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Diseño del trabajo

El diseño del trabajo (también conocido como diseño de puestos o diseño de tareas ) es un área de investigación y práctica dentro de la psicología industrial y organizacional , ...

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El diseño del trabajo (también conocido como diseño de puestos o diseño de tareas ) es un área de investigación y práctica dentro de la psicología industrial y organizacional , y se ocupa del "contenido y la organización de las tareas, actividades, relaciones y responsabilidades laborales" (p. 662). [ 1 ] La investigación ha demostrado que el diseño del trabajo tiene implicaciones importantes para los empleados individuales (p. ej., compromiso del empleado , estrés laboral , riesgo de lesiones laborales ), los equipos (p. ej., la eficacia con la que los grupos coordinan sus actividades), las organizaciones (p. ej., productividad , objetivos de seguridad y salud laboral ) y la sociedad (p. ej., utilización de las habilidades de una población o promoción de un envejecimiento efectivo ). [ 2 ] 

Los términos diseño de puestos y diseño del trabajo se utilizan a menudo indistintamente en la literatura de psicología y gestión de recursos humanos , y la distinción no siempre está bien definida. Un puesto se define típicamente como una agregación de tareas asignadas a un individuo. [ 3 ] Sin embargo, además de ejecutar las tareas técnicas asignadas, las personas en el trabajo a menudo participan en una variedad de actividades emergentes, sociales y autoiniciadas. [ 2 ] Algunos investigadores han argumentado que el término diseño de puestos excluye, por lo tanto, los procesos que son iniciados por los titulares (por ejemplo, proactividad , creación de puestos ) así como aquellos que ocurren a nivel de equipos (por ejemplo, grupos de trabajo autónomos ). [ 2 ] El término diseño del trabajo se ha utilizado cada vez más para capturar esta perspectiva más amplia. [ 1 ] [ 2 ] [ 4 ] Además, las intervenciones deliberadas destinadas a alterar el diseño del trabajo a veces se denominan rediseño del trabajo. Estas intervenciones pueden ser iniciadas por la dirección de una organización (por ejemplo, rotación de puestos , ampliación de puestos , enriquecimiento de puestos ) o por trabajadores individuales (por ejemplo, redefinición de puestos , innovación de roles, acuerdos idiosincrásicos). [ 5 ]

Historia

Cadena de montaje de la Ford Motor Company, 1913. Un diseño de trabajo temprano basado en principios de administración científica.

El interés por la cuestión de qué constituye un buen trabajo se inició en gran medida durante la revolución industrial, cuando el trabajo operado por máquinas en grandes fábricas reemplazó a las industrias más pequeñas basadas en la artesanía. [ 2 ] En 1776, Adam Smith popularizó el concepto de división del trabajo en su libro La riqueza de las naciones , que afirma que dividir los procesos de producción en diferentes etapas permitiría a los trabajadores concentrarse en tareas específicas, aumentando la productividad general . [ 6 ] Esta idea fue desarrollada posteriormente por Frederick Winslow Taylor a finales del siglo XIX con su teoría de la administración científica (a veces denominada taylorismo). [ 7 ] Taylor argumentó que los trabajos debían dividirse en las partes más pequeñas posibles y que los gerentes debían especificar la mejor manera de llevar a cabo estas tareas. [ 7 ] Además, Taylor creía que la máxima eficiencia solo podía lograrse cuando los gerentes fueran responsables de planificar el trabajo, mientras que los trabajadores fueran responsables de realizar las tareas.

La administración científica se volvió muy influyente a principios del siglo XX, ya que las tareas específicas redujeron los tiempos de capacitación y permitieron emplear mano de obra menos calificada y, por lo tanto, más barata. [ 2 ] En 1910, Henry Ford llevó las ideas de la administración científica más allá, introduciendo el concepto de la cadena de montaje automotriz . [ 2 ] En las cadenas de montaje de Ford, a cada trabajador se le asignaba un conjunto específico de tareas, permaneciendo de pie mientras una cinta transportadora mecánica llevaba los ensamblajes hasta él. [ 2 ] Si bien la cadena de montaje permitió fabricar productos complejos a un ritmo rápido, los trabajos eran extremadamente repetitivos y los trabajadores estaban prácticamente atados a la línea. [ 2 ]

