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Composición del equipo

La composición del equipo se refiere a la combinación general de características entre las personas de un equipo, que es una unidad de dos o más individuos que interactúan de ma...

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La composición del equipo se refiere a la combinación general de características entre las personas de un equipo, que es una unidad de dos o más individuos que interactúan de manera interdependiente para lograr un objetivo común. [1] Se basa en los atributos entre los individuos que componen el equipo, además de su objetivo principal.

La composición de un equipo suele ser homogénea, en la que todos sus miembros son iguales, o heterogénea, en la que todos los miembros del equipo presentan diferencias significativas. También se ha identificado como un factor clave que influye en el rendimiento del equipo. [2] Tiene en cuenta los atributos individuales de los miembros del equipo (por ejemplo, habilidad, experiencia y capacidad) y cómo estas contribuciones pueden combinarse potencialmente para determinar los resultados generales del rendimiento del equipo. En la última década, la investigación sobre la eficacia del equipo ha florecido a medida que los equipos se han vuelto cada vez más comunes en organizaciones de todo tipo. [3]

Las investigaciones realizadas sobre este tema se han centrado en las características agregadas de los miembros, la heterogeneidad de los miembros y el tamaño del equipo como categorías asociadas con la composición del equipo. [4] La forma en que se configura un equipo tiene una fuerte influencia en los procesos del equipo y los resultados que el equipo logra. [5] Los principales resultados asociados con el desempeño del equipo se pueden clasificar principalmente como resultados de desempeño (calidad general/precisión del trabajo producido, etc.), resultados internos de los miembros (cohesión del grupo, etc.) y resultados conductuales (ausentismo, etc.).

Atributos

Tamaño del equipo

El tamaño preferido del equipo tiene un impacto significativo en el deporte de equipo. [6] El tamaño del equipo está determinado por el propósito original del equipo, las expectativas individuales para los miembros del equipo, los roles que los miembros del equipo necesitan desempeñar, la cantidad de cohesión e interconectividad óptima para el desempeño del equipo y las funciones, actividades y objetivos generales del equipo. [6]

Si bien el tamaño de un equipo depende de muchas variables, el concepto de tamaño de equipo "ideal" también varía. Es fácil encontrar una variedad de recomendaciones en múltiples estudios de investigación, pero este tipo de recomendaciones son difíciles de evaluar, porque a menudo se basan en evidencia anecdótica en lugar de evidencia empírica. Sin embargo, es difícil determinar qué constituye un tamaño de equipo apropiado a partir de la investigación empírica. Algunas investigaciones sugieren que el tamaño tiene una relación curvilínea con la efectividad, de modo que muy pocos o demasiados miembros reducen el rendimiento [7] , mientras que otros estudios han encontrado que el tamaño del equipo no está relacionado con el rendimiento [8] o que aumentar el tamaño del equipo en realidad mejora el rendimiento sin límite [9] .

Estas diferentes recomendaciones y resultados probablemente se deben al hecho de que el tamaño adecuado del equipo depende de la tarea y del contexto en el que opera el equipo. Por ejemplo, los equipos más grandes pueden tener acceso a más recursos, como tiempo, energía, dinero y experiencia, que no solo pueden facilitar el desempeño del equipo en tareas más difíciles, sino que también pueden proporcionar más "flexibilidad" si las condiciones ambientales empeoran. [6] Sin embargo, los equipos más grandes también pueden experimentar problemas de coordinación que interfieren con el desempeño [10] y pérdidas de motivación causadas por una dispersión de responsabilidades. [11] En general, la cuestión del tamaño "óptimo" del grupo es compleja y se necesitan investigaciones futuras para determinar con precisión el impacto del tamaño del equipo dadas las contingencias específicas del equipo, como la naturaleza de la tarea del equipo.

