entra en vigencia durante el desarrollo del proyecto).

Los proyectos tienen muchas partes interesadas y un marco de gobernanza de proyectos eficaz debe abordar sus necesidades. El siguiente principio trata de la manera en que esto debería ocurrir.

Se puede pensar que la eficacia de la toma de decisiones de un comité es inversamente proporcional a su tamaño. Los comités grandes no sólo pueden no tomar decisiones oportunas, sino que las que toman suelen ser poco meditadas debido a la dinámica particular del grupo en juego.

A medida que los foros de toma de decisiones de proyectos aumentan de tamaño, tienden a transformarse en grupos de gestión de las partes interesadas . Cuando aumenta el número de asistentes, se reduce la comprensión detallada de cada asistente de los problemas críticos del proyecto. Muchos de los presentes asisten no para tomar decisiones, sino como una forma de averiguar qué está sucediendo en el proyecto. No sólo no hay tiempo suficiente para que cada persona exponga su punto de vista, sino que aquellos con la contribución más válida deben competir por el tiempo y la influencia con aquellos que sólo tienen una participación periférica en el proyecto. Además, no todos los presentes tendrán el mismo nivel de comprensión de los problemas y, por lo tanto, se pierde tiempo poniendo a todos al día sobre los temas particulares que se están discutiendo. Por lo tanto, a todos los efectos, los grandes comités de proyectos se constituyen más como un foro de gestión de las partes interesadas que como un foro de toma de decisiones del proyecto. Este es un problema importante cuando el proyecto depende del comité para tomar decisiones oportunas.

No cabe duda de que ambas actividades, la toma de decisiones y la gestión de las partes interesadas, son esenciales para el éxito del proyecto. La cuestión es que son dos actividades separadas y deben tratarse como tales. Este es el tercer principio de una gobernanza eficaz del proyecto. Si se puede lograr esta separación, se evitará que el foro de toma de decisiones se vea congestionado por numerosas partes interesadas, restringiendo su participación a aquellas partes interesadas seleccionadas que son absolutamente fundamentales para el éxito del proyecto.

Siempre existe la preocupación de que esta solución genere un problema mayor si las partes interesadas descontentas no consideran que se están satisfaciendo sus necesidades. Cualquier mecanismo de gestión de las partes interesadas que se establezca debe abordar adecuadamente las necesidades de todas las partes interesadas del proyecto. Deberá captar sus aportes y opiniones y abordar sus inquietudes de manera satisfactoria. Esto se puede lograr en parte mediante la presidencia de los grupos de partes interesadas clave por parte del presidente de la Junta del Proyecto. Esto garantiza que las partes interesadas tengan al propietario del proyecto (o SRO) para defender sus problemas e inquietudes dentro de la Junta del Proyecto.

Las estructuras de gobernanza de proyectos se establecen precisamente porque se reconoce que las estructuras organizacionales no proporcionan el marco necesario para ejecutar un proyecto. Los proyectos requieren flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones, y los mecanismos jerárquicos asociados a los organigramas no lo permiten. Las estructuras de gobernanza de proyectos superan este problema al sacar a los principales responsables de la toma de decisiones de la estructura organizacional y ubicarlos en un foro, evitando así el proceso de toma de decisiones en serie asociado a las jerarquías.

En consecuencia, el marco de gobernanza del proyecto establecido para un proyecto debe permanecer separado de la estructura de la organización. Se reconoce que la organización tiene requisitos válidos en términos de presentación de informes y participación de las partes interesadas. Sin embargo, los mecanismos de presentación de informes específicos establecidos por el proyecto pueden abordar lo primero y el marco de gobernanza del proyecto debe abordar lo segundo. Lo que se debe evitar es la situación en la que las decisiones del comité directivo o la junta del proyecto deben ser ratificadas por una o más personas de la organización fuera de ese foro de toma de decisiones del proyecto; ya sea incluyendo a estas personas como miembros del órgano de toma de decisiones del proyecto o empoderando plenamente al comité directivo/junta del proyecto actual. El comité directivo/junta del proyecto es responsable de aprobar, revisar el progreso y entregar los resultados del proyecto y sus beneficios previstos, por lo tanto, debe tener capacidad para tomar decisiones, lo que puede comprometer recursos y fondos fuera del plan original. Este es el principio final de una gobernanza eficaz del proyecto.

La adopción de este principio minimizará la toma de decisiones en múltiples niveles y los retrasos e ineficiencias asociados a ella. Garantizará que el órgano de toma de decisiones del proyecto esté facultado para tomar decisiones en el momento oportuno. ^[2]

La junta directiva tiene la responsabilidad general de la gobernanza de la gestión de proyectos. Las funciones, responsabilidades y criterios de desempeño para la gobernanza de la gestión de proyectos están claramente definidos. Se aplican mecanismos de gobernanza disciplinados, respaldados por métodos y controles apropiados, durante todo el ciclo de vida del proyecto. Se demuestra una relación coherente y de apoyo entre la estrategia empresarial general y la cartera de proyectos.

Todos los proyectos cuentan con un plan aprobado que contiene los puntos de autorización, en los que se revisa y aprueba el análisis de negocio. Las decisiones tomadas en los puntos de autorización se registran y se comunican. Los miembros de los órganos de autorización delegados tienen suficiente representación, competencia, autoridad y recursos para permitirles tomar decisiones adecuadas. El análisis de negocio del proyecto se sustenta en información relevante y realista que proporciona una base fiable para tomar decisiones de autorización. La junta directiva o sus agentes delegados deciden cuándo es necesario un escrutinio independiente de los proyectos y de los sistemas de gestión de proyectos, y llevan a cabo dicho escrutinio en consecuencia.