Los investigadores comenzaron a observar que la simplificación de los puestos de trabajo afectaba negativamente la salud mental y física de los empleados, mientras que otras consecuencias negativas para las organizaciones, como la rotación de personal , las huelgas y el absentismo, empezaron a documentarse. [ 2 ] Con el tiempo, surgió un campo de investigación dentro de la psicología industrial y organizacional conocido como diseño de puestos de trabajo, y más recientemente, diseño del trabajo. El trabajo empírico en este campo floreció a partir de la década de 1960 y se ha vuelto cada vez más relevante con los avances tecnológicos modernos que han cambiado la naturaleza fundamental del trabajo, como la automatización , la inteligencia artificial y el trabajo remoto . [ 8 ]

Perspectivas teóricas

modelo de características del puesto

El trabajo en centros de llamadas se caracteriza a menudo por condiciones laborales restringidas, como baja autonomía, poca variedad de tareas y ciclos de tareas cortos. [ 9 ] En consecuencia, las tasas de rotación en los centros de llamadas tienden a ser muy altas. [ 9 ]

El modelo de características del trabajo de Hackman y Oldham (1976) [ 10 ] se considera generalmente la teoría motivacional dominante del diseño del trabajo. [ 1 ] El modelo identifica cinco características centrales del trabajo que afectan cinco resultados relacionados con el trabajo (es decir , motivación , satisfacción , desempeño y absentismo y rotación ) a través de tres estados psicológicos (es decir, significado experimentado, responsabilidad experimentada y conocimiento de los resultados): [ 11 ]

  1. Variedad de habilidades : Grado en que un trabajo implica diversas actividades, lo que requiere que el trabajador desarrolle una variedad de habilidades y talentos. Es más probable que los trabajadores tengan una experiencia más positiva en trabajos que requieren varias habilidades y capacidades diferentes que en trabajos básicos y rutinarios.
  2. Identidad de la tarea : Grado en que el trabajo requiere completar una tarea completa e identificable con un resultado claro. Los trabajadores tienden a tener una experiencia más positiva cuando participan en todo el proceso, en lugar de ser responsables solo de una parte del trabajo.
  3. Importancia de la tarea : El grado en que un trabajo tiene un impacto sustancial en la vida o el trabajo de los demás. Es más probable que los trabajadores tengan una experiencia más positiva en un trabajo que mejora sustancialmente el bienestar psicológico o físico de los demás que en un trabajo que tiene un efecto limitado en los demás.
  4. Autonomía : Grado en que el puesto de trabajo otorga al empleado una libertad, independencia y discreción significativas para planificar el trabajo y determinar los procedimientos. En los puestos con un alto grado de autonomía, los resultados dependen del esfuerzo, la iniciativa y las decisiones del trabajador, en lugar de las instrucciones de un supervisor o un manual de procedimientos. En estos casos, los empleados asumen una mayor responsabilidad personal por sus éxitos y fracasos laborales.
  5. Retroalimentación : El grado en que un empleado conoce los resultados . Cuando los trabajadores reciben información clara y práctica sobre su desempeño laboral, comprenden mejor el efecto de sus actividades y las acciones específicas que deben tomar (si las hay) para mejorar su productividad. [ 12 ]

La proposición central de la teoría de las características del trabajo —es decir, que las características del trabajo afectan los resultados actitudinales— está bien establecida por el metaanálisis. [ 13 ] Sin embargo, algunos han criticado el uso de las percepciones de quienes desempeñan el trabajo para evaluar las características del mismo, argumentando que las percepciones individuales son construcciones derivadas de influencias sociales, como las actitudes de sus compañeros. [ 14 ]

La teoría de las características del trabajo se ha descrito como la conclusión lógica de los esfuerzos por comprender cómo el trabajo puede satisfacer las necesidades humanas básicas. [ 2 ] El desarrollo del modelo de características del trabajo fue estimulado en gran medida por la teoría de los dos factores de Frederick Herzberg (también conocida como teoría de la motivación-higiene ). [ 2 ] Aunque la teoría de Herzberg fue ampliamente desacreditada, [ 15 ] la idea de que los factores intrínsecos del trabajo influyen en la motivación despertó un interés en las formas en que los trabajos podrían enriquecerse, lo que culminó en el modelo de características del trabajo. [ 2 ]

Sistemas sociotécnicos

Un ejemplo bien conocido de un enfoque de sistemas sociotécnicos para el diseño del trabajo es Buurtzorg Nederland . Buurtzorg se basa en equipos autogestionados de enfermeras que se responsabilizan de un vecindario determinado de pacientes, y es reconocida internacionalmente por su personal altamente satisfecho. [ 16 ]