Homogéneo vs. heterogéneo

Los equipos homogéneos pueden tener un mejor desempeño debido a similitudes en experiencia y pensamiento, mientras que los equipos heterogéneos pueden tener un mejor desempeño debido a la diversidad y una mayor capacidad para asumir múltiples roles. [12] Por ejemplo, los grupos homogéneos mostraron un mejor desempeño inicial que los grupos heterogéneos, pero estos efectos se disiparon con el tiempo y los grupos heterogéneos luego tuvieron un mejor desempeño que los grupos más homogéneos. [13] Es probable que los miembros de equipos demográficamente diversos difieran en mayor medida en sus interpretaciones de los objetivos del equipo y/o las ideas divergentes para un enfoque adecuado para implementar la estrategia que los miembros de grupos demográficamente homogéneos. [13] Sin embargo, estos términos deben tener un marco, ya que un equipo puede ser homogéneo para algunas características y heterogéneo para otras. La importancia que se le da al diseño del equipo deriva de la necesidad de alinear la composición de un equipo con los objetivos y recursos organizacionales. [14] La investigación sobre la composición del equipo ha sugerido que los equipos homogéneos están más satisfechos y experimentan reacciones más positivas, mientras que los equipos heterogéneos experimentan una mayor creatividad del equipo y también aportan una variedad más amplia de soluciones a un problema determinado. [15] Sin embargo, es importante tener en cuenta factores externos a la hora de decidir qué tipo de equipo se va a formar para completar un objetivo determinado. [12] Por ejemplo, las investigaciones han demostrado que los equipos homogéneos pueden volverse más creativos si se les incentiva adecuadamente para ello, mientras que los equipos heterogéneos pueden descubrir similitudes entre ellos después de trabajar juntos que pueden permitirles desarrollar una mayor cohesión del equipo a medida que pasa el tiempo. Además, se plantea la hipótesis de que los equipos organizacionales homogéneos en términos de edad, raza y género reportan menos conflictos en comparación con los equipos organizacionales heterogéneos. [13] Por estas razones, es probable que los equipos demográficamente diversos experimenten más incompatibilidades interpersonales y desacuerdos sobre sus tareas y procesos de equipo que los equipos demográficamente homogéneos. [16]

Líneas de falla

Las líneas de falla se refieren a los atributos de varios miembros del equipo simultáneamente y reflejan la estructura de diversidad dentro de un equipo. La fuerza de una línea de falla indica el nivel de similitud dentro de los subequipos potenciales y su ancho el grado de disimilitud entre ellos. [17] Una línea de falla de grupo depende de la dinámica compositiva de múltiples atributos que potencialmente pueden subdividir un grupo y aumentan en fuerza a medida que más atributos están altamente correlacionados. [17] Por ejemplo, un equipo mixto de hombres y mujeres tendría una división imaginaria entre los dos géneros. Cuando un equipo está en sus etapas iniciales de formación, los miembros pueden usar rasgos demográficos, como el género, para ubicarse en un subequipo. [17]

Si las características del equipo están altamente correlacionadas, las líneas de falla se vuelven más fuertes, aumentando la probabilidad de que se formen sub-equipos. [18] Las líneas de falla, independientemente de su origen, probablemente afecten el funcionamiento del equipo porque los individuos comienzan a crear más conexiones interpersonales dentro del sub-equipo que con el equipo como un todo. [19] En casos severos, los miembros de un sub-equipo pueden sentir que la división es irreconciliable y separarse completamente del equipo o la organización. [20]

Rasgos demográficos

La diversidad de equipos se refiere a la distribución de atributos personales entre los miembros de un equipo de trabajo organizacional. La diversidad de la composición de los miembros en los equipos organizacionales ha generado un interés considerable debido a su importancia teórica y práctica en el estudio de los equipos centrados en tareas en las organizaciones. [6] Una faceta de estos atributos de composición refleja la diversidad demográfica y laboral entre los individuos, lo que la convierte en un área relevante para una mayor comprensión de los aportes que afectan el funcionamiento del equipo, como la experimentación, la admisión de errores y la búsqueda de retroalimentación. [21] La diversidad de edad, género y raza se considera los factores demográficos más importantes que resultan de la composición del equipo. [6]

La diversidad superficial refleja diferencias que son más fácilmente observables (por ejemplo, raza, género). La diversidad profunda refleja diferencias que son menos visibles (por ejemplo, personalidad, valores). La distinción entre estos dos tipos de atributos superficiales y profundos es importante porque los atributos demográficos pueden no ser tan relevantes para la tarea determinada de un equipo, pero dan forma a las percepciones y conductas de los miembros. [22]

