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Gestión virtual

La gestión virtual es la supervisión, el liderazgo y el mantenimiento de equipos virtuales (grupos de trabajo dispersos que rara vez se reúnen cara a cara). A medida que ha aume...

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La gestión virtual es la supervisión, el liderazgo y el mantenimiento de equipos virtuales (grupos de trabajo dispersos que rara vez se reúnen cara a cara). A medida que ha aumentado el número de equipos virtuales, facilitado por Internet , la globalización , la subcontratación y el trabajo remoto , también ha aumentado la necesidad de gestionarlos. La difícil tarea de gestionar estos equipos se ha vuelto mucho más fácil gracias a la disponibilidad de herramientas de colaboración en línea, software de gestión de proyectos adaptable, programas eficientes de seguimiento del tiempo y otros sistemas y herramientas relacionados. Este artículo proporciona información sobre algunos de los factores de gestión importantes relacionados con los equipos virtuales y el ciclo de vida de la gestión de un equipo virtual.

Debido a los avances en la tecnología de la información en el lugar de trabajo, junto con la necesidad de competir a nivel mundial y abordar las demandas competitivas, las organizaciones han adoptado estructuras de gestión virtuales. [1] Al igual que en los equipos presenciales, la gestión de los equipos virtuales también es un componente crucial en la eficacia del equipo. Sin embargo, en comparación con los líderes de los equipos presenciales, los líderes de los equipos virtuales enfrentan las siguientes dificultades: (a) problemas logísticos, incluida la coordinación del trabajo en diferentes zonas horarias y distancias físicas; (b) problemas interpersonales, incluida la capacidad de establecer relaciones de trabajo efectivas en ausencia de una comunicación cara a cara frecuente; y (c) dificultades tecnológicas, incluida la búsqueda y el aprendizaje del uso de la tecnología adecuada. [2] En los equipos virtuales globales, existe una dimensión adicional de diferencias culturales que afectan el funcionamiento de un equipo virtual.

Factores de gestión

Para que el equipo obtenga los beneficios mencionados anteriormente, el gerente considera los siguientes factores.

Confianza y eficacia del líder

Un líder de equipo virtual debe garantizar un sentimiento de confianza entre todos los miembros del equipo, algo en lo que todos los miembros del equipo tienen influencia y deben ser conscientes. Sin embargo, el líder del equipo es responsable en primer lugar de esto. Los líderes de equipo deben garantizar una sensación de seguridad psicológica dentro de un equipo permitiendo que todos los miembros hablen entre sí de manera honesta y directa, pero respetuosa. [3]

Para que un equipo tenga éxito, el gerente debe programar reuniones para garantizar la participación. Esto se traslada al ámbito de los equipos virtuales, pero en este caso, estas reuniones también son virtuales. Debido a las dificultades de comunicación en un equipo virtual, es imperativo que los miembros del equipo asistan a las reuniones. La primera reunión del equipo es crucial y establece precedentes duraderos para el equipo. [4] Además, existen numerosas características de un entorno de equipo virtual que pueden afectar el desarrollo de la confianza de los seguidores. Los miembros del equipo deben confiar en que el líder está asignando el trabajo de manera justa y evaluando a los miembros del equipo por igual. [5]

Un estudio exhaustivo realizado durante 8 años [6] examinó qué factores aumentan la eficacia del líder en equipos virtuales. Uno de esos factores es que los líderes de equipos virtuales necesitan dedicar más tiempo que sus homólogos de equipos convencionales a ser explícitos acerca de las expectativas. Esto se debe a los patrones de comportamiento y la dinámica de interacción que no les resultan familiares. Además, incluso en equipos virtuales ricos en información que utilizan videoconferencias, es difícil replicar el rápido intercambio de información y las señales disponibles en las discusiones cara a cara. Para desarrollar la claridad de roles dentro de los equipos virtuales, los líderes deben centrarse en desarrollar: (a) objetivos y metas claros para las tareas; (b) hitos integrales para los entregables; y (c) canales de comunicación para buscar retroalimentación sobre la orientación de roles poco clara.