Los sistemas sociotécnicos son un enfoque de desarrollo organizacional que propone que los aspectos técnicos y sociales del trabajo deben optimizarse conjuntamente al diseñarlo. [ 1 ] Esto contrasta con los métodos tradicionales que priorizan el componente técnico y luego "adaptan" a las personas a él, lo que a menudo resulta en un desempeño mediocre con un alto costo social. [ 17 ] La aplicación de la teoría sociotécnica se ha centrado típicamente en el diseño del trabajo grupal en lugar del individual, y es responsable del auge de los grupos de trabajo autónomos , que aún son populares hoy en día. [ 1 ]

Uno de los principios clave del diseño de sistemas sociotécnicos es que la productividad general está directamente relacionada con el análisis preciso que el sistema realiza de las necesidades sociales y técnicas. [ 1 ] El análisis preciso de estas necesidades suele dar como resultado las siguientes características de trabajo: [ 18 ] [ 17 ]

  • Especificación crítica mínima de las reglas : el diseño del trabajo debe ser preciso sobre qué se debe hacer, pero no sobre cómo hacerlo. El uso de reglas, políticas y procedimientos debe reducirse al mínimo.
  • Control de la varianza : Las desviaciones del proceso ideal deben controlarse en el punto donde se originan.
  • Multicompetencia : Un sistema de trabajo será más flexible y adaptable si cada miembro del sistema posee habilidades en más de una función.
  • Delimitación de áreas : Las funciones interdependientes deben estar dentro de los mismos límites departamentales, que generalmente se establecen en función de la tecnología, el territorio y/o el tiempo.
  • Flujo de información : Los sistemas de información deben proporcionar información en el momento de la resolución del problema, en lugar de basarse en canales jerárquicos.
  • Fomentar la congruencia : El sistema social debe reforzar los comportamientos que se ajustan a la estructura del grupo de trabajo.
  • Diseño y valores humanos : El diseño debe lograr resultados superiores al proporcionar una alta calidad de vida laboral para las personas.

Modelo de demandas y control del trabajo

El modelo de control y exigencias laborales de Karasek (1979) es el modelo más antiguo y citado que relaciona el diseño del trabajo con el estrés ocupacional . El supuesto clave de este modelo es que los bajos niveles de autonomía en la toma de decisiones relacionadas con el trabajo (es decir, el control laboral ) combinados con altas cargas de trabajo (es decir, las exigencias laborales) pueden conducir a una peor salud física y mental. [ 19 ] Por ejemplo, la alta presión y las exigencias en el trabajo pueden conducir a una serie de resultados negativos como estrés psicológico , agotamiento y deterioro de la salud física. [ 20 ] [ 21 ] Además, el modelo sugiere que los altos niveles de control laboral pueden amortiguar o reducir los efectos adversos para la salud de las altas exigencias laborales. En cambio, esta alta autonomía en la toma de decisiones puede conducir a sentimientos de dominio y confianza, que a su vez ayudan al individuo a afrontar mayores exigencias laborales. [ 22 ]

El modelo de demandas y control del trabajo es ampliamente reconocido como una teoría clásica del diseño del trabajo, lo que ha impulsado numerosas investigaciones. [ 1 ] Sin embargo, el modelo ha sido criticado por centrarse en un conjunto limitado de características laborales. Además, si bien se ha encontrado un fuerte respaldo a los efectos negativos de las altas demandas laborales, algunos investigadores han argumentado que el efecto amortiguador del alto control laboral sobre los efectos negativos de la demanda es menos convincente. [ 23 ]

Modelo de demandas y recursos laborales

El trabajo policial es ampliamente reconocido como una ocupación estresante, emocionalmente exigente y peligrosa. Esto puede deberse a que las exigencias laborales de los agentes de policía (por ejemplo, conflicto de roles , ambigüedad de roles, sobrecarga de roles) superan los recursos laborales disponibles (por ejemplo, participación en la toma de decisiones, apoyo organizacional). [ 24 ]

El modelo de demandas y recursos laborales se introdujo como una extensión teórica del modelo de demandas y control laborales, y reconoce que otras características del trabajo, además del control y el apoyo, podrían servir como recursos para contrarrestar las demandas laborales. [ 20 ] Los autores del modelo de demandas y recursos laborales argumentaron que los modelos anteriores de bienestar del empleado "se han restringido a un conjunto dado y limitado de variables predictoras que pueden no ser relevantes para todos los puestos de trabajo" (p.  309). [ 25 ] Ejemplos de los recursos identificados en este modelo incluyen oportunidades de carrera, participación en la toma de decisiones y apoyo social. [ 26 ]