Es probable que el efecto de la diversidad en los resultados del equipo dependa de múltiples factores. [23] En primer lugar, los efectos de la diversidad probablemente dependan de la naturaleza de la tarea del equipo. [24] En segundo lugar, los efectos de la diversidad pueden depender de los resultados particulares estudiados. [24] La investigación parece sugerir que la diversidad puede tener un efecto positivo en el desempeño, pero un efecto más negativo en los resultados conductuales, como la rotación de los miembros del equipo. [24] La inconsistencia de los resultados de la investigación sobre el impacto de la diversidad en los equipos en el funcionamiento del equipo se debe al enfoque de la mayoría de los estudios en una sola característica. [25]

Edad

La edad de los miembros de un equipo puede tener efectos considerables en el éxito de éste. A medida que aumenta la antigüedad en una organización y la edad, también aumenta el rendimiento. [26] Las personas mayores pueden aportar más experiencia profesional, años de experiencia y conocimientos adquiridos. [27] Sin embargo, los miembros mayores del equipo también tienden a estar menos dispuestos a adaptarse a entornos laborales en evolución y es menos probable que implementen estrategias innovadoras, prefiriendo en cambio apegarse a métodos probados y verdaderos. [28]

Género

El género es otro factor importante en la composición demográfica de los equipos. Los hombres y las mujeres difieren en sus niveles de conformidad, preferencia por la distribución del poder y normas de conducta. [6] En un entorno de juego de dictador, se ha descubierto que los grupos son más generosos e igualitarios cuando las mujeres son mayoría. También se ha descubierto que los grupos más generosos son aquellos con dos hombres y una mujer. [29] Otra implicación de este fenómeno es la relación positiva que existe entre la diversidad de género en las salas de juntas y el rendimiento de la empresa. [29] Sin embargo, la causalidad inversa es un problema generalizado en estos estudios, porque las empresas que obtienen mejores resultados tienen muchas más probabilidades de ser empresas que también se centran más en la diversidad de género de sus juntas. [30]

Carrera

La raza es un tercer factor demográfico de la composición del equipo y ha ganado relevancia adicional debido a la globalización y la creciente diversidad de la fuerza laboral. [31] Dentro de la literatura sobre la diversidad racial y étnica, también hay algunas teorías que se centran en predicciones positivas o posibles resultados positivos de la diversidad racial/étnica. Esto proviene de una perspectiva de “valor en la diversidad” que sostiene que la diversidad crea valor y beneficio para los resultados del equipo. [32] La suposición general que subyace a estas teorías es que un aumento en la diversidad racial/étnica significa que un grupo de trabajo experimentará posibles resultados positivos como: mayor información, mayor capacidad de resolución de problemas, conflicto y debate constructivos, mayor creatividad, decisiones de mayor calidad y mayor comprensión de diferentes etnias/culturas. [32] Otra suposición subyacente es que la diversidad de nivel superficial, como la raza, es indicativa de diferencias de nivel más profundo, como procesos/esquemas cognitivos, base de conocimiento diferencial, diferentes conjuntos de experiencias y diferentes visiones del mundo. [32]

Conocimientos, habilidades y capacidades (KSAs)

La composición del equipo determina el conjunto de conocimientos, habilidades y capacidades dentro de un equipo. La distribución compositiva de los miembros del equipo en cualquier atributo social o psicológico que potencialmente conduzca a la percepción de que los miembros del equipo difieren entre sí, generalmente está determinada por la forma en que los miembros procesan la información, como un conjunto diverso de conocimientos, habilidades y capacidades para resolver problemas complejos. [33]

El conocimiento incluye los hechos y principios que se aplican al dominio del equipo. [34] Las habilidades pueden ser básicas o multifuncionales. Las habilidades básicas incluyen capacidades desarrolladas que ayudan en el aprendizaje o la adquisición más rápida de conocimientos. Las habilidades multifuncionales ayudan en la capacidad de llevar a cabo tareas que ocurren en diferentes trabajos. Las habilidades también se pueden clasificar en habilidades técnicas (capacidad adecuada para realizar una variedad de trabajos), habilidades humanas (la capacidad de interactuar con otros) y habilidades conceptuales (la capacidad de aprender y usar el conocimiento recientemente adquirido). [34] Las habilidades son rasgos individuales duraderos que impactan el desempeño. [34] Las habilidades pueden incluir múltiples dimensiones que van desde el alcance (general vs. específico) hasta el origen (innato vs. aprendido) y el enfoque (tarea vs. social). [11] Entre los factores estudiados en relación con la efectividad del equipo de trabajo, un predictor consistente es la capacidad cognitiva colectiva de los miembros del equipo. [6]

La diversidad de habilidades dentro de un equipo ofrece la ventaja de permitir a los miembros aprender unos de otros y generar nuevas ideas combinando o fusionando sus calificaciones. [35]

Stevens y Campion identificaron dos amplias áreas de habilidades: habilidades interpersonales y habilidades de autogestión, que consisten en 14 requisitos específicos de habilidades y destrezas para un trabajo en equipo eficaz. Los requisitos incluyen la resolución de conflictos, la resolución colaborativa de problemas, la comunicación, el establecimiento de objetivos y la gestión del rendimiento, la planificación y la coordinación de tareas. [36]

Personalidad

Desde principios de los años 1990, los investigadores han considerado que los efectos de los rasgos de personalidad individuales en la dinámica y el rendimiento del equipo son un factor importante del equipo. [6] Los cinco grandes rasgos de personalidad incluyen la extroversión (emociones positivas, sociabilidad y calidez), la escrupulosidad (orden de competencia y autodisciplina), la amabilidad (confianza, franqueza), la apertura a la experiencia (nuevas ideas, experiencias e imaginación) y el neuroticismo (ansiedad, autoconciencia y sensibilidad). [37] La ​​última década ha sido testigo de un renovado interés en la personalidad que se ha extendido a los equipos a medida que los investigadores han examinado el impacto de la composición de la personalidad del equipo en la efectividad del equipo. En general, esta investigación ha encontrado un vínculo entre la personalidad agregada de los miembros del equipo y el rendimiento del equipo. [6] Sin embargo, la mayoría de estos estudios se han realizado en entornos de laboratorio utilizando la creatividad como criterio de rendimiento, lo que significa que son tareas disyuntivas en lugar de aditivas. [6] Se ha hecho relativamente poco para comprender la relación de la personalidad con el rendimiento de los equipos de trabajo reales que completan tareas de producción que son aditivas. [6] Otra razón para la falta de conocimiento acumulativo en la relación entre la personalidad y los resultados reales del trabajo en equipo ha sido la falta de una taxonomía de la personalidad generalmente aceptada. [6] En consonancia con la investigación a nivel individual, la escrupulosidad a nivel de equipo parece ser un predictor positivo bastante potente de la eficacia del equipo. [38] Aunque la escrupulosidad ha sido la más estudiada, algunas investigaciones sugieren que otros factores de personalidad de los Cinco Grandes, como la extroversión [39] y la amabilidad [40] también pueden desempeñar un papel en la determinación de la eficacia del equipo de trabajo. La reciente aparición del modelo de cinco factores (FFM) como una taxonomía sólida de la personalidad [41] proporciona un marco integral desde el cual examinar la personalidad y su relación con el rendimiento tanto individual como del equipo.

Es evidente que los rasgos de personalidad individuales afectan los procesos y resultados del equipo. [42] El apoyo empírico ha demostrado lo siguiente: la presencia de extroversión en los miembros del equipo conduce a una mayor viabilidad y comunicación del equipo; la presencia de escrupulosidad conduce a un aumento del rendimiento general; la presencia de amabilidad en los miembros del equipo conduce a un aumento de la cohesión, la comunicación, la productividad y el rendimiento general; la presencia de apertura a la experiencia en los miembros del equipo conduce a un aumento de la comunicación; la presencia de neuroticismo en los miembros del equipo conduce a un aumento de la cohesión y el rendimiento general. [43]

Aunque la composición de la personalidad del equipo parece ser un predictor relativamente sólido de la eficacia del equipo, las investigaciones sugieren que diferentes composiciones pueden ser más o menos eficaces según la tarea y la cantidad de interacción de los miembros necesaria para un rendimiento eficaz del equipo. Las investigaciones han descubierto que la conciencia a nivel de equipo está más fuertemente relacionada con la eficacia en las tareas de rendimiento y planificación que en las tareas de creatividad y toma de decisiones. [40] Aunque los mecanismos por los cuales la composición de la personalidad del equipo influye en el rendimiento del equipo requieren una mayor investigación, está muy claro que la composición de la personalidad tiene implicaciones importantes para la eficacia del equipo.

Tenencia

La permanencia en un grupo es un determinante importante del proceso grupal. Una mayor permanencia en el grupo se asocia con estabilidad, menor conflicto y mejor comunicación. [44] Los equipos suelen tener una historia y un futuro, [45] ambos influyen en el comportamiento actual. [46] Esto resalta la necesidad de evaluar a los equipos longitudinalmente, en particular cuando la historia y las relaciones dentro del equipo tienen una conexión lógica con la variable de interés. Se cree que las variables de composición relacionadas con los procesos efectivos del equipo son particularmente importantes para los equipos que realizan múltiples tareas. [47] Dado que se cree que los equipos persiguen múltiples objetivos a lo largo del tiempo, [48] podría ser que la fuerza de la variable de composición y las relaciones de desempeño del equipo aumenten con el tiempo. Esto puede ser particularmente cierto para los factores de personalidad como la conciencia del equipo, dado que los individuos conscientes participan en conductas de rol de tarea asociadas con la finalización de objetivos, [49] y estas conductas pueden ser incluso más importantes cuando los equipos persiguen múltiples objetivos.

Resultados

El resultado o producto global es el resultado de los procesos del equipo y se conceptualiza de manera multidimensional. Los resultados pueden darse en diferentes niveles: el individuo, el grupo, la unidad o la organización. [50] El resultado suele definirse por el grado en que se alcanza un objetivo. [6] Aunque a menudo se considera que un resultado positivo del equipo es el objetivo principal cuando se forman los equipos, es difícil definir los componentes del "resultado del equipo". A menudo, este término se utiliza como sinónimo de medidas de rendimiento o eficacia.

La investigación sobre la eficacia del equipo ha seguido tradicionalmente la tradición de entrada-proceso-salida (IPO). [51] Las entradas, como la composición, la estructura, la tarea y el contexto organizacional, impactan los procesos del equipo y los resultados asociados con la eficacia del equipo. [6] Sin embargo, una mirada más cercana a varios modelos de equipo muestra que el desempeño o la eficacia no son necesariamente el objetivo. Las medidas de satisfacción, compromiso o ausentismo [52] pueden ser igualmente importantes. Los resultados grupales pueden ocurrir a nivel individual, grupal u organizacional y pueden estar relacionados entre sí. [52] Se puede hacer la siguiente distinción entre tres medidas de resultados del equipo: Medidas de eficacia del desempeño evaluadas en términos de cantidad y calidad de resultados, por ejemplo, eficiencia, productividad, tiempos de respuesta, calidad, satisfacción del cliente e innovación, Actitudes de los miembros, por ejemplo, satisfacción de los empleados, compromiso y confianza en la administración, y Resultados conductuales, por ejemplo, ausentismo, rotación y seguridad. [52] Existe una distinción entre los resultados del desempeño (calidad del desempeño, velocidad de solución, número de errores) y otros resultados (satisfacción de los miembros, cohesión, cambio de actitud, estructura sociométrica). [53]

A la luz de esto, se deben utilizar tres criterios para evaluar los resultados del grupo: 1) el resultado del trabajo del grupo, es decir, la calidad o cantidad del resultado, 2) la voluntad y capacidad del grupo para continuar trabajando juntos en el futuro, y 3) las consecuencias individuales de la colaboración, es decir, la satisfacción y la salud física y mental. [53]

Operacionalización

En gran parte de las investigaciones sobre la composición de equipos, se ha tendido a ignorar o a tratar de forma simple los niveles de conceptualización, medición y análisis. El uso considerable de promedios o de modelos aditivos para guiar la agregación de características individuales al nivel de equipo sugiere una conceptualización muy limitada del constructo compositivo en el nivel superior. [54] Estas cuestiones son fundamentales para desarrollar una comprensión sólida de cómo se combinan los atributos de los miembros del equipo para formar constructos de nivel superior y deben articularse cuidadosamente.

Los modelos de emergencia bien definidos deben guiar la representación de las características a nivel individual en el nivel de equipo. Algunas investigaciones teóricas han desarrollado modelos de los conocimientos, habilidades y capacidades requeridas de los trabajadores organizados en equipos [55], pero la asociación entre las características de los rasgos individuales y el desempeño del equipo generalmente no se ha estudiado en situaciones reales de campo, con la excepción de unos pocos estudios que examinaron la composición en términos de la capacidad de los miembros. [55] Una razón es la dificultad de encontrar muestras con un número adecuado de equipos. [56] Otra razón es que un enfoque en los equipos en lugar de en los individuos requiere que las variables de composición se midan en un nivel agregado de análisis. Este nivel superior de análisis a menudo es difícil porque no existe un enfoque teórico establecido para la agregación adecuada de las características individuales en constructos a nivel de equipo. [55]

Existen diversas formas en las que la composición del equipo puede convertirse en una característica medible del mismo. El elemento común de las metodologías implica, en primer lugar, medir las características de los miembros individuales del equipo. La idoneidad de cualquier operacionalización depende en gran medida de la naturaleza de la tarea que esté completando el equipo, las preguntas de investigación que se estén formulando y los rasgos específicos que se estén analizando. Sin embargo, en ausencia de un modelo teórico explícito de surgimiento que oriente la composición, la “personalidad del equipo” o la “capacidad del equipo” (u otros constructos similares) tienen una validez de constructo cuestionable y la investigación puede arrojar resultados espurios. [54] También ha habido una relativa falta de atención a los constructos latentes que subyacen a las variables de interés en la investigación sobre la composición demográfica del equipo. Como resultado, a menudo es difícil determinar con precisión cómo o por qué variables como la edad, la permanencia en el puesto o la demografía de los miembros del equipo influyen en los procesos y resultados del equipo. [57] Las investigaciones recientes sobre la personalidad del equipo y la composición de la capacidad cognitiva han puesto mayor atención en la comprensión de estos constructos subyacentes; sin embargo, se necesita investigación adicional para identificar los mecanismos por los cuales la composición del equipo tiene sus efectos. [57] Históricamente, los investigadores han adoptado tres métodos diferentes para operacionalizar la composición del equipo, que se describirán a continuación. Los estudios individuales tienden a informar los resultados de solo uno de los enfoques; en consecuencia, no se pueden detectar relaciones potencialmente importantes entre las diversas operacionalizaciones de la composición del equipo y los procesos y resultados del equipo. [57]

Puntuación media

En el caso de las tareas aditivas, el nivel medio de un rasgo puede ser el más adecuado, ya que estas tareas están estructuradas de modo que la contribución de cada miembro se suma a un fondo colectivo que puede utilizarse para ayudar al equipo a tener éxito. La operacionalización más común es calcular una puntuación media para las medidas individuales. [58] Este enfoque supone que la cantidad de una característica que posee cada miembro individual aumenta el fondo colectivo de esa característica. [58] Es decir, una mayor cantidad de un rasgo siempre es mejor o peor, independientemente de cómo se distribuya esa característica entre los miembros del equipo. [58] Sin embargo, la puntuación media de las medidas individuales es potencialmente problemática en algunos casos porque la agregación puede ocultar información importante cuando las características individuales no se combinan de forma aditiva para formar un fondo colectivo de recursos. [57] Una puntuación de equipo para una característica particular también puede medirse tomando el promedio, o media, de las puntuaciones de todos los miembros del equipo. Con este método, la cantidad de cada rasgo de los miembros individuales se combina para formar una medición a nivel de grupo de ese rasgo. Por ejemplo, la cohesión podría medirse de esta manera. Esto se lograría proporcionando a los miembros del equipo una encuesta para que evalúen los rasgos cohesivos (es decir, cooperación, armonía) y luego calculando el promedio de las puntuaciones de la encuesta. [59] La capacidad mental general (GMA), la conciencia, la amabilidad y la estabilidad emocional son ejemplos de atributos de composición del equipo que podrían operacionalizarse utilizando la media.

Puntuaciones máximas y mínimas

Este enfoque se centra en la puntuación más alta o más baja de un rasgo individual del equipo. Esto se basa en investigaciones que sugieren que un solo individuo puede afectar significativamente a un grupo. [60] Por lo tanto, en algunos casos, la puntuación más alta (es decir, el método máximo) o más baja (método mínimo) de un miembro individual del equipo puede proporcionar información valiosa. [60] Por ejemplo, las aportaciones del miembro con mayor capacidad son fundamentales para generar soluciones a los problemas, y las aportaciones del miembro con menor capacidad afectan significativamente la calidad del trabajo en la cadena de montaje (Steiner, 1972). Por lo tanto, centrarse en la puntuación más alta o más baja de un rasgo individual de los miembros del equipo es apropiado en situaciones en las que una persona tiene un efecto desmesurado en el éxito del equipo. [50] Las puntuaciones máximas y mínimas de las características se consideran más importantes cuando un miembro del equipo que tiene o carece de una característica afectará significativamente el rendimiento del equipo. [50] Por ejemplo, un miembro del equipo muy desagradable puede obstruir la capacidad de un equipo para llegar a un acuerdo y provocar resultados de rendimiento más deficientes. [50] La conciencia, la amabilidad y la extroversión son ejemplos de atributos de composición del equipo que pueden operacionalizarse utilizando puntuaciones máximas y mínimas.

Variabilidad

Este método se utiliza para operacionalizar la composición del equipo se centra en la variabilidad de las características individuales. [50] La operacionalización de la composición como varianza entre los miembros del equipo en un rasgo puede ser más apropiada para entender el efecto de los rasgos a nivel de grupo en tareas compensatorias que se benefician de diversos insumos. [50] Tales medidas se utilizan con frecuencia para capturar diferencias en la composición del equipo que están enmascaradas por la media. [50] El enfoque más común ha examinado el efecto de las variables demográficas en el rendimiento del equipo y adopta índices basados ​​en la varianza de las puntuaciones individuales para un rasgo particular. [61] Una variación de este enfoque es observar la proporción de miembros del equipo que poseen ese rasgo. [39] Estos exámenes de similitud pueden proporcionar información sobre el ajuste entre los miembros del equipo, así como proporcionar una idea sobre la variedad de insumos que se espera que los miembros del equipo aporten al equipo. [62] Por lo tanto, un enfoque en la varianza de los rasgos es apropiado cuando los investigadores buscan entender la relación de la homogeneidad de la composición del equipo con el proceso del equipo y los resultados del equipo. [62] Es posible observar cuánta diversidad hay en un equipo calculando la desviación estándar, o cuánto difieren los miembros del equipo en una característica. [62] Por ejemplo, la experiencia del equipo, cuantificada como el número continuo de años que un miembro del equipo ha estado en un equipo específico, podría medirse de esta manera. Una desviación estándar de la experiencia mostraría la variabilidad en la cantidad de experiencia de los miembros del equipo en comparación con los demás. [63]

Investigaciones futuras e implicaciones

Históricamente, la investigación sobre la composición de los equipos ha tendido a centrarse en características manifiestas o descriptivas: tamaño y demografía. [64] Más recientemente, los investigadores de equipos han comenzado a examinar la composición de los equipos en términos de constructos latentes: capacidad y personalidad. [65] Estas líneas de investigación han sido en gran medida independientes. Sin duda, existe un valor potencial en la integración de estas áreas. La composición demográfica ha demostrado tener efectos, pero es difícil imaginar que tales efectos se produzcan sin la mediación de características psicológicas. [66] La combinación de estas áreas puede ayudar a los investigadores a centrarse mejor en la identificación de características mediadoras relevantes para ambos tipos de factores de composición. En relación con esto, la investigación sobre la composición se beneficiaría de una mayor atención a los moderadores contextuales que afectan al vínculo entre composición y resultado. [66]

Véase también

Notas

1) En la literatura actual de investigación en psicología y negocios, los términos "equipo" y "grupo", incluidos "equipo de trabajo" y "grupo de trabajo", se utilizan indistintamente. A lo largo de este artículo, todas estas variaciones se denominarán "equipo".
2) El término "organización", que también representa una variedad de conceptos, se utilizará para referirse a empresas, firmas y equipos organizados de todos los tamaños.

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