eficacia del equipo

La efectividad del equipo (también conocida como efectividad del grupo ) es la capacidad que tiene un equipo para lograr las metas u objetivos administrados por un personal autorizado o la organización. ^{[ 1 ]} Un equipo es un conjunto de individuos que son interdependientes en sus tareas, comparten la responsabilidad de los resultados y se ven a sí mismos como una unidad integrada en un sistema institucional u organizacional que opera dentro de los límites establecidos de ese sistema. ^{[ 2 ]} Los equipos y los grupos han establecido una relación sinónima dentro de los límites de los procesos y la investigación relacionados con su efectividad ^{[ 3 ]} (es decir, cohesión grupal , trabajo en equipo ) si bien mantienen su independencia como dos unidades separadas, ya que los grupos y sus miembros son independientes entre sí en cuanto a roles, habilidades, conocimientos o propósitos, a diferencia de los equipos y sus miembros, que son interdependientes entre sí en cuanto a roles, habilidades, conocimientos y propósitos. Se han propuesto varios modelos y marcos para explicar o mejorar la efectividad del equipo.

La evaluación de la eficacia de un equipo se logra mediante diversos componentes derivados de investigaciones y teorías que ayudan a describir la naturaleza multifacética de la eficacia del equipo. Según Hackman (1987), ^{[ 4 ]} la eficacia del equipo se puede definir en términos de tres criterios:

1. Resultado : Los resultados finales producidos por el equipo deben cumplir o superar los estándares establecidos por los principales interesados ​​dentro de la organización.
2. Procesos sociales : Los procesos sociales internos que operan a medida que el equipo interactúa deberían mejorar, o al menos mantener, la capacidad del grupo para trabajar juntos en el futuro.
3. Aprendizaje : La experiencia de trabajar en un entorno de equipo debe servir para satisfacer, en lugar de agravar, las necesidades personales de los miembros del equipo ^{[ 5 ].}

Para que estos criterios se evalúen adecuadamente, se debe realizar una evaluación de la efectividad del equipo, que incluya tanto una medida del desempeño final de la tarea del equipo como criterios para evaluar el proceso intragrupal. Los tres principales constructos del proceso intragrupal examinados son el conflicto intragrupal , la cohesión del equipo y la eficacia del equipo. El conflicto intragrupal es una parte integral del proceso que atraviesa un equipo y de la efectividad de la unidad que se formó. Investigaciones previas han diferenciado dos componentes del conflicto intragrupal :

• Conflicto de relaciones : se refiere a las incompatibilidades interpersonales entre los miembros del equipo, como la molestia y la animosidad.
• Conflicto de tareas : esto ocurre cuando los miembros expresan ideas y opiniones divergentes sobre aspectos específicos relacionados con la realización de la tarea.

La cohesión del equipo se considera un indicador general de la interacción o proceso grupal sinérgico . ^{[ 6 ]} Además, la cohesión se ha relacionado con una mayor coordinación durante las tareas del equipo, así como con una mayor satisfacción, productividad e interacciones grupales. ^{[ 7 ]} La eficacia del equipo se refiere a las percepciones de los miembros del equipo sobre la competencia del equipo en tareas específicas. Se cree que este constructo crea una sensación de confianza dentro del equipo que permite al grupo perseverar cuando se enfrenta a dificultades. ^{[ 8 ]} Según Hackman (2002), ^{[ 9 ]} también existen 5 condiciones que la investigación ha demostrado que optimizan la efectividad del equipo:

1. Equipo real : estabilidad en la composición del grupo a lo largo del tiempo.
2. Dirección convincente : un propósito claro que se basa en los objetivos finales.
3. Estructura facilitadora : la dinámica de los grupos debe producir algo bueno, no malo.
4. Apoyo social : el grupo debe tener un sistema para colaborar adecuadamente.
5. Coaching – Oportunidades para que un entrenador brinde ayuda ^{[ 10 ]}

El proyecto Aristóteles, una iniciativa plurianual de Google Inc. destinada a definir las características de un equipo ideal en el lugar de trabajo, ha encontrado condiciones similares para la efectividad grupal. Descubrieron que, con diferencia, el factor más importante es la seguridad psicológica . Otros factores clave para la productividad son la fiabilidad, la estructura y la claridad, el significado personal y que cada miembro del equipo sienta que tiene un impacto. ^{[ 11 ]}

Los equipos de trabajo (también conocidos como equipos de producción y servicio ) son unidades de trabajo permanentes responsables de producir bienes o prestar servicios para la organización. ^{[ 12 ]} Su composición suele ser estable, generalmente a tiempo completo y bien definida. ^{[ 13 ]} Estos equipos suelen estar dirigidos por un supervisor que determina qué trabajo se realiza, quién lo realiza y de qué manera se ejecuta. Los equipos de trabajo se utilizan eficazmente en sectores manufactureros como la minería y la confección, y en sectores de servicios como la contabilidad, que emplean equipos de auditoría. ^{[ 14 ]}