Teoría del diseño de puestos de trabajo relacionales

La teoría del diseño relacional del trabajo es un enfoque contemporáneo popular para el diseño del trabajo desarrollado por el psicólogo organizacional estadounidense Adam Grant , que se basa en los fundamentos establecidos por el modelo de características del trabajo de Hackman y Oldham (1976) [ 10 ] . La tesis central del diseño relacional del trabajo es que el contexto laboral moldea las motivaciones de los trabajadores para preocuparse por generar un impacto prosocial (es decir, el deseo de ayudar o beneficiar a otros). [ 27 ] En lugar de centrarse en las características de las tareas que componen los trabajos, el diseño relacional del trabajo se ocupa de la "arquitectura relacional" del lugar de trabajo que influye en las relaciones interpersonales de los trabajadores y las conexiones con los beneficiarios del trabajo. [ 28 ] En este contexto, los beneficiarios se refieren a las personas que el trabajador cree que se ven afectadas por su trabajo. Un empleador puede diseñar la arquitectura relacional del lugar de trabajo como un medio para motivar a los trabajadores a preocuparse por generar un impacto prosocial. [ 28 ]

La teoría de Grant distingue entre dos componentes clave de la arquitectura relacional:

  • Impacto en los beneficiarios : Esto se refiere a la percepción de que el trabajo de una persona tiene un impacto positivo en la vida y el bienestar de los demás. Un impacto positivo y visible del trabajo proporciona a los empleados la sensación de que sus tareas importan, lo que a su vez genera una mayor motivación prosocial. [ 29 ]
  • Contacto con los beneficiarios : Esto se refiere a las oportunidades que tienen los empleados para comunicarse e interactuar con las personas que se benefician de su trabajo. Una mayor interacción con los clientes hará que los empleados se involucren emocionalmente más "como resultado de la exposición directa a cómo sus acciones afectan a un ser humano vivo" (p.  307). [ 27 ] Por lo tanto, un mayor contacto laboral genera una mayor motivación prosocial. [ 29 ]

Enfoque de aprendizaje y desarrollo

El enfoque de aprendizaje y desarrollo para el diseño del trabajo, impulsado por la profesora australiana de comportamiento organizacional Sharon K. Parker , se basa en los hallazgos de un conjunto diverso de investigaciones que muestran que ciertas características del trabajo (por ejemplo, altas exigencias y control, [ 30 ] autonomía, [ 31 ] trabajo complejo con baja supervisión [ 32 ] ) pueden promover el aprendizaje y el desarrollo en los trabajadores. [ 1 ] Parker sostiene que el diseño del trabajo no solo puede moldear los procesos cognitivos, de identidad y morales, sino también acelerar el aprendizaje y el desarrollo de un individuo. [ 1 ]

teoría económica

En economía, el diseño de puestos de trabajo se ha estudiado en el campo de la teoría de contratos . En particular, Holmström y Milgrom (1991) desarrollaron el modelo de riesgo moral multitarea . [ 33 ] Algunas tareas son más fáciles de medir que otras, por lo que se puede estudiar qué tareas deben agruparse. [ 34 ] Si bien el modelo original se centró en la disyuntiva entre incentivos y seguros cuando los agentes son reacios al riesgo, trabajos posteriores también han estudiado el caso de agentes neutrales al riesgo que están protegidos por responsabilidad limitada. En este marco, los investigadores han estudiado si las tareas que están en conflicto directo entre sí (por ejemplo, vender productos que son sustitutos imperfectos) deben delegarse al mismo agente o a agentes diferentes. [ 35 ] La asignación óptima de tareas depende de si las tareas se realizarán simultáneamente o secuencialmente. [ 36 ]

Medición y diagnóstico

Encuesta de diagnóstico laboral (JDS)

La Encuesta de Diagnóstico del Trabajo (JDS) [ 37 ] fue desarrollada por Hackman y Oldham en 1975 para evaluar las percepciones de las características centrales del trabajo descritas en la teoría de las características del trabajo . La JDS consta de siete escalas que miden variedad, autonomía, identidad de la tarea, importancia, retroalimentación del trabajo, retroalimentación de otros y trato con otros. [ 37 ] Antes del desarrollo de alternativas viables, la JDS era la medida de diseño de trabajo más utilizada. Sin embargo, algunos autores han criticado su enfoque en un conjunto limitado de características motivacionales y el descuido de otras características laborales importantes. [ 38 ] Además, se han cuestionado las propiedades psicométricas de la JDS, incluyendo una baja consistencia interna [ 39 ] y problemas con la estructura factorial. [ 40 ] [ 41 ] [ 42 ]