A la hora de determinar una forma eficaz de liderazgo para un equipo culturalmente diverso, existen diversas formas: directiva (desde directiva hasta participativa), transaccional (gratificante) o de influencia transformacional. El liderazgo debe garantizar una comunicación y comprensión eficaces, planes y asignaciones de tareas claros y compartidos y un sentido colectivo de pertenencia al equipo. Además, el papel de un líder de equipo es coordinar tareas y actividades, motivar a los miembros del equipo, facilitar la colaboración y resolver conflictos cuando sea necesario. Esto demuestra que el papel de un líder de equipo en la gestión eficaz de equipos virtuales y la creación de un entorno de intercambio de conocimientos es crucial. [7]

Presencia e Instrucción

Los líderes de equipos virtuales deben estar presentes virtualmente para poder supervisar de cerca a los miembros del equipo y notar los cambios que puedan afectar su capacidad para llevar a cabo sus tareas. Debido a la naturaleza distribuida de los equipos virtuales, los miembros del equipo tienen menos conciencia de la situación más amplia del equipo o de la dinámica del entorno general del equipo. En consecuencia, a medida que las situaciones cambian en un entorno de equipo virtual, como ajustes a los requisitos de las tareas, modificación de los hitos o cambios en los objetivos del equipo, es importante que los líderes supervisen a los seguidores para asegurarse de que estén al tanto de estos cambios y realicen las modificaciones necesarias. [8] Los líderes de equipos virtuales no poseen los mismos poderes de observación física y tienen que ser creativos a la hora de establecer estructuras y procesos para que las variaciones de las expectativas se puedan observar bien virtualmente (por ejemplo, los líderes de equipos virtuales tienen que percibir cuándo el silencio "electrónico" significa aquiescencia en lugar de falta de atención). Al mismo tiempo, los líderes de equipos virtuales no pueden asumir que los miembros están preparados para las reuniones virtuales y también tienen que asegurarse de que se utilice por completo el conocimiento exclusivo de cada persona distribuida en el equipo virtual. [9] Los líderes de equipos virtuales deben ser conscientes de que la sobrecarga de información puede dar lugar a situaciones en las que un líder haya proporcionado demasiada información a un miembro del equipo. [10]

Virtualidad

Por último, al examinar los equipos virtuales, es fundamental considerar que difieren en términos de su virtualidad. La virtualidad se refiere a un continuo de cuán "virtual" es un equipo. [11] Hay tres factores predominantes que contribuyen a la virtualidad, a saber: (a) la riqueza de los medios de comunicación; (b) la distancia entre los miembros del equipo, tanto en zonas horarias como en dispersión geográfica; y (c) la diversidad organizacional y cultural.

Perjuicios

En el campo de la gestión de equipos virtuales de investigación y desarrollo (I+D) han surgido ciertos perjuicios para las decisiones de gestión que se toman al dirigir un equipo. [12] El primero de estos perjuicios es la falta de potencial para la innovación radical, que se produce por la falta de afinidad con ciertas tecnologías o procesos. Esto provoca una disminución de la certeza sobre la viabilidad de la ejecución. Como resultado, los equipos virtuales de I+D se centran en innovaciones incrementales. El segundo perjuicio es que puede ser necesario cambiar la naturaleza del proyecto. Dependiendo de lo interdependiente que sea cada paso, la capacidad de un equipo virtual para completar con éxito el proyecto varía en cada paso. En tercer lugar, el intercambio de conocimientos, que se identificó anteriormente como un ingrediente importante en la gestión de un equipo virtual, se vuelve aún más importante, aunque difícil. Hay algunos conocimientos e información que son simples y fáciles de explicar y compartir, pero hay otros conocimientos que pueden ser más específicos del contenido o del dominio y que no son tan fáciles de explicar. En un grupo presencial, esto se puede hacer explicando el tema a un miembro del equipo lentamente durante la pausa del almuerzo, pero en un equipo virtual esto ya no es posible y la información corre el riesgo de ser malinterpretada, lo que puede provocar contratiempos en el proyecto. Por último, la distribución y agrupación de recursos también se ve muy alterada por el paso de la ubicación conjunta al espacio virtual. Si bien antes el equipo estaba en un solo lugar y los recursos se podían dividir allí según fuera necesario, ahora el equipo puede estar en cualquier parte y los mismos recursos deben llegar a las personas adecuadas. Esto requiere tiempo, esfuerzo y coordinación para evitar posibles contratiempos o conflictos. [12]

