Equipo virtual

Según Gibson y Cohen (2003), la efectividad de los equipos virtuales depende de las condiciones propicias, creadas y respaldadas por gerentes y líderes, que no funcionan de forma independiente, sino en conjunto mediante diversas estrategias de desempeño. ^{[ 4 ]} Múltiples factores de diseño e implementación contribuyen a crear las condiciones que favorecen la efectividad de los equipos virtuales. Estos factores incluyen el contexto organizacional, el diseño del equipo, el uso de la tecnología, las características de los miembros del equipo y los procesos de trabajo y del equipo. La virtualidad amplifica los desafíos que enfrentan los equipos. A medida que los equipos se vuelven más virtuales, se enfrentan a una mayor incertidumbre y complejidad, lo que aumenta la dificultad de las tareas de procesamiento y comprensión de la información. Asimismo, cuanto mayor sea el número y la profundidad de las diferencias que deben gestionarse en los equipos virtuales, mayores serán las barreras para la efectividad. Estos equipos deben diseñarse, respaldarse y liderarse eficazmente para tener éxito. Cuando cuentan con un buen respaldo, los equipos virtuales permiten aprovechar el mejor talento, independientemente de su ubicación, capitalizar las competencias únicas de cada organización y reunir a personas con diferentes perspectivas y bases de conocimiento, lo que conduce a mayores niveles de innovación. Este marco de orientación se explica con más detalle a continuación.

Para que los equipos virtuales tengan un buen desempeño, deben establecerse tres condiciones propicias: (1) comprensión compartida sobre los objetivos, tareas, procesos de trabajo y características de los miembros del equipo; (2) integración o coordinación entre los sistemas y estructuras organizativas clave; y (3) confianza mutua en el equipo. ^{[ 4 ]}

La comprensión compartida es el grado de coincidencia cognitiva y similitud en creencias, expectativas y percepciones sobre un objetivo determinado. Los equipos virtuales necesitan desarrollar una comprensión compartida sobre sus objetivos, sus tareas, cómo alcanzarlos y la contribución de cada miembro al equipo.

La integración es el proceso de establecer formas en que las partes puedan trabajar juntas para crear valor, desarrollar productos o prestar servicios. ^{[ 42 ]} Es probable que las partes de la organización representadas por los miembros del equipo virtual estén muy diferenciadas en respuesta a las presiones competitivas globales y a entornos empresariales inciertos, lo que podría dificultar la colaboración eficaz. Cabe destacar que, cuanto menor sea el nivel de integración, mayor será la dificultad para desarrollar un entendimiento común.

La confianza mutua o colectiva es un estado psicológico compartido que se caracteriza por la aceptación de la vulnerabilidad basada en las expectativas sobre las intenciones o comportamientos de los demás miembros del equipo. ^{[ 43 ] [ 44 ]} Dado que los miembros están geográficamente dispersos y a menudo provienen de diferentes orígenes, experiencias y culturas, la confianza es difícil de establecer en equipos virtuales. Por lo tanto, es el diseño y la gestión del equipo lo que crea las condiciones propicias.

Existen diversas estructuras y sistemas que son fundamentales para el éxito de los equipos virtuales. El diseño de un equipo virtual implica estructurar las interacciones, definir las herramientas de comunicación, determinar la frecuencia de las reuniones presenciales, etc. Estos factores de diseño se agrupan en cinco categorías: contexto, estructura del grupo, tecnología, personas y procesos.

En primer lugar, las estructuras que conforman el contexto organizacional incluyen educación y capacitación, recompensas, evaluaciones como los sistemas de evaluación del desempeño y selección. En segundo lugar, la estructura del equipo virtual promueve el logro de tareas mediante objetivos, liderazgo, diseño de tareas y estructuras sociales. En tercer lugar, la tecnología de la información proporciona la infraestructura para la colaboración virtual, permitiendo que los equipos se comuniquen y coordinen su trabajo. El desafío radica en determinar qué tecnologías son apropiadas para cada tarea y en qué momento. En cuarto lugar, quienes trabajan en equipos virtuales deben poseer ciertas capacidades para colaborar eficazmente con otros, como conocimientos y habilidades suficientes relacionados con la tarea. Además, los miembros del equipo deben tolerar la ambigüedad para lidiar con la comunicación no estructurada que caracteriza el trabajo en equipo virtual. Finalmente, el equipo y los procesos de trabajo pueden favorecer o dificultar la creación de condiciones propicias. Esto incluye la creación de medios eficaces de comunicación, toma de decisiones y resolución de conflictos por parte de líderes y gerentes.

Como se exploró anteriormente, Gibson y Cohen (2003) indicaron que la relación entre los factores de diseño y las condiciones facilitadoras está moderada por el grado de virtualidad y el grado de diferencias. ^{[ 4 ]} De ello se deduce que cuanto mayor sea el grado de virtualidad y el grado de diferencias, más difícil será establecer condiciones facilitadoras favorables. El grado de virtualidad incluye el grado de dependencia electrónica y la dispersión geográfica, mientras que el grado de diferencias incluye el grado de variación en la cultura, el idioma, la organización y la función.

Los resultados del trabajo virtual incluyen todo aquello que se deriva de los procesos de trabajo del equipo. Estos se pueden clasificar en dos categorías: resultados empresariales y resultados humanos. Entre los posibles resultados empresariales se encuentran el logro de objetivos, la productividad, la puntualidad, la satisfacción del cliente , el aprendizaje organizacional, la innovación y el tiempo de ciclo. Entre los posibles resultados humanos se incluyen las actitudes de los miembros del equipo, como el compromiso, la satisfacción y la permanencia, es decir, la capacidad de trabajar juntos en el futuro.