Cuestionario de Diseño de Puestos de Trabajo Multimétodo (MJDQ)

El Cuestionario de Diseño de Trabajo Multimétodo (MJDQ) [ 43 ] fue desarrollado por Michael Campion en 1988 para evaluar los principales enfoques interdisciplinarios del diseño de trabajo en ese momento (es decir, motivacional, mecanicista, biológico y perceptivo-motor). [ 44 ] Diseñado para abordar las debilidades del JDS, el MJDQ adolecía de problemas de medición y lagunas en la medición de constructos. [ 45 ]

Cuestionario de Diseño del Trabajo (WDQ)

El Cuestionario de Diseño del Trabajo (WDQ) [ 45 ] fue desarrollado por Morgeson y Humphrey en 2006 como una medida integral e integradora del diseño del trabajo que aborda las deficiencias de sus predecesores. El WDQ se centra no solo en las tareas que componen el trabajo de una persona, sino también en las relaciones entre los trabajadores y el entorno en general. [ 46 ] Desde entonces, el WDQ se ha traducido a varios idiomas además del inglés, incluyendo alemán, [ 47 ] italiano [ 48 ] y español. [ 46 ]

Antecedentes de los comportamientos de diseño del trabajo

Las decisiones sobre la organización del trabajo suelen ser tomadas por quienes ocupan puestos de autoridad formal, como ejecutivos, gerentes y líderes de equipo. [ 49 ] Estas decisiones, que generalmente se refieren a la división del trabajo y la integración del esfuerzo, crean diseños de trabajo en los que los empleados tienen tareas y responsabilidades asignadas. [ 49 ] Además del diseño de trabajo que surge de la toma de decisiones formal, el diseño de trabajo también puede crearse a través de procesos emergentes, informales y sociales (por ejemplo, las expectativas de rol de los compañeros). [ 49 ] Por lo general, este tipo de procesos surgen de las acciones y decisiones de los empleados, lo que significa que los empleados tienen cierto grado de autonomía para dar forma a sus propios diseños de trabajo. [ 49 ]

Motivación, conocimientos, habilidades y aptitudes (CHA)

De acuerdo con el modelo de comportamiento de habilidad-motivación-oportunidad, [ 50 ] las decisiones relacionadas con el diseño del trabajo de los individuos están determinadas por su motivación y conocimientos, habilidades y capacidades . Estos procesos proximales se aplican a la toma de decisiones tanto en personas en posiciones formales de autoridad (es decir, gerentes) como en empleados individuales. [ 49 ] Con respecto a la motivación, las decisiones de los gerentes podrían estar determinadas por la motivación autónoma (por ejemplo, el deseo de retener empleados) o la motivación controlada (por ejemplo, la reducción de costos de personal). En términos de KS, el conocimiento de los gerentes sobre las opciones de diseño del trabajo y sus habilidades para involucrar a los empleados en el proceso de toma de decisiones pueden determinar sus decisiones. [ 49 ] Se cree que estos mismos procesos se aplican a las acciones y decisiones de los empleados relacionadas con el diseño del trabajo. [ 49 ]

Oportunidad

En este contexto, la oportunidad se refiere a las fuerzas incontrolables que rodean a un individuo y que permiten o limitan el desempeño de sus tareas. [ 51 ] Independientemente de la motivación o los conocimientos, habilidades y aptitudes de un individuo con respecto a una decisión particular relacionada con el diseño del trabajo, ese individuo solo puede implementar cambios si tiene la oportunidad de hacerlo. [ 49 ] Por ejemplo, si un gerente carece del poder para movilizar los recursos necesarios, tal vez debido a una jerarquía organizacional rígida, sus acciones relacionadas con el diseño del trabajo se verían limitadas. [ 49 ]