Ciclo vital

Para utilizar eficazmente los factores de gestión descritos anteriormente, es importante saber en qué momento del ciclo de vida de un equipo virtual resultarán más útiles. Según [13], el ciclo de vida de la gestión de equipos virtuales incluye cinco etapas:

  1. Preparativos
  2. Lanzamiento
  3. Gestión del rendimiento
  4. Desarrollo de equipo
  5. Desmantelamiento

Preparativos

La tarea inicial durante la implementación de un equipo es la definición del propósito general del equipo junto con la determinación del nivel de virtualidad que podría ser apropiado para lograr estos objetivos. Estas decisiones suelen estar determinadas por factores estratégicos como fusiones, aumento de la cobertura de mercado, reducción de costos, flexibilidad y reactividad al mercado, etc. Las actividades relacionadas con la gestión que deben tener lugar durante la fase de preparación incluyen la declaración de la misión, la selección del personal, el diseño de tareas, el diseño del sistema de recompensas, la elección de la tecnología adecuada y la integración organizacional. [13]

En lo que respecta a la selección de personal, los equipos virtuales tienen una ventaja. Para maximizar los resultados, la dirección quiere el mejor equipo que pueda tener. Antes de los equipos virtuales, lo hacían reuniendo a los trabajadores "mejores disponibles" y formando un equipo. Estos equipos no incluían a los mejores trabajadores del sector, porque estaban ocupados con sus propios proyectos o estaban demasiado lejos para reunirse con el grupo. Con los equipos virtuales, los directivos pueden seleccionar personal de cualquier parte del mundo y, por lo tanto, de un grupo más amplio. [14]

Lanzamiento

Es muy recomendable que, al comienzo del trabajo en equipo virtual , todos los miembros se reúnan cara a cara. Los elementos cruciales de un taller de “lanzamiento” de este tipo son familiarizarse con los demás miembros del equipo, aclarar los objetivos del equipo, aclarar los roles y funciones de los miembros del equipo, obtener información y capacitación sobre cómo se pueden usar las tecnologías de comunicación de manera eficiente y desarrollar reglas generales para el trabajo en equipo. En consecuencia, se espera que los talleres de “lanzamiento” promuevan la aclaración de los procesos del equipo, la creación de confianza, la construcción de un contexto interpretativo compartido y una alta identificación con el equipo. [13]

Durante esta fase también se debe lograr el conocimiento, la clarificación de objetivos y el desarrollo de reglas internas del equipo. Los datos de campo iniciales que comparan equipos virtuales con y sin estas reuniones de “lanzamiento” confirman efectos positivos generales en la efectividad del equipo, aunque se necesita una investigación más diferenciada. Los estudios experimentales demuestran que el conocimiento previo al inicio del trabajo a través de la computadora facilita la cooperación y la confianza. [13]

Una de las funciones del gerente durante el lanzamiento es crear actividades o eventos que permitan la formación de equipos. Estos eventos de lanzamiento deben cumplir tres objetivos principales: que todos los miembros del equipo conozcan bien la tecnología involucrada, que todos sepan qué se espera de ellos y cuándo se espera que lo hagan y, por último, que todos se conozcan entre sí. Al cumplir con los tres objetivos, el equipo virtual puede tener mucho más éxito y alivia la carga de todos. [15]