A menudo, estos juicios de desempeño son subjetivos y dependen del gerente del equipo u otras partes interesadas en su sistema social. ^{[ 4 ]} Los estudios han encontrado que la efectividad puede aumentar cuanto mayor sea la virtualidad de un equipo, pero solo cuando muchas de las características del marco están presentes. Por ejemplo, los equipos que fomentaron una identidad compartida mediante la comunicación constante, el desarrollo de relaciones y el reconocimiento abierto de las diferencias culturales fueron más capaces de aprovechar la energía y el compromiso de los miembros. ^{[ 45 ]} Esta fuerte identidad de equipo puede ayudar a permitir la controversia constructiva ^{[ 46 ]} que permite el intercambio abierto de puntos de vista, conocimiento y perspectiva que coinciden con las identidades de los miembros. Como encontraron Gibson y coautores (2020), los equipos con alta resiliencia, tolerancia a la ambigüedad y fuerte identificación de equipo experimentaron menos conflicto de identidad intrapersonal y, por lo tanto, prosperaron más en el trabajo. ^{[ 19 ]} Del mismo modo, los procesos de formalización que ayudan a establecer el equipo global como una fuente de identidad, como la implementación temprana de reglas y procedimientos y la clarificación de los límites del equipo, aumentan el intercambio de conocimiento y, por lo tanto, mejoran la efectividad del equipo. ^{[ 47 ]}

Gibson y sus colegas (2021) descubrieron además que los equipos virtuales eran más eficaces cuando podían reconocer señales que indicaban cuándo las tecnologías existentes se habían convertido en limitaciones y cambiar estratégicamente sus posibilidades tecnológicas para adaptarse a los cambios en las actividades de gestión del conocimiento . ^{[ 45 ]} Los equipos que utilizaron un "repertorio de conexión dinámica" para coevolucionar su propósito y tecnología tuvieron mucho éxito, a diferencia de los equipos que no lograron cambiar a diferentes tecnologías a medida que cambiaban las necesidades de las tareas. ^{[ 45 ]}

Otros estudios han comparado a estudiantes que trabajan en equipos puramente virtuales con equipos puramente presenciales y han encontrado resultados mixtos. ^{[ 48 ]} Tan et al. ^{[ 49 ]} encontraron que los equipos que utilizaron su técnica de diálogo estaban más satisfechos con las decisiones tomadas en el equipo. Un estudio encontró que un equipo tradicional comenzó más satisfecho que un equipo virtual. Luego, en menos de un año, la satisfacción del equipo virtual aumentó y superó la satisfacción del equipo tradicional. ^{[ 50 ]} Las mujeres estaban más satisfechas que los hombres con los equipos virtuales y también estaban más satisfechas en comparación con las mujeres en equipos presenciales. ^{[ 51 ]} Los miembros del equipo que estaban más satisfechos tenían más probabilidades de haber recibido capacitación ^{[ 52 ]} y utilizaban más métodos de comunicación ^{[ 53 ]} en comparación con los miembros del equipo insatisfechos.

Generalmente, los equipos en red ^{[ 55 ]} están distribuidos geográficamente y no necesariamente pertenecen a la misma organización. Estos equipos se crean y disuelven con frecuencia; suelen formarse para debatir temas específicos en los que miembros del área de especialización, posiblemente de diferentes organizaciones, presentan sus ideas en la misma discusión. Dependiendo de la complejidad del problema, se pueden añadir miembros adicionales al equipo en cualquier momento. La duración de estos equipos puede variar significativamente según la rapidez con que se resuelva el problema. ^{[ 54 ]}

Los equipos paralelos son equipos altamente orientados a tareas que generalmente están compuestos por profesionales especializados. Si bien suelen requerirse solo por períodos cortos, a diferencia de los equipos en red, no se disuelven una vez finalizadas las tareas. El equipo puede ser interno o externo a la organización. ^{[ 54 ]}

Al igual que los equipos paralelos, estos equipos están distribuidos geográficamente y pueden operar desde diferentes zonas horarias. Los equipos de desarrollo de proyectos se centran principalmente en la creación de nuevos productos, sistemas de información o procesos organizativos para usuarios y/o clientes. Estos equipos tienen una duración mayor que los equipos paralelos y poseen la capacidad adicional de tomar decisiones en lugar de solo hacer recomendaciones. Al igual que los equipos en red, los equipos de desarrollo de proyectos también pueden añadir o eliminar miembros en cualquier momento, según las necesidades de su área de especialización. ^{[ 54 ]}

Estos equipos son totalmente específicos en su función, ya que solo trabajan en un área particular dentro de una organización (por ejemplo, finanzas, capacitación, investigación, etc.). Operando virtualmente desde diferentes ubicaciones geográficas, estos equipos existen para realizar tareas regulares o continuas. ^{[ 54 ]}

Los equipos de servicio están ubicados geográficamente en diferentes zonas horarias y se les asigna un servicio específico, como soporte al cliente , actualizaciones de red, mantenimiento de datos, etc. Cada equipo trabaja para brindar el servicio correspondiente durante su horario diurno y, al final del día, el trabajo se delega al siguiente equipo, que opera en una zona horaria diferente, de modo que siempre haya alguien atendiendo el servicio las 24 horas del día. ^{[ 54 ]}

Los equipos de externalización de ISD offshore son proveedores de servicios independientes a los que una empresa puede subcontratar partes del trabajo. ^{[ 18 ]} Estos equipos suelen trabajar en conjunto con un equipo onshore. El ISD offshore se utiliza comúnmente para el desarrollo de software, así como para proyectos internacionales de I+D. ^{[ 18 ]}

Los Equipos Virtuales Globales (EVG) se definen como "un grupo de trabajadores, reconocido formalmente por la organización como un equipo, con miembros de diferentes países que son colectivamente responsables de los resultados en distintas ubicaciones y que utilizan la tecnología en cierta medida para realizar su trabajo". ^{[ 45 ]} Estos equipos suelen abarcar varios países y destacan por su capacidad para transferir las mejores prácticas entre sedes, lo que se traduce en mejoras sustanciales en las operaciones. Sin embargo, pueden tener dificultades para establecer una comunicación eficaz que genere confianza e involucre a los miembros del equipo. ^{[ 45 ]}

La tarea inicial durante la implementación de un equipo es la definición del propósito general del equipo junto con la determinación del nivel de virtualidad que podría ser apropiado para lograr estos objetivos. El propósito generalmente se traduce en ciertos pasos de acción para que las personas trabajen con una estructura definida que consta de objetivos comunes, tareas individuales y resultados. ^{[ 57 ]} Varios factores pueden afectar el desempeño de los miembros de un equipo virtual. Por ejemplo, los miembros del equipo con un mayor grado de atención focalizada y niveles agregados más bajos de disociación temporal (o flujo ) pueden tener un mayor desempeño. Además, los miembros con grados más altos de enfoque de atención pueden preferir canales de comunicación asíncronos, mientras que aquellos con bajos niveles de flujo pueden preferir canales de comunicación síncronos. ^{[ 58 ]} Estas decisiones generalmente están determinadas por factores estratégicos como fusiones, aumento del alcance del mercado, reducción de costos, flexibilidad y reactividad al mercado, etc. Las actividades relacionadas con la gestión que tienen lugar durante la fase de preparación incluyen la redacción de una declaración de misión, selección de personal , diseño de tareas, diseño de sistemas de recompensas, integración organizacional y elección de tecnologías apropiadas para las tareas en cuestión. ^{[ 59 ]}

En muchos casos, al inicio del trabajo en equipo virtual, los miembros se reúnen en persona. Elementos cruciales de este taller inicial son conocerse entre sí, definir los objetivos y roles del equipo, brindar información y capacitación sobre el uso eficiente de las tecnologías de comunicación y establecer normas generales para el trabajo en equipo. En consecuencia, se espera que estos talleres fomenten la clarificación de los procesos del equipo, la creación de confianza, el desarrollo de un contexto interpretativo compartido y una mayor identificación con el equipo.