Influencias individuales

  • Demografía : características como la edad, el género y la etnia pueden influir en las decisiones sobre el diseño del trabajo. [ 49 ] Cuanto más indiquen estos atributos la competencia y confiabilidad del empleado, mayor será la motivación de los gerentes para realizar ajustes en las funciones y mejorar el diseño del trabajo. [ 52 ] Además, existen evidencias de que las características demográficas pueden afectar las decisiones de diseño del trabajo de los empleados. [ 49 ] Por ejemplo, los trabajadores mayores pueden verse disuadidos de renegociar sus diseños de trabajo debido a actitudes discriminatorias en el lugar de trabajo. [ 53 ] El género y la etnia pueden hacer que algunos trabajadores sean más vulnerables a diseños de trabajo de baja calidad, y los datos muestran que las trabajadoras tienen menos autonomía, menos oportunidades de desarrollo y menores posibilidades de carrera. [ 54 ] La evidencia también sugiere que los trabajadores migrantes suelen tener diseños de trabajo menos enriquecedores en comparación con los trabajadores no migrantes. [ 55 ]
  • Competencia y aprendizaje : Karasek y Theorell [ 22 ] proponen que los diseños de trabajo enriquecidos crean una espiral autosostenible mediante la cual la promoción del aprendizaje desarrolla el dominio y la competencia de los empleados, lo que a su vez les permite asumir tareas y responsabilidades más desafiantes, generando así un mayor aprendizaje. [ 49 ]
  • Otras diferencias individuales : Los rasgos de personalidad y las diferencias individuales estables, como la motivación y la iniciativa, pueden afectar tanto la toma de decisiones gerenciales como la individual relacionadas con el diseño del trabajo. Por ejemplo, los rasgos de personalidad pueden influir en a quiénes seleccionan los gerentes para determinados puestos [ 56 ] , así como en la elección de ocupación de un empleado [ 57 ] .

Influencias contextuales

  • Internacional – Las organizaciones operan hoy bajo la influencia de la globalización y la liberalización del mercado . [ 49 ] Si bien hay poca investigación empírica sobre los efectos directos de estos factores, algunos han argumentado que la globalización ha aumentado la percepción de amenaza de competencia e inseguridad laboral, lo que ha llevado a mayores expectativas de trabajar más. [ 58 ] Además, un mayor acceso a nuevos proveedores en otros países, especialmente en países en desarrollo, ha aumentado el potencial de las organizaciones para influir en el diseño del trabajo en estos países. [ 49 ] La evidencia ha demostrado que las presiones de costos sobre los proveedores están vinculadas a diseños de trabajo deficientes, como altas cargas de trabajo y exigencias físicas. [ 59 ]
  • Nacional – Las organizaciones están sujetas al contexto económico, cultural e institucional del país en el que operan. [ 49 ] Los diseños de trabajo en economías con un PIB relativamente alto y bajo empleo suelen tener cargas de trabajo más bajas y mayores recursos laborales (por ejemplo, autonomía, variedad de habilidades, desafío) debido a una mayor inversión en prácticas destinadas a atraer y retener empleados. [ 49 ] Además, algunos han argumentado que la cultura nacional moldea las preferencias individuales por condiciones de trabajo particulares. [ 60 ] Por ejemplo, los gerentes y empleados de culturas con preferencia por la estructura y las reglas formales podrían preferir diseños de trabajo que estén claramente definidos. [ 61 ] Finalmente, las instituciones nacionales como los sindicatos , las políticas nacionales de empleo y las políticas de sistemas de capacitación pueden tener efectos directos o indirectos en el diseño del trabajo. [ 49 ]
  • Ocupacional : Las ocupaciones dan forma a la distribución de tareas, así como a la influencia de las habilidades utilizadas para completarlas, ambas claves para el diseño del trabajo. [ 49 ] Además, las ocupaciones tienden a fomentar y reforzar valores particulares, que pueden o no ser congruentes con los valores de los trabajadores individuales. [ 62 ] Por ejemplo, las ocupaciones que valoran la independencia (p. ej., detectives de policía) probablemente recompensen las acciones que demuestran iniciativa y creatividad, dando lugar a características laborales como la autonomía y la variedad. [ 49 ]
  • Organizacional – Según la teoría de la gestión estratégica de recursos humanos (GSRH), una tarea clave para los gerentes es adoptar prácticas de RR. HH. que sean internamente coherentes con los objetivos estratégicos de la organización. [ 49 ] Por ejemplo, si la estrategia de una organización es obtener una ventaja competitiva minimizando los costos, los gerentes pueden estar motivados a adoptar diseños de trabajo basados ​​en la administración científica (es decir, bajos costos de capacitación e inducción para permitir la contratación de trabajadores con baja cualificación y baja remuneración). [ 63 ] En cambio, los gerentes que trabajan para una organización que busca obtener una ventaja competitiva a través de la calidad y la innovación pueden estar motivados a brindar a los empleados oportunidades para utilizar conocimientos y habilidades especializados, lo que resulta en diseños de trabajo enriquecidos. [ 63 ]
  • Grupos de trabajo : Basándose en la teoría sociotécnica y la literatura sobre la eficacia de los equipos , algunos autores sostienen que las características clave de los grupos de trabajo (es decir, composición, interdependencia, autonomía y liderazgo) pueden influir en el diseño del trabajo de los miembros individuales del equipo, aunque se reconoce que la evidencia sobre este tema en particular es limitada. [ 49 ]