Gestión del rendimiento

Después de la creación de un equipo virtual, es necesario mantener la eficacia laboral y un clima de trabajo constructivo mediante estrategias de gestión del rendimiento. Estas estrategias de gestión integrales surgen de la dificultad acordada de trabajar en equipos virtuales. [16] Las investigaciones muestran que los constructos y expectativas de la pertenencia al equipo, el liderazgo, el establecimiento de objetivos, la holgazanería social y el conflicto difieren en los grupos culturales y, por lo tanto, afectan mucho al rendimiento del equipo. En el proceso inicial de formación del equipo, una cosa en la que hay que ponerse de acuerdo es en el significado del liderazgo y la diferenciación de roles para el líder del equipo y los demás miembros del equipo. Para aplicar esto, el líder debe mostrar un liderazgo activo para crear una conceptualización compartida del significado del equipo, su enfoque y su función. [7]

El análisis que sigue se limita nuevamente a cuestiones sobre las que ya se dispone de resultados empíricos, como el liderazgo, la comunicación en equipos virtuales, la motivación de los miembros del equipo y la gestión del conocimiento. [13]

El liderazgo es un desafío central en los equipos virtuales. En particular, todo tipo de control directo es difícil cuando los gerentes de equipo no están en la misma ubicación que los miembros del equipo. Como consecuencia, se consideran principios de gestión delegativa que transfieren partes de las funciones de gestión clásicas a los miembros del equipo. Sin embargo, los miembros del equipo solo aceptan y cumplen dichas funciones de gestión cuando están motivados y se identifican con el equipo y sus objetivos, lo que nuevamente es más difícil de lograr en equipos virtuales. A continuación, se resumen los resultados empíricos sobre tres enfoques de liderazgo que difieren en el grado de autonomía de los miembros del equipo: el monitoreo electrónico como un intento de realizar un liderazgo directivo a distancia, la gestión por objetivos (MBO) como un ejemplo de principios de liderazgo delegativo y los equipos autogestionados como un ejemplo de trabajo en equipo más bien autónomo. [13]

Una forma de mantener el control sobre un equipo virtual es a través de motivadores e incentivos. Ambas son técnicas comunes que implementan los gerentes para equipos que trabajan en el mismo lugar de trabajo, pero con pequeños ajustes también se pueden usar de manera efectiva para equipos virtuales. Una creencia común es que trabajar en línea no es particularmente importante ni impactante. Esta creencia se puede cambiar notificando a los empleados que su trabajo se está enviando a los gerentes. Esto le da importancia a las perspectivas profesionales del trabajo y lo hace más significativo para los trabajadores. [15]

Los procesos de comunicación son quizás las variables más frecuentemente investigadas relevantes para la regulación del trabajo en equipo virtual. Por definición, la comunicación en equipos virtuales se basa predominantemente en medios electrónicos como el correo electrónico, el teléfono, la videoconferencia, etc. La principal preocupación aquí es que los medios electrónicos reducen la riqueza del intercambio de información en comparación con la comunicación cara a cara . [13] [15] Esta diferencia en la riqueza de la información es una idea compartida por múltiples investigadores, y existen algunos métodos para superar la diferencia creada por trabajar en un entorno virtual. Uno de esos métodos es utilizar el anonimato que proporciona el trabajo digital. Permite a las personas compartir inquietudes sin preocuparse por ser identificadas. [15] Esto sirve para superar la falta de riqueza al proporcionar un método seguro para proporcionar retroalimentación e información honestamente. Los temas de investigación predominantes han sido la escalada de conflictos y la comunicación desinhibida ("flaming"), el ajuste entre los medios de comunicación y los contenidos de la comunicación, y el papel de la comunicación no relacionada con el trabajo. [13] Estos temas de investigación giran en torno a la idea de que las personas se vuelven más hostiles en un medio virtual, lo que hace que el entorno de trabajo sea insalubre. [17] Estos hallazgos fueron rápidamente descartados en presencia de equipos virtuales debido al hecho de que los equipos virtuales tienen la expectativa de que uno trabajará más tiempo junto, y el nivel de anonimato es diferente de una interacción en línea única. [18] Una de las necesidades importantes para una comunicación exitosa es la capacidad de tener a todos los miembros del grupo juntos repetidamente a lo largo del tiempo. Los grupos dispersos efectivos muestran picos de presencia durante la comunicación a lo largo del tiempo, mientras que los grupos ineficaces no tienen picos tan dramáticos. [19]