El conocimiento mutuo, la clarificación de objetivos y el desarrollo de normas internas del equipo también suelen llevarse a cabo durante esta fase. Los datos iniciales de campo que comparan equipos virtuales con y sin estas reuniones iniciales confirman un impacto positivo general en la eficacia del equipo, aunque se necesita una investigación más específica. Estudios experimentales demuestran que conocerse antes de comenzar el trabajo mediado por computadora facilita la cooperación y la confianza. ^{[ 59 ]}

Tan pronto como sea posible después del lanzamiento, los equipos virtuales deben acordar normas para el uso de la tecnología. La tecnología es esencial para la interacción y comunicación de los miembros. Sin embargo, la dependencia electrónica inherente al trabajo virtual puede crear restricciones logísticas y tecnológicas que limitan la interacción espontánea informal y la retroalimentación informal, lo que dificulta la interpretación del conocimiento y hace que el comportamiento correctivo sea más difícil. ^{[ 60 ] [ 61 ] [ 62 ] [ 63 ]} Por lo tanto, los miembros del equipo deben elegir la tecnología cuidadosamente, para ofrecer las posibilidades necesarias en un momento dado, ya que cada tecnología trae consigo una serie de posibilidades así como restricciones para la interacción. ^{[ 45 ]} Una posibilidad es un propósito para el uso, y las posibilidades de la tecnología se refieren a la relación de apoyo mutuo entre los propósitos dotados por el ser humano para una actividad y el uso de la tecnología. ^{[ 19 ]} Es importante destacar que la necesidad de ciertas posibilidades cambia con el tiempo a medida que evolucionan las tareas de los equipos. Gibson y sus colegas (2021) descubrieron que los equipos más exitosos en el progreso de diferentes actividades de gestión del conocimiento utilizaban un "repertorio de conexiones dinámico" ^{[ 45 ]} , que es simbiótico con la naturaleza de la tarea a medida que evoluciona con el tiempo. En lugar de mantener un repertorio tecnológico estático, los equipos que coevolucionaron su propósito y las posibilidades tecnológicas fueron más capaces de mantener la efectividad. ^{[ 64 ]} Gibson y sus colegas identificaron una serie de señales psicosociales que señalan la necesidad de cambiar a diferentes tecnologías, porque el uso actual de la tecnología no satisface las necesidades de los equipos. Estas señales se referían a la forma en que la información se compartía y comprendía por todos los miembros del equipo, y al grado de participación de los miembros en el equipo. Las tecnologías que permiten una mayor riqueza de medios, como el video y el uso compartido de pantalla, pueden ayudar a reducir las inconsistencias en el contexto y hacer que la comunicación sea más personal y efectiva. ^{[ 19 ]}

A medida que avanza el tiempo en un equipo virtual, también es necesario mantener la eficacia del trabajo y un clima de equipo constructivo mediante estrategias de gestión del desempeño, como las relacionadas con el liderazgo, los conflictos dentro de los equipos virtuales y la motivación de los miembros del equipo. ^{[ 59 ]}

El liderazgo es un desafío fundamental en los equipos virtuales, ya que el control directo resulta difícil cuando los gestores no se encuentran en la misma ubicación que los miembros del equipo. En consecuencia, se recurre a principios de gestión delegativa que transfieren parte de las funciones gerenciales clásicas a los miembros del equipo. Sin embargo, estos solo aceptan y desempeñan dichas funciones cuando están motivados y se identifican con el equipo y sus objetivos, lo cual suele ser más difícil de lograr en equipos virtuales. La investigación empírica resume tres enfoques de liderazgo que difieren en el grado de autonomía de los miembros del equipo: (1) la monitorización electrónica como intento de lograr un liderazgo directivo a distancia, (2) la gestión por objetivos (MBO) como ejemplo de principios de liderazgo delegativo, y (3) los equipos autogestionados como ejemplo de trabajo en equipo más autónomo. ^{[ 59 ]}

En lo que respecta al conflicto, los temas de investigación predominantes han sido la escalada del conflicto y la comunicación desinhibida ("flaming"), la adecuación entre los medios de comunicación y los contenidos de la comunicación, y el papel de la comunicación no relacionada con el trabajo. ^{[ 59 ]} Una de las necesidades importantes para la resolución exitosa de conflictos es la capacidad de mantener a todos los miembros del grupo juntos repetidamente a lo largo del tiempo. Los grupos dispersos eficaces muestran picos de presencia durante la comunicación a lo largo del tiempo, mientras que los grupos ineficaces no presentan picos tan drásticos. ^{[ 65 ]}

Para la gestión de los procesos motivacionales y emocionales, hasta ahora se han abordado tres grupos de dichos procesos en investigaciones empíricas: motivación y confianza, identificación y cohesión del equipo, y satisfacción de los miembros del equipo. Dado que la mayoría de las variables se originan en la persona, pueden variar considerablemente entre los miembros de un equipo, lo que requiere procedimientos de agregación apropiados para análisis multinivel (por ejemplo, la motivación puede estar mediada por la confianza interpersonal ^{[ 66 ]} ). ^{[ 59 ]}

El éxito y la satisfacción de los equipos virtuales pueden verse favorecidos por intervenciones de desarrollo de personal y de equipo. El desarrollo de dichos conceptos de capacitación debe basarse en una evaluación empírica de las necesidades y/o deficiencias del equipo y sus miembros, y la efectividad de las capacitaciones debe evaluarse empíricamente. ^{[ 67 ]} Los pasos del desarrollo de equipos incluyen la evaluación de necesidades/deficiencias, la capacitación individual y de equipo, y la evaluación de los efectos de la capacitación. ^{[ 59 ]} Evaluar los comportamientos de los miembros del equipo para identificar señales conductuales puede mejorar la dinámica de los equipos virtuales y aumentar la productividad del equipo. Los comportamientos pueden evaluarse mediante evaluaciones DiSC . ^{[ 68 ]}