Los equipos de trabajo autogestionados (también conocidos como grupos de trabajo autónomos ) permiten a sus miembros contribuir más en el trabajo y constituyen una ventaja competitiva significativa para la organización. ^{[ 15 ]} Estos equipos de trabajo determinan cómo lograrán los objetivos que se les han encomendado y deciden qué ruta tomarán para completar la tarea actual. ^{[ 16 ]} A los equipos de trabajo autogestionados se les otorga la responsabilidad de planificar, programar, organizar, dirigir, controlar y evaluar su propio proceso de trabajo. También seleccionan a sus propios miembros y evalúan su desempeño. Los equipos de trabajo autogestionados han sido preferidos por su eficacia sobre los equipos gestionados tradicionalmente debido a su capacidad para mejorar la productividad, los costos, el servicio al cliente , la calidad y la seguridad. ^{[ 17 ] [ 18 ]} Sin embargo, los equipos de trabajo autogestionados no siempre tienen resultados positivos. Estos equipos pueden ser costosos de iniciar, tienen el potencial de generar mayores conflictos y, a menudo, es difícil monitorear su progreso. ^{[ 19 ]} El cambio a equipos de trabajo autogestionados en Levi Strauss & Co. en la década de 1990 enfrentó a trabajadores altamente calificados y eficientes con sus contrapartes más lentas, quienes, según los trabajadores más rápidos, no contribuían suficientemente al equipo. ^{[ 20 ]}

Los equipos paralelos (también conocidos como equipos de asesoramiento y participación ) reúnen a personas de diferentes unidades o puestos de trabajo para realizar funciones que la organización regular no está equipada para llevar a cabo correctamente. Estos equipos tienen autoridad limitada y solo pueden hacer recomendaciones a personas de mayor jerarquía organizacional. ^{[ 21 ]} Los equipos paralelos se utilizan para resolver problemas y actividades que necesitan revisión o mejora. ^{[ 22 ]} Ejemplos de equipos paralelos son los círculos de calidad , los grupos de trabajo , los equipos de mejora de la calidad y los grupos de participación de los empleados. La eficacia de los equipos paralelos se demuestra por la continuidad de su uso y expansión en las organizaciones debido a su capacidad para mejorar la calidad y aumentar la participación de los empleados. ^{[ 23 ] [ 24 ]}

Los equipos de proyecto (también conocidos como equipos de desarrollo ) producen nuevos productos y servicios para una organización o institución de forma puntual o limitada, cuyos derechos de autor pertenecen a la entidad para la que se creó una vez finalizado el proyecto. La tarea de estos equipos puede variar desde mejorar un proyecto, concepto o plan existente hasta crear proyectos completamente nuevos con muy pocas limitaciones. Los equipos de proyecto dependen de que sus miembros tengan conocimientos y experiencia en diversas disciplinas y funciones, lo que les permite completar la tarea de manera eficaz. ^{[ 25 ]} Una vez finalizado un proyecto, el equipo se disuelve y sus miembros se asignan individualmente a otras funciones específicas o bien se dedican a otros proyectos y tareas que pueden llevar a cabo o desarrollar como unidad. Un ejemplo común de equipos de proyecto son los equipos multifuncionales . ^{[ 26 ]} La eficacia de un equipo de proyecto se asocia con la rapidez con la que puede crear y desarrollar nuevos productos y servicios, lo que reduce el tiempo dedicado a proyectos individuales. ^{[ 27 ]}

Los equipos de gestión (también denominados equipos de acción y negociación ) son responsables de la coordinación y dirección de una división dentro de una institución u organización durante diversos proyectos asignados y tareas e iniciativas funcionales, operativas y/o estratégicas. ^{[ 28 ]} Los equipos de gestión son responsables del desempeño total de la división que supervisan con respecto a las operaciones diarias, la delegación de tareas y la supervisión de los empleados. ^{[ 29 ]} La autoridad de estos equipos se basa en la posición de los miembros en el organigrama de la empresa o institución . Estos equipos de gestión están formados por gerentes de diferentes divisiones (por ejemplo, Vicepresidente de Marketing, Subdirector de Operaciones). ^{[ 30 ] [ 31 ]} Un ejemplo de equipos de gestión son los equipos de gestión ejecutiva, que consisten en miembros en la cima de la jerarquía de la organización, como el director ejecutivo , la junta directiva , el consejo de administración , etc., que establecen las iniciativas estratégicas que una empresa emprenderá durante un período a largo plazo (~ 3–5 años). ^{[ 32 ]} Los equipos directivos han sido eficaces al utilizar su experiencia para ayudar a las empresas a adaptarse al panorama actual de una economía global, lo que les ayuda a competir con sus rivales en sus respectivos mercados, producir iniciativas únicas que las distinguen de sus rivales y empoderar a los empleados que son responsables del éxito de la organización o institución. ^{[ 33 ] [ 34 ]}