Existen criterios claramente definidos para informar sobre el estado del proyecto y para la escalada de riesgos y problemas a los niveles requeridos por la organización. La organización fomenta una cultura de mejora y de divulgación interna franca de la información del proyecto. Las partes interesadas del proyecto participan en un nivel acorde con su importancia para la organización y de una manera que fomenta la confianza. ^[3]

Se define como multipropiedad a un proyecto en el que la junta directiva comparte el control final con otras partes. Los principios son: ^[4]

• Deberían existir acuerdos de gobernanza acordados formalmente
• Debe haber un único punto de toma de decisiones para el proyecto.
• Debe existir una asignación clara e inequívoca de autoridad para representar el proyecto en los contactos con los propietarios, las partes interesadas y terceros.
• El análisis de negocio del proyecto debe incluir definiciones acordadas y actuales de los objetivos del proyecto, el papel de cada propietario, sus incentivos, insumos, autoridad y responsabilidad.
• Cada propietario debe asegurarse de que la competencia y las obligaciones legales y los acuerdos de gobernanza interna de los copropietarios sean compatibles con sus estándares aceptables de gobernanza para el proyecto.
• Deberían existir puntos de autorización de proyectos y restricciones limitantes para dar a los propietarios el grado necesario de control sobre el proyecto.
• Debería haber un reconocimiento acordado y una asignación o distribución de recompensas y riesgos teniendo en cuenta la capacidad de influir en el resultado y creando incentivos para fomentar el comportamiento cooperativo.
• El liderazgo del proyecto debe aprovechar las sinergias que surgen de la propiedad múltiple y debe gestionar activamente las posibles fuentes de conflicto o ineficiencia.
• Debe existir un acuerdo formal que defina el proceso que se invocará y las consecuencias para los activos y los propietarios cuando se considere un cambio material de propiedad.
• Los informes, tanto durante el proyecto como durante la obtención de beneficios, deben proporcionar datos honestos, oportunos, realistas y relevantes sobre el progreso, los logros, las previsiones y los riesgos en la medida necesaria para una buena *gobernanza por parte de los propietarios.
• Debería existir un mecanismo que permita invocar una revisión o escrutinio independiente cuando ello redunde en beneficio de los intereses legítimos de uno o más de los propietarios del proyecto.
• Debe existir un proceso de resolución de disputas acordado entre los propietarios que no ponga en peligro el logro de los objetivos del proyecto.

Un papel clave en la gobernanza del proyecto es el del patrocinador del proyecto . El patrocinador del proyecto tiene tres áreas principales de responsabilidad: la junta directiva, el gerente del proyecto y las partes interesadas del proyecto.

Para la junta, el patrocinador proporciona liderazgo en cultura y valores, es dueño del caso de negocios, mantiene el proyecto alineado con la estrategia de la organización y la dirección de la cartera, gobierna el riesgo del proyecto, trabaja con otros patrocinadores, se enfoca en la realización de beneficios, recomienda oportunidades para optimizar los costos/beneficios, asegura la continuidad del patrocinio, brinda garantías y proporciona retroalimentación y lecciones aprendidas.

Para el director de proyecto, el patrocinador proporciona decisiones oportunas, aclara el marco de toma de decisiones, aclara las prioridades y la estrategia del negocio, comunica cuestiones de negocio, proporciona recursos, genera confianza, gestiona las relaciones y promueve el trabajo ético.

Para otras partes interesadas del proyecto, el patrocinador del proyecto involucra a las partes interesadas, gobierna las comunicaciones con las partes interesadas, dirige la relación con el cliente, dirige la gobernanza de los usuarios, dirige la gobernanza de los proveedores y arbitra entre las partes interesadas. ^[5]

La gobernanza del proyecto :

• Describir las relaciones entre todos los grupos internos y externos involucrados en el proyecto.
• Describir el flujo adecuado de información sobre el proyecto para todas las partes interesadas.
• Garantizar la revisión adecuada de los problemas encontrados en cada proyecto.
• Asegúrese de que se obtengan las aprobaciones y la dirección necesarias para el proyecto en cada etapa apropiada del mismo.

Los elementos específicos importantes de una buena gobernanza de proyectos incluyen:

• Un caso de negocio convincente , que establezca los objetivos del proyecto y especifique los aspectos dentro y fuera del alcance.
• Un mecanismo para evaluar el cumplimiento del proyecto completado con sus objetivos originales
• Identificar a todas las partes interesadas en el proyecto
• Un método definido de comunicación con cada parte interesada
• Un conjunto de requisitos a nivel empresarial acordados por todas las partes interesadas
• Una especificación acordada para los entregables del proyecto
• El nombramiento de un director de proyecto
• Asignación clara de roles y responsabilidades del proyecto
• Un plan de proyecto actual y publicado que abarca todas las etapas del proyecto, desde el inicio hasta el desarrollo y la transición a las operaciones.
• Un sistema de informes precisos de situación ascendente y progreso, incluidos registros de tiempo .
• Un repositorio central de documentos para el proyecto
• Un glosario de términos de proyectos mantenido centralmente
• Un proceso para la gestión y resolución de problemas que surgen durante el proyecto.
• Un proceso para el registro y comunicación de los riesgos identificados durante el proyecto.
• Un estándar para la revisión de calidad de los documentos clave de gobernanza y de los resultados del proyecto .

• Sobrecosto

• Patrick S. Renz: "Gobernanza de proyectos: implementación de la gobernanza corporativa y la ética empresarial en organizaciones sin fines de lucro". Heidelberg: Physica-Verl., 2007. (Contribuciones a la economía)
• Ralf Müller: "Gobernanza de proyectos". Aldershot, Reino Unido: Gower Publishing, 2009. ISBN 978-0-566-08866-7 .