Los equipos virtuales se han vuelto más relevantes debido a la COVID-19. Para los gerentes, algunas maneras de fomentar el crecimiento y el éxito de los equipos virtuales incluyen monitorear los niveles de confianza, centrarse en mejorar la comunicación, fomentar la inclusión a través de la seguridad emocional dentro del grupo y discutir activamente el trabajo en equipo con el grupo con frecuencia. ^{[ 69 ]}

Finalmente, mientras que algunos equipos permanecen activos y continúan con nuevas tareas o miembros, algunos equipos virtuales con plazos más cortos atraviesan una fase de disolución y reintegración, durante la cual los miembros regresan a oficinas presenciales o se unen a otros proyectos virtuales. Esta disolución y reintegración de los miembros del equipo es un tema importante que se ha descuidado tanto en el trabajo empírico como conceptual sobre equipos virtuales. Cuando los equipos de proyectos virtuales tienen un ciclo de vida corto y se reforman rápidamente, una disolución cuidadosa y constructiva es crucial para mantener una alta motivación y satisfacción entre los empleados. Los miembros de equipos de proyectos transitorios anticipan el fin del trabajo en equipo en un futuro previsible, lo que a su vez puede eclipsar la interacción con otros miembros del equipo y los resultados compartidos. La etapa final del desarrollo del grupo debería ser un desapego emocional gradual que incluya tanto la tristeza por la separación como (en grupos exitosos) la alegría y el orgullo por los logros del equipo. ^{[ 59 ]}

Los equipos virtuales pueden contribuir a crear un entorno laboral más equitativo, desalentando la discriminación por edad, raza y discapacidad al obligar a las personas a interactuar con otras cuyas diferencias desafían sus prejuicios. Los empleados con discapacidades físicas también pueden participar más en equipos donde la comunicación es virtual, algo que antes no les era posible debido a las limitaciones físicas de una oficina u otro espacio de trabajo. ^{[ 70 ]} Los equipos virtuales también crean un entorno laboral más accesible para quienes cuidan de niños u otros familiares, o para trabajadores que prefieren modalidades de trabajo flexibles por diversas razones. Al permitir condiciones laborales más flexibles e igualitarias, los equipos virtuales amplían significativamente el abanico de experiencia disponible, lo que permite a las empresas contratar a los mejores candidatos.

Además, el uso de tecnologías de comunicación por parte de los equipos virtuales también ayuda a mitigar algunos problemas de diversidad cultural . ^{[ 71 ]} Por ejemplo, el correo electrónico como medio de comunicación no transmite acentos y presenta menos diferencias lingüísticas verbales perceptibles que la comunicación por voz. Las barreras culturales no se eliminan del equipo, sino que se ocultan en situaciones donde son irrelevantes. De hecho, simplemente comprender la diversidad del equipo y adaptarse a ella puede fortalecer la relación entre los miembros del equipo de diferentes culturas. ^{[ 45 ]}

Cuando se gestionan eficazmente, los equipos virtuales pueden ser muy efectivos para promover la innovación, la creatividad y la participación. Por ejemplo, en el estudio de Gibson y Gibbs (2006) sobre la innovación en equipos de diseño, los equipos fueron más innovadores a medida que aumentaba la virtualidad cuando contaban con un clima de comunicación psicológicamente seguro. ^{[ 3 ]} Debido a que una empresa puede reclutar de un grupo más amplio de empleados al usar equipos virtuales, se puede obtener una cantidad creciente de talento y experiencia distribuida sin que el empleado viaje con frecuencia. El uso de equipos virtuales también permite a los empleados participar en múltiples proyectos dentro de la empresa que se encuentran en diferentes ubicaciones. ^{[ 70 ]} Esto a su vez ayuda a la empresa al permitirle reutilizar los recursos existentes, de modo que no necesita contratar a un nuevo empleado para hacer el mismo trabajo.

Chidambaram y Bostrom (1993) descubrieron que los equipos virtuales generan más ideas que los equipos tradicionales. ^{[ 72 ]} Parte de este efecto puede atribuirse a la diversidad cultural, que ha demostrado tener un impacto positivo en la toma de decisiones grupales. ^{[ 71 ]} Combinado con la gestión colaborativa de conflictos , los grupos de individuos con diferentes perspectivas culturales tienen más probabilidades de participar activamente en la toma de decisiones grupales. ^{[ 73 ]} Los diferentes antecedentes y experiencias de estos miembros del grupo también fomentan la creatividad y crean puntos de vista divergentes, lo que aumenta la probabilidad de que se exploren y consideren múltiples opciones.

Las organizaciones multinacionales suelen desplegar equipos globales que abarcan diversas ubicaciones nacionales para servir como mecanismos de coordinación de las operaciones principales a través de fronteras geográficas y culturales. ^{[ 19 ] [ 74 ]} Estos equipos virtuales ayudan a mejorar el intercambio de conocimientos y la integración entre las ubicaciones de la empresa, ampliando así el alcance geográfico de las operaciones de la firma a un costo relativamente bajo. ^{[ 75 ]} Los equipos virtuales también impulsan la capacidad de las empresas para identificar y transferir las mejores prácticas entre ubicaciones, lo que resulta en una mejora sustancial de la eficiencia operativa de cada sitio, evitando que un sitio "reinvente la rueda". ^{[ 45 ]}

Aunque la diversidad nacional a veces puede generar conflictos y una comunicación interna deficiente entre los miembros del equipo debido a las diferentes ideas sobre el equipo y su funcionamiento, ^{[ 76 ]} cuando se gestionan correctamente, los equipos virtuales permiten a las empresas aprovechar puntos de vista diversos y creativos. Cabe destacar que los equipos virtuales son susceptibles al conflicto de identidad intrapersonal y tienen dificultades para desarrollar una visión de equipo compartida debido a la fuerte identificación con los subgrupos. ^{[ 77 ] [ 78 ] [ 79 ] [ 80 ] [ 3 ]} Sin embargo, estos problemas de coordinación y obstáculos para la comunicación efectiva pueden resolverse comprendiendo y aceptando activamente las diferencias culturales. ^{[ 81 ]} Un estudio multinacional, basado en el modelo cultural GLOBE realizado por Gibson y Gibbs (2006), encontró que los entornos de comunicación virtual se experimentaban de manera diferente por personas de diferentes culturas. ^{[ 3 ]} La dimensión cultural individualismo-colectivismo fue la más fuerte y significativamente relacionada con la manera positiva o negativa en que los miembros del equipo experimentaron las videoconferencias y las conferencias telefónicas, en comparación con las reuniones cara a cara. Las personas de sociedades colectivistas mostraron una mayor preferencia por las reuniones presenciales y evaluaron las reuniones virtuales de manera más negativa en comparación con las personas de sociedades más individualistas. ^{[ 82 ]}