Para la gestión de los procesos motivacionales y emocionales, hasta el momento se han abordado en las investigaciones empíricas tres grupos de dichos procesos: motivación y confianza, identificación y cohesión del equipo, y satisfacción de los miembros del equipo. Dado que la mayoría de las variables se originan dentro de la persona, pueden variar considerablemente entre los miembros de un equipo, lo que requiere procedimientos de agregación adecuados para análisis multinivel (por ejemplo, la motivación puede estar mediada por la confianza interpersonal [20] ). [13]

Se necesita una investigación sistemática sobre la gestión del conocimiento y el desarrollo de una comprensión compartida dentro de los equipos, en particular porque los análisis teóricos a veces conducen a expectativas contradictorias. El desarrollo de ese “terreno común” puede ser particularmente difícil en los equipos virtuales porque compartir información y desarrollar una “memoria transactiva” (es decir, quién sabe qué en el equipo) es más difícil debido a la menor cantidad de comunicación cara a cara y la menor información sobre los contextos laborales individuales. [13]

Desarrollo de equipo

Los equipos virtuales pueden contar con el apoyo de intervenciones de desarrollo del personal y del equipo. El desarrollo de estos conceptos de capacitación debe basarse en una evaluación empírica de las necesidades y/o déficits del equipo y sus miembros, y la eficacia de las capacitaciones debe evaluarse empíricamente. [21] Los pasos del desarrollo de equipos incluyen la evaluación de las necesidades/déficits, la capacitación individual y del equipo, y la evaluación de los efectos de la capacitación. [13]

Una de esas intervenciones de desarrollo es que el equipo virtual se autofacilite. Normalmente, un equipo contrata a un facilitador externo para asegurarse de que el equipo esté utilizando correctamente la tecnología. Este es un método costoso de desarrollo del equipo, pero los equipos virtuales pueden autofacilitarse. Esto reduce la necesidad de un facilitador externo y le ahorra al equipo tiempo, esfuerzo y recursos. [15]

Desmantelamiento y reintegración

Por último, la disolución de los equipos virtuales y la reintegración de sus miembros es una cuestión importante que se ha descuidado no sólo en los trabajos empíricos, sino también en la mayor parte de los trabajos conceptuales sobre equipos virtuales. Sin embargo, en particular cuando los equipos de proyectos virtuales tienen una vida útil corta y se reforman rápidamente, es obligatorio disolverlos de forma cuidadosa y constructiva para mantener una alta motivación y satisfacción entre los empleados. Los miembros de los equipos de proyectos transitorios anticipan el fin del trabajo en equipo en un futuro previsible, lo que a su vez eclipsa la interacción y los resultados compartidos. La etapa final del desarrollo del grupo debería ser una desvinculación emocional gradual que incluya tanto la tristeza por la separación como (al menos en los grupos exitosos) la alegría y el orgullo por los logros del equipo. [13]

Factor pandemia

Después de la pandemia, el concepto de equipo virtual se ha popularizado aún más, aunque incluso antes de la pandemia de COVID-19, muchas organizaciones estaban cambiando activamente hacia el trabajo remoto. Según fuentes del mercado, alrededor del 80% de las políticas globales de trabajo remoto corporativo habían cambiado a formas virtuales y mixtas de colaboración en equipo durante la pandemia. [22] Con la avalancha de confinamientos en todo el mundo y la difícil gestión del tiempo, el trabajo remoto se ha convertido en una necesidad para la mayoría y la gestión virtual se ha convertido en una forma de vida para los dueños/líderes de empresas.

Véase también

Referencias

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  • Cómo gestionar el mundo virtual, por Denise Dubie, Network World
  • Investigación del Dr. Alister Jury sobre la eficacia del liderazgo en equipos virtuales (Universidad de Queensland)
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