Diseño de puestos de trabajo

La creación de puestos de trabajo es un proceso de diseño laboral impulsado individualmente que se refiere a estrategias proactivas y autoiniciadas para cambiar las características del trabajo de una persona para alinearlo mejor con las necesidades, metas y habilidades personales. ^{[ 1 ]} Las personas participan en la creación de puestos de trabajo como un medio para experimentar un mayor significado en el trabajo, una identidad laboral positiva, un mayor bienestar relacionado con el trabajo y un mejor desempeño laboral. ^{[ 2 ]} Como tema de investigación científica, la creación de puestos de trabajo se construyó sobre investigaciones que sugieren que los empleados no siempre ejecutan las descripciones de puestos que se les asignan formalmente, sino que en cambio, moldean y utilizan activamente sus trabajos para que se ajusten a sus necesidades, valores y preferencias. ^{[ 3 ]} La teoría clásica del diseño de puestos de trabajo generalmente se centra en las formas en que los gerentes diseñan los puestos para sus empleados. ^{[ 4 ]} Como estrategia de diseño laboral, la creación de puestos de trabajo representa una desviación de este pensamiento en que el rediseño es impulsado por los empleados, no se negocia con el empleador y puede incluso pasar desapercibido para el gerente. ^{[ 2 ]} Esta idea también distingue la creación de puestos de trabajo de otros enfoques de rediseño "de abajo hacia arriba", como los ideales idiosincrásicos (i-deals), que implican explícitamente la negociación entre el empleado y el empleador. ^{[ 5 ]}

El término «job crafting» fue acuñado originalmente por Amy Wrzesniewski y Jane E. Dutton en 2001, ^{[ 2 ]} sin embargo, la idea de que los empleados pueden rediseñar sus trabajos sin la participación de la gerencia ha estado presente en la literatura sobre diseño de trabajos desde 1987. ^{[ 6 ]} La definición inicial de Wrzesniewski y Dutton (2001) limitaba el job crafting a tres formas: cambios realizados por los empleados en las tareas de sus trabajos (es decir, task crafting), relaciones laborales (es decir, relational crafting) y significado del trabajo (es decir, cognitive crafting). Desarrollos más recientes han indicado que los empleados pueden cambiar otros aspectos del trabajo; para abarcar este alcance más amplio, Maria Tims y Arnold B. Bakker propusieron en 2010 que el job crafting se enmarcara dentro del modelo de demandas y recursos del trabajo (JD-R) . ^{[ 7 ]}

Los recientes desarrollos teóricos han clasificado las conductas de creación de puestos de trabajo en dos constructos de orden superior: creación de enfoque, que se refiere a acciones autodirigidas para obtener aspectos positivos del trabajo; y creación de evitación, que se refiere a acciones autodirigidas para evitar aspectos negativos del trabajo. ^{[ 8 ]} Estos dos constructos pueden diferenciarse aún más dependiendo de si la creación de puestos de trabajo es conductual (es decir, el individuo realiza cambios reales en el trabajo) o cognitiva (es decir, el individuo cambia su forma de pensar sobre el trabajo). ^{[ 8 ]} Luego se puede hacer una diferenciación más dependiendo de si los individuos cambian sus recursos laborales o las demandas del trabajo, lo que da como resultado ocho "tipos" de creación de puestos de trabajo (por ejemplo, creación de recursos conductuales de enfoque). ^{[ 8 ]}

• Reconfiguración de tareas: esto implica cambiar el tipo, el alcance, la secuencia y la cantidad de tareas que componen el trabajo de una persona. ^{[ 9 ]} Los empleados pueden tomar la iniciativa de cambiar las tareas que realizan, cambiar su forma de trabajar o cambiar el momento en que las realizan. ^{[ 10 ]} Al hacerlo, los empleados ejercen un nivel de control sobre su trabajo, lo que ha demostrado minimizar los sentimientos negativos (por ejemplo, la alienación). ^{[ 10 ]}
• Creación de relaciones: esto se refiere a cambiar la naturaleza de las interacciones en el trabajo. ^{[ 9 ]} Por ejemplo, los empleados pueden elegir en qué medida y cómo se dirigen a sus colegas, o en qué medida participan en las actividades sociales del grupo de trabajo. ^{[ 10 ]}
• Reconfiguración cognitiva : esto implica modificar las percepciones sobre el trabajo para atribuirle mayor significado. Por ejemplo, un empleado podría reevaluar continuamente cómo el trabajo lo influye y cuán conectado está con él. Esto podría implicar considerar las observaciones en el trabajo y evaluar hasta qué punto esas observaciones se alinean con sus metas, ideales y pasiones personales. ^{[ 10 ]}

En recursos humanos , el bienestar silencioso se refiere a los empleados que adaptan activamente su trabajo para mantenerse comprometidos y mejorar su estado mental. ^{[ 11 ] [ 12 ] [ 13 ]} El bienestar silencioso proporciona a los empleados una sensación de autonomía que fortalece la resiliencia y les permite encontrar un propósito en sus roles, además de reducir el agotamiento laboral . ^{[ 14 ] [ 15 ]} El bienestar silencioso puede conducir a oportunidades profesionales adicionales. ^{[ 16 ] [ 17 ]}

Los empleados motivados dentro de organizaciones disfuncionales con un liderazgo deficiente a menudo optan por tomar la iniciativa a través del progreso silencioso en lugar de renunciar silenciosamente . ^{[ 18 ]}

El término fue acuñado por Lesley Alderman, una psicoterapeuta radicada en