Sin embargo, Haas (2006) descubrió que una mezcla de locales y cosmopolitas era óptima para el rendimiento de equipos virtuales globales. ^{[ 83 ]} Investigaciones que examinaron los esfuerzos de desarrollo de productos en más de 20 empresas ^{[ 84 ] [ 85 ] [ 86 ]} han demostrado que cuando miembros diversos de equipos de proyecto combinaron sus perspectivas de manera altamente iterativa para mejorar el flujo de información integrado, fueron más innovadores. ^{[ 3 ]} Esto se ve reflejado en el estudio de Gibbs y Gibson de 2006, que estableció que un clima de comunicación psicológicamente seguro donde los miembros se sienten cómodos haciendo preguntas puede ayudar a superar las diferencias nacionales, reducir el sesgo endogrupal/exogrupal y resolver conflictos, ya que los equipos que se comunican abiertamente tienen más probabilidades de desarrollar un marco de referencia común y un modelo mental compartido. ^{[ 87 ]} En última instancia, se ha descubierto que el intercambio de diversas perspectivas e información entre los miembros de equipos globales mejora el rendimiento del equipo y de la organización a través de la generación de un mejor intercambio de conocimientos y soluciones de mayor calidad. ^{[ 88 ] [ 89 ] [ 75 ] [ 90 ]}

Los equipos virtuales pueden ahorrar tiempo y costos de viaje, gastos significativos para empresas con múltiples ubicaciones o clientes virtuales en distintos lugares. Además, reducen las interrupciones en la jornada laboral habitual al no requerir que el empleado abandone físicamente su espacio de trabajo. ^{[ 70 ]} Esta mayor eficiencia se traduce directamente en un ahorro de costos para la empresa.

Cuando los miembros del equipo están muy dispersos, se encuentran inmersos en diferentes contextos externos y, por lo tanto, tienen menos conocimiento contextual compartido, lo que lleva a los participantes a dar por sentado el conocimiento común. ^{[ 97 ] [ 98 ]} Sole y Edmondson (2002) lo llaman "conocimiento situado", ^{[ 17 ]} encontrando evidencia de que la mayoría de los malentendidos conceptuales resultaron de la falta de conciencia o la incapacidad de apropiarse de dicho conocimiento. ^{[ 3 ]} Esta falta de conocimiento mutuo de las situaciones de cada uno aumenta los problemas de coordinación en la adquisición de conocimiento y recursos. ^{[ 3 ] [ 99 ]} La memoria transaccional es difícil de establecer en equipos virtuales, ya que a menudo no se transfiere a los nuevos miembros, el conocimiento contextual no se conserva o no se documenta bien, y la comunicación es indirecta o infrecuente. El desarrollo de este tipo de terreno común es particularmente difícil en equipos virtuales que son estructuralmente dinámicos o experimentan una alta rotación, ^{[ 41 ]} ya que los equipos con una corta historia juntos tienden a carecer de patrones efectivos de intercambio de información y trabajo en equipo, ^{[ 100 ]} lo que limita la cantidad y variedad de información que se puede comunicar entre los miembros del equipo. ^{[ 3 ]}

Una forma de desarrollar puntos en común en equipos virtuales es crear un clima de comunicación psicológicamente seguro que actúe como una variable moderadora que pueda superar la desconfianza y convertir la fluidez de la membresía del equipo en una fuente de nuevas ideas y experiencia. ^{[ 3 ] [ 85 ] [ 101 ]} Un clima de comunicación de apoyo incluye variables como la participación en la toma de decisiones, ^{[ 102 ]} animar a los miembros a expresarse, plantear diferencias para su discusión, participar en una comunicación espontánea e informal, proporcionar información no solicitada, permanecer abiertos a nuevas ideas y perspectivas, y superar las diferencias suspendiendo el juicio. ^{[ 3 ]} Esto ayuda a crear confianza y reducir las percepciones de riesgo e incertidumbre sobre los motivos de los miembros, creando a su vez incentivos para construir una historia compartida. ^{[ 103 ] [ 104 ]}

Otra forma de desarrollar conocimiento común se basa en la capacidad de los gerentes para actuar como políticos para gestionar la dinámica de poder dentro y fuera del equipo. ^{[ 3 ]} Esto puede reducir la reticencia de los miembros a compartir información, lo que conduce a una mayor innovación. ^{[ 85 ] [ 101 ]} Un estudio de Gibbs y sus colegas (2021) indica que los gerentes también pueden superar los desequilibrios en el conocimiento situado durante las reuniones al discutir temas triviales y sacar a la luz supuestos dados por sentados como una forma de obtener opiniones diferentes y conocimiento oculto. ^{[ 105 ]} En un caso, un gerente aumentó el diálogo entre los miembros del equipo al abstenerse deliberadamente de dar respuestas a las personas para alentarlos a cooperar y cocrear conocimiento. ^{[ 105 ]} Aunque más difícil que en los equipos presenciales, las estrategias cuidadosas de gestión y copresencia pueden establecer con éxito un terreno común entre los miembros de un equipo virtual.

Los errores en la distribución de mensajes son más comunes en la tecnología que en la interacción cara a cara, lo que lleva a una falta de entendimiento mutuo. ^{[ 91 ]} Cuando la tecnología digital reemplaza la comunicación cara a cara, a menudo es difícil hacer un seguimiento de los mensajes que han sido enviados y recibidos por un receptor y viceversa. ^{[ 91 ]} Por ejemplo, si los colaboradores tienen dos direcciones de correo electrónico, una principal y una secundaria, algunos mensajes pueden ser enviados por el servidor a las direcciones principales y otros a las secundarias, lo que lleva a la pérdida de información y confusión entre los miembros del equipo. La intimidad se ve aún más amenazada a medida que aumenta la percepción de mediación electrónica, ya que dicha mediación conduce a una transferencia de información desigual y desafíos de coordinación, y reduce la cantidad de interacción informal, ya que el número de encuentros casuales y conversaciones no planificadas es mucho mayor entre colegas que trabajan en el mismo lugar. ^{[ 106 ] [ 37 ]}

Simultáneamente, las diferencias en la lengua materna y el estatus —el "prestigio, la estima, el valor o la posición social relativa de un individuo o grupo" ^{[ 107 ]} — inhiben el diálogo abierto ^{[ 108 ]} y pueden conducir a una participación desigual, flujos de conocimiento unidireccionales y exclusión ^{[ 105 ]} . Estas diferencias de estatus son subjetivas y se construyen socialmente a través de procesos interpersonales de estratificación que se manifiestan tanto en la comunicación verbal como en la no verbal ^{[ 105 ]} . En consecuencia, los equipos que fomentan un entorno de diálogo abierto mediante la alternancia de turnos en la conversación, la escucha activa y prácticas que potencian la energía logran una mejor participación y superan las diferencias de estatus, lo que a su vez impulsa la inteligencia colectiva ^{[ 109 ]} y limita las malas comunicaciones ^{[ 105 ] .}

Las estrategias para mitigar la distribución desigual de la información incluyen prácticas que facilitan la estructura y promueven la participación equitativa, como llamadas regulares, agendas claras establecidas antes de las reuniones, presentaciones rotativas para dar voz a los miembros de menor estatus y seguimientos posteriores a las llamadas para garantizar una sensación de claridad y previsibilidad de roles. ^{[ 110 ]} Además, fomentar repositorios de conocimiento que buscan no solo crear nuevo conocimiento sino también registrar y catalogar el conocimiento existente ayuda a mitigar la distribución desigual de la información y facilita la transferencia continua de conocimiento. ^{[ 105 ]} Los gerentes pueden marcar una gran diferencia en la participación del equipo al establecer prácticas dialógicas que construyen relaciones y confianza, fortalecen la comunicación y la participación del equipo e invitan a la aportación de todos. ^{[ 111 ]} Estas prácticas ayudan a superar las diferencias de estatus y aseguran que los miembros del equipo estén en sintonía.

La comunicación mediada por computadora (CMC) reduce las señales no verbales sobre afectos interpersonales como el tono, la calidez y la atención, que contribuyen a la claridad del mensaje y la riqueza de la comunicación, y los colaboradores que utilizan CMC a menudo utilizan estilos de comunicación más directos con menos señales sociales que aquellos en condiciones cara a cara. ^{[ 112 ]} Zhao (2003) descubrió que los comunicadores utilizan la "copresencia" física y lingüística, la percepción subjetiva de cercanía versus distancia para hacer inferencias sobre el conocimiento del otro. ^{[ 113 ]} Es probable que los trabajadores virtuales tengan un contacto y una exposición reducidos a estructuras y procesos organizacionales fuertes (incluyendo vestimenta organizacional, símbolos, rituales y ceremonias) que normalmente fomentan la identificación organizacional. ^{[ 114 ] [ 37 ]} La dificultad para interpretar el conocimiento reduce la experimentación, lo que puede afectar los procesos de improvisación vitales para generar innovación. ^{[ 115 ] [ 3 ]}

En la interacción cara a cara, el hablante deja clara la importancia de un mensaje mediante el tono de voz, la expresión facial y los gestos corporales. El receptor puede confirmar la comprensión mediante una retroalimentación precisa, denominada comunicación de " retroalimentación ", como asentir con la cabeza, verbalizaciones breves como "sí" y "de acuerdo", o sonrisas. Estos métodos de énfasis y retroalimentación garantizan que las partes estén en sintonía. Sin embargo, estos métodos suelen perderse en los medios de comunicación digitales. Por ejemplo, en un intercambio de correos electrónicos, el mensaje original del remitente puede pasarse por alto, malinterpretarse o recibir una prioridad diferente. Además, los mensajes que no reciben respuesta son muy ambiguos y pueden actuar como una barrera para establecer un entendimiento común. Por ejemplo, el silencio puede deberse a problemas técnicos en la tecnología que media la comunicación, o a que uno de los interlocutores esté de viaje y no pueda responder al mensaje. El silencio también puede interpretarse de muchas maneras: como acuerdo, desacuerdo, agresión pasiva, indiferencia o, en el caso de grupos dispersos, como que el mensaje no se entregó. El silencio puede generar conflictos porque difumina la noción de lo conocido y lo desconocido en el grupo, señalando la ausencia de un terreno común. ^{[ 91 ]} Implementar completamente la comunicación de "canal secundario" puede llevar mucho tiempo. La falta de señales convenientes en la comunicación digital dificulta la colaboración dispersa para el establecimiento del conocimiento mutuo. ^{[ 91 ]}

Los desafíos que presenta la dependencia electrónica pueden mitigarse mediante el uso de tecnologías que permiten una mayor riqueza de medios, lo que ayuda a proporcionar contexto y matices en las comunicaciones virtuales. ^{[ 116 ] [ 113 ]} Las colaboraciones remotas pueden mejorarse mediante el diseño de copresencia o el desarrollo de herramientas para mejorar la copresencia percibida, como avatares en línea o funciones adicionales de llamadas de conferencia, como representación visual, toma de turnos o chat privado. ^{[ 113 ] [ 37 ]} Además, Maznevski y Chudoba (2000) encontraron que desarrollar ritmos temporales predecibles de tecnología y rutinas de uso de medios mejoró las relaciones de trabajo cercanas. ^{[ 59 ]}   Investigaciones posteriores también han resaltado la importancia de la copresencia para el bienestar psicológico y la productividad. ^{[ 117 ]}

Además, prácticas como las conversaciones informales entre colegas, las charlas virtuales tipo "conversación informal", las presentaciones personales y las discusiones sobre temas triviales ayudan a construir conexión y confianza entre los equipos virtuales. ^{[ 105 ]} Por ejemplo, durante la pandemia de COVID-19, muchas empresas introdujeron compañeros 1:1, pausas virtuales para el café y reuniones virtuales generales para aumentar la presencia conjunta y la identificación del equipo. ^{[ 11 ]} Los miembros del equipo que confían entre sí son más propensos a hacer preguntas de seguimiento para aclarar dudas, evitar juicios precipitados derivados de la falta de comunicación y aceptar los consejos e información de los demás. ^{[ 105 ]} Esto, a su vez, reduce los desafíos asociados con la pérdida de señales sociales durante la comunicación digital.

La velocidad y la puntualidad de la comunicación no son tan uniformes en la comunicación digital como en la interacción cara a cara. Esto se debe a que algunas partes tienen un acceso más restringido a la comunicación que otras. Las diferencias en la velocidad y la puntualidad de las llamadas y las conferencias telefónicas se ven agravadas por las diferencias horarias, lo que puede acentuar las diferencias de estatus y aumentar el resentimiento en las ubicaciones marginadas. Una parte del equipo en un lado del mundo puede estar durmiendo durante la jornada laboral normal de otra parte, y el grupo tiene que adaptarse a esta situación. Estos problemas pueden mitigarse alternando las llamadas nocturnas y matutinas para cada ubicación, realizando dos reuniones separadas para diferentes zonas o solicitando a ciertas ubicaciones que participen en llamadas en horarios inusuales. ^{[ 45 ]}

En algunos casos, los problemas derivados de las diferencias en la velocidad relativa pueden atribuirse en cambio a una falta de escrupulosidad por parte de los socios más lentos. De hecho, un ciclo de retroalimentación fluctuante es más destructivo que un ciclo de retroalimentación uniforme de ritmo más lento. ^{[ 91 ]} Además, McLarnon et al. (2019) descubrieron que los intercambios regulares de retroalimentación demostraron un efecto indirecto más sustancial en el rendimiento del equipo que los escenarios en los que la retroalimentación solo se proporcionaba después del proyecto o se obtenía semanalmente sin distribución a los compañeros. En consecuencia, establecer un sistema estructurado para la retroalimentación regular entre pares puede mejorar significativamente los procesos dentro del equipo y la funcionalidad general dentro de los equipos virtuales. ^{[ 118 ]}  La comunicación asíncrona tiende a ser más difícil de gestionar y requiere mucha más coordinación que la comunicación síncrona . Como descubrieron Gibson et al. (2011), desarrollar rutinas de comunicación consistentes y con patrones de tiempo puede ayudar a construir relaciones de trabajo cercanas. ^{[ 37 ]} Las posibilidades tecnológicas, como un foro público donde los miembros del equipo pueden publicar y responder preguntas, también pueden fomentar respuestas oportunas y mejorar la transferencia continua de conocimiento. ^{[ 45 ]}

En otros casos, la baja capacidad de respuesta proviene de normas culturales que dictan la rapidez con la que se espera que los trabajadores respondan y cuándo se les puede contactar. Por ejemplo, un estudio encontró que los australianos occidentales pueden expresar una actitud de "poder hacer" y un estilo de comunicación directo, mientras que los jamaicanos tienden a evitar más los conflictos en entornos organizacionales y tienen una orientación más flexible del tiempo. ^{[ 45 ]} Estas diferencias culturales juegan un papel importante en cómo se fomentan las diferencias de poder y estatus y cómo impactan la participación en los equipos. ^{[ 90 ]} En lugar de "barrerlas debajo de la alfombra", es importante reconocer las diferencias en cultura u opinión para que puedan abordarse mediante la adaptación y soluciones consensuadas. ^{[ 45 ]}   Las normas compartidas que salvan las diferencias pueden ayudar a resolver posibles conflictos de preferencias.

Históricamente, los equipos virtuales también han puesto de manifiesto una brecha generacional, ya que muchos ejecutivos y gerentes de mayor edad no tienen tanta experiencia con la tecnología informática como sus colegas más jóvenes. ^{[ 119 ] [ 70 ]} Estos miembros sénior deben entonces esforzarse más para ponerse al día con la generación más joven y familiarizarse con los nuevos medios de comunicación. Esta dificultad es menos relevante hoy en día, ya que la mayoría de los trabajadores tienen cierto dominio de los medios digitales y las empresas suelen ofrecer formación para igualar el conocimiento de los trabajadores sobre las herramientas de comunicación.

Como resultado de la pandemia de COVID-19, la dimensión virtual del trabajo en equipo ha ganado mayor prominencia en todas partes, desde las redes sociales hasta la investigación académica. ^{[ 11 ] [ 45 ]} La investigación sobre el trabajo remoto se ha centrado principalmente en los resultados que diferencian a las personas que participan y no participan en el trabajo remoto. ^{[ 120 ]} Sin embargo, como señalan Zhang, Yu y Marin (2021), durante la pandemia de COVID-19, muchos empleados se vieron obligados a trabajar de forma remota. El comienzo de la pandemia estuvo marcado por una rápida transición al trabajo virtual, el cierre de espacios de trabajo tradicionales, los requisitos de distanciamiento físico, las dificultades para distribuir la tecnología y adaptarse a las condiciones de trabajo en el hogar, y sentimientos de aislamiento y desesperanza entre los nuevos empleados virtuales. ^{[ 121 ] [ 11 ]}

Dentro de este contexto, la satisfacción de los empleados y los resultados de salud asociados con el trabajo virtual, en gran medida ignorados por la literatura prepandémica, han pasado rápidamente a ocupar un lugar central en la investigación de gestión. Estudios prepandémicos encontraron que los altos niveles de dependencia electrónica percibida y la falta de copresencia que a menudo acompañan al trabajo virtual pueden afectar negativamente estados psicológicos críticos como el significado experimentado, la responsabilidad experimentada y el conocimiento de los resultados. ^{[ 122 ]} Asimismo, si bien un clima de comunicación de apoyo predice la satisfacción y el compromiso ^{[ 123 ]} e incluye variables como la participación en la toma de decisiones y la apertura de la comunicación, ^{[ 102 ]} estos factores son más difíciles de establecer en entornos virtuales. Por lo tanto, se ha demostrado que la satisfacción entre los miembros de un equipo virtual es menos positiva que la satisfacción entre los equipos presenciales. Esta disminución en la satisfacción se debe en parte a las dificultades para generar confianza sin la comunicación cara a cara, ^{[ 124 ]} una parte necesaria de los equipos virtuales de alto rendimiento. ^{[ 125 ]} Sin embargo, una gestión eficaz y la adhesión a principios adecuados de establecimiento de objetivos específicos para la naturaleza del trabajo que requieren los equipos virtuales pueden conducir a una mayor eficacia del equipo. ^{[ 124 ]} Si un equipo y su gestión correspondiente no están preparados para los desafíos de un equipo virtual, esto será difícil de lograr.