Estrategias para el (re)diseño del trabajo

Estrategias de gestión

Rotación de puestos de trabajo

La rotación de puestos es un proceso de diseño de puestos mediante el cual se rotan los roles de los empleados para promover la flexibilidad y la permanencia en el entorno laboral. [ 64 ] A través de la rotación de puestos, los empleados se movilizan lateralmente y desempeñan sus tareas en diferentes niveles organizacionales; cuando un individuo experimenta diferentes puestos y responsabilidades en una organización, aumenta su capacidad para evaluar sus capacidades dentro de la misma. [ 65 ] Por diseño, se pretende mejorar la motivación, desarrollar la perspectiva de los trabajadores, aumentar la productividad, mejorar el desempeño de la organización en varios niveles a través de sus trabajadores con múltiples habilidades y brindar nuevas oportunidades para mejorar la actitud, el pensamiento, las capacidades y las habilidades de los trabajadores. [ 66 ]

Ampliación del puesto

Hulin y Blood (1968) [ 67 ] definen la ampliación del trabajo como el proceso de permitir que los trabajadores individuales determinen su propio ritmo (dentro de límites), actúen como sus propios inspectores al darles responsabilidad por el control de calidad, corrijan sus propios errores, sean responsables de su propia configuración y reparación de máquinas, y obtengan elección de método. Al trabajar en un ámbito más amplio, como afirman Hulin y Blood, los trabajadores se ven impulsados ​​a adaptar nuevas tácticas, técnicas y metodologías por sí mismos. [ 67 ] Frederick Herzberg [ 68 ] se refirió a la adición de tareas interrelacionadas como "carga de trabajo horizontal", o, en otras palabras, ampliar el alcance de las responsabilidades de un empleado.

Enriquecimiento del trabajo

El enriquecimiento del trabajo aumenta la autonomía de los empleados en la planificación y ejecución de su propio trabajo, lo que conlleva la autoasignación de responsabilidades. Por ello, el enriquecimiento del trabajo ofrece las mismas ventajas motivacionales que la ampliación del trabajo, con el beneficio adicional de otorgar autonomía a los trabajadores. Frederick Herzberg [ 68 ] consideraba el enriquecimiento del trabajo como una «carga vertical de trabajo» porque también incluye tareas que antes realizaba alguien de un nivel superior, donde la planificación y el control son fundamentales.

Estrategias individuales

Diseño de puestos de trabajo

La adaptación del trabajo puede definirse como el cambio proactivo de los límites y las condiciones de las tareas, las relaciones y el significado de un trabajo. [ 69 ] Estos cambios no se negocian con el empleador y es posible que ni siquiera sean percibidos por el gerente. [ 69 ] Se ha descubierto que las conductas de adaptación del trabajo conducen a una variedad de resultados laborales positivos, incluyendo el compromiso laboral, la satisfacción laboral, la resiliencia y el bienestar. [ 70 ]

Innovación de roles

La innovación de roles se produce cuando un empleado redefine proactivamente un rol laboral modificando la misión o la práctica del mismo. [ 71 ] Cuando las organizaciones definen los roles laborales, estos no siempre abordan adecuadamente los problemas que enfrenta la profesión. Cuando los empleados lo perciben, pueden intentar redefinir el rol mediante la innovación, mejorando la capacidad de adaptación de la profesión para afrontar situaciones futuras. [ 70 ]

Revisión de la tarea

La revisión de tareas se considera una forma de comportamiento de contrarol, ya que implica resistencia a procedimientos de trabajo defectuosos, como descripciones de puestos inexactas y expectativas disfuncionales. [ 70 ] Esto puede implicar actuar en contra de las normas de la organización con el objetivo final de corregir los procedimientos. Se ha observado que la revisión de tareas rara vez ocurre en entornos laborales, ya que este tipo de resistencia suele considerarse inapropiada tanto por gerentes como por empleados. [ 72 ] Sin embargo, un entorno laboral que fomente la desviación de las normas sociales podría facilitar la revisión de tareas. [ 72 ]