Una investigación reciente de Zhang, Yu y Marin (2021: 802) descubrió que los trabajadores tenían una actitud generalmente positiva hacia el trabajo desde casa, citando la disponibilidad de herramientas de colaboración y comunicación, el aumento de la productividad, el aprendizaje remoto y los horarios de trabajo flexibles. ^{[ 120 ]} Por el contrario, los trabajadores se quejaban con frecuencia de que las largas horas de teleconferencia podían ser agotadoras, que la capacidad de las personas para trabajar de forma remota se veía obstaculizada por configuraciones de oficina en casa subóptimas, que el trabajo sensible a la información era susceptible a ataques de ciberseguridad y que las configuraciones descentralizadas perjudicaban el compromiso del equipo de trabajo. ^{[ 120 ]} Si bien algunos trabajadores experimentaron un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal debido a que pasaban más tiempo con la familia, otros informaron que su equilibrio entre la vida laboral y personal se vio perjudicado debido a las dificultades para mantener el límite entre la familia y el trabajo. ^{[ 120 ]}

En lugar de hablar de " distanciamiento social ", Gibson (2020) propone el enfoque de Cuidado en la Conexión, que reconoce la necesidad de precaución en cuanto a la proximidad física, pero también promueve la urgente necesidad de compasión que las personas y las organizaciones brindan y reciben. El Cuidado en la Conexión se centra en tres principios que contrarrestan el prejuicio, el aislamiento y la desesperanza asociados con el distanciamiento social: inclusión, copresencia y vitalidad. ^{[ 11 ]}

El cuidado en la conexión crea inclusión cuando se escuchan e incorporan voces diversas en línea. Varios académicos que abordan la inclusión ^{[ 126 ] [ 19 ] [ 127 ]} y la colaboración intercultural ^{[ 128 ] [ 129 ] [ 74 ] [ 130 ]} han revelado la importancia de reconocer la singularidad de los miembros individuales, al tiempo que se cultiva un sentido de pertenencia a una colectividad. La investigación muestra que los miembros que se identifican con su equipo tienen más probabilidades de mostrar resultados individuales deseables en el lugar de trabajo, tales como comportamiento de ayuda, comportamiento de ciudadanía organizacional, menor sabotaje social y holgazanería social, menor acoso laboral y menos intenciones de rotación. ^{[ 131 ] [ 19 ] [ 132 ] [ 133 ] [ 134 ] [ 135 ] [ 136 ] [ 137 ] [ 138 ] [ 139 ] [ 140 ] [ 141 ] [ 142 ]} Las organizaciones que priorizan la inclusión durante la pandemia han adoptado enfoques que incluyen el pago de horas extras, días de enfermedad ilimitados, permisos de ausencia remunerados, pruebas gratuitas de educación superior para ayudar a conectar a los solicitantes de empleo con oportunidades y donación de suministros médicos. ^{[ 11 ]} Estas prácticas inclusivas implican comprender las experiencias únicas de los empleados y evitar suposiciones, estereotipos y grandes generalizaciones. ^{[ 11 ]}

Care in Connecting también crea copresencia, la experiencia de proximidad psicológica alcanzable en línea, para contrarrestar los sentimientos de aislamiento experimentados como resultado del distanciamiento social ^{[ 11 ]} (Gibson, 2020: 166). La clave para la efectividad de los equipos virtuales es la capacidad del equipo para comprender qué herramienta es más efectiva dada la tarea y para adaptar selectivamente combinaciones de tecnología para lograr la copresencia. ^{[ 37 ] [ 45 ]} Muchas organizaciones han buscado implementar nuevas prácticas durante la pandemia para construir un sentido de copresencia al garantizar el acceso a la tecnología y establecer el elemento humano. Los ejemplos incluyen la compra de computadoras portátiles y equipos de audio para los trabajadores, el préstamo de tabletas a los estudiantes, la implementación de pausas para el café o almuerzos virtuales, la invitación a los hijos de los trabajadores a unirse a las reuniones y la promoción de oportunidades para conectarse como seres humanos. ^{[ 11 ]}

Finalmente, el Cuidado en la Conexión puede permitir vitalidad, una sensación de energía psicológica y física, para abordar la sensación de desesperanza generada por el distanciamiento social. ^{[ 11 ]} Un conjunto significativo de investigaciones indica que las personas imitan y sienten las emociones mostradas por otros y pueden recibir y experimentar energía de las interacciones interpersonales. ^{[ 11 ] [ 143 ] [ 144 ] [ 145 ] [ 146 ] [ 147 ] [ 148 ] [ 149 ] [ 150 ] [ 151 ] [ 152 ] [ 153 ]} Las organizaciones que proporcionaron ejemplos de positividad y resiliencia en las interacciones en línea pudieron generar un contagio emocional positivo y aumentar la vitalidad. Muchas organizaciones comunicaron mensajes simples de cuidado y serenidad, ofrecieron sesiones de meditación matutinas, permitieron mascotas en pantalla para relajación, realizaron sesiones de yoga y ejercicio en línea y enviaron paquetes de cuidado a los empleados. ^{[ 11 ]}

Todavía se desconoce mucho sobre el impacto de la COVID-19 en el trabajo en equipo virtual, en particular sobre cómo responderán los empleados a largo plazo a la difuminación de los espacios públicos y privados y cómo se desarrollará la reorganización de los lugares reabiertos. ^{[ 45 ] [ 11 ]} Investigaciones recientes sugieren que volver al trabajo en la "nueva normalidad" después de haber estado sin trabajo o teletrabajando en cierta medida crea problemas con la concentración, el compromiso y la reconexión mental de los empleados con el trabajo futuro. ^{[ 154 ]} Además, Shao et al. (2021) argumentan que la nueva flexibilidad de los trabajadores para trabajar desde casa o en la oficina se ve afectada por los factores estresantes que encontraron el día anterior. ^{[ 155 ]} Esta investigación tiene implicaciones para comprender los factores determinantes de las elecciones diarias del lugar de trabajo y cómo se desarrollará el teletrabajo en un mundo pos-Covid.

Otra preocupación de la investigación se centra en la posibilidad no despreciable de transmisión comunitaria en el lugar de trabajo, lo que supone una amenaza para los trabajadores que regresan. ^{[ 154 ]} Si bien muchos lugares de trabajo cerraron tras el inicio de la pandemia de COVID-19, otros en industrias esenciales tuvieron que permanecer operativos, exponiendo así a los empleados a los peligros del virus. ^{[ 156 ]} Sin embargo, las empresas variaron significativamente en el grado en que tomaron medidas para proteger a sus empleados. Steinbach, Kautz y Korsgaard (2021) encontraron que estas acciones de compensación de las empresas se asociaron con un aumento en el sentimiento positivo de las partes interesadas. ^{[ 156 ]} La reintegración de los trabajadores a entornos de trabajo presenciales también ha generado un debate académico sobre la privacidad y las preocupaciones éticas en torno a los requisitos de vacunación obligatoria y/o las pruebas semanales. Si bien nuestro conocimiento de la colaboración en línea aún no ha incorporado la urgencia dinámica creada por la pandemia, es muy probable que los cierres de los lugares de trabajo tradicionales, los requisitos de distanciamiento físico y las dificultades que enfrentan las empresas para reabrir sitios cambien fundamentalmente la investigación sobre el trabajo virtual.