Voz

En el contexto del rediseño de puestos de trabajo, la voz se refiere a comportamientos que enfatizan el cuestionamiento del statu quo con la intención de mejorar la situación en lugar de simplemente criticarla. [ 73 ] Esto puede ser tan simple como sugerir formas más efectivas de hacer las cosas dentro de la organización. Cuando las personas se levantan y expresan ideas innovadoras, la organización puede beneficiarse de estas nuevas perspectivas. [ 70 ] La voz puede ser particularmente importante en organizaciones donde el cambio y la innovación son necesarios para la supervivencia. [ 73 ] Si bien el empleado individual no se beneficia inmediatamente de esta expresión, las innovaciones exitosas pueden conducir a mejores evaluaciones de desempeño. [ 70 ]

Acuerdos idiosincrásicos

Los acuerdos idiosincráticos , también conocidos como i-deals , son un concepto desarrollado por la psicóloga organizacional estadounidense Denise Rousseau que se refiere a acuerdos laborales individualizados negociados proactivamente por un empleado con su empleador. [ 74 ] Las formas más comunes de i-deals son los horarios de trabajo flexibles y las oportunidades de desarrollo personal. [ 70 ] Sin embargo, también se conocen otras formas de acuerdos idiosincráticos a partir de investigaciones previas, como las responsabilidades de tareas y trabajo, la reducción de la carga de trabajo, la flexibilidad de ubicación y los incentivos financieros. [ 75 ] Estos acuerdos pueden implementarse porque un empleador valora al empleado que negocia, y al otorgar el i-deal aumenta la probabilidad de retener al empleado. [ 70 ] Esto puede verse como un escenario beneficioso para ambas partes.

Iniciativa personal

La iniciativa personal se refiere a comportamientos proactivos de un empleado que son coherentes con la misión de la organización, tienen una perspectiva a largo plazo, están orientados a objetivos y a la acción, y son persistentes ante las dificultades. [ 76 ] Además, estos comportamientos suelen ir más allá de lo que se exige al empleado en su puesto de trabajo. [ 70 ]

Véase también

Referencias

  1. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Parker, Sharon K. (3 de enero de 2014). "Más allá de la motivación: diseño de trabajo y empleo para el desarrollo, la salud, la ambidextría y más" . Annual Review of Psychology . 65 (1): 661– 691. doi : 10.1146/annurev-psych-010213-115208 . hdl : 20.500.11937/69541 . ISSN 0066-4308 . PMID 24016276 .  
  2. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Parker, Sharon K.; Morgeson, Frederick P.; Johns, Gary (2017). "Cien años de investigación sobre diseño del trabajo: Mirando hacia atrás y hacia adelante" (PDF) . Journal of Applied Psychology . 102 (3): 403– 420. doi : 10.1037/apl0000106 . hdl : 20.500.11937 / 69907 . PMID 28182465. S2CID 21566577 .  
  3. ↑ Wong, Chi-sum; Campion, Michael A. (1991). "Desarrollo y prueba de un modelo de diseño motivacional de puestos de trabajo a nivel de tareas" . Journal of Applied Psychology . 76 (6): 825– 837. doi : 10.1037/0021-9010.76.6.825 . ISSN 0021-9010 . 
  4. ↑ Parker, Sharon; Wall, Toby (1998). Diseño de puestos de trabajo y del trabajo: Organización del trabajo para promover el bienestar y la eficacia . Thousand Oaks, CA: SAGE Publications, Inc. doi : 10.4135/9781452231518 . ISBN 978-0-7619-0419-9.
  5. ↑ Knight, Caroline; Parker, Sharon K (1 de octubre de 2019). "Cómo afectan las intervenciones de rediseño del trabajo al desempeño: un modelo basado en la evidencia a partir de una revisión sistemática" . Human Relations . 74 (1): 69–104 . doi : 10.1177/0018726719865604 . hdl : 20.500.11937/76392 . ISSN 0018-7267 . S2CID 210583587 .  
  6. ↑ Oldham, Greg R. ; Hackman, J. Richard (22 de enero de 2010). "Ni lo que fue ni lo que será: El futuro de la investigación sobre el diseño de puestos de trabajo" . Journal of Organizational Behavior . 31 ( 2– 3): 463– 479. doi : 10.1002/job.678 . ISSN 0894-3796 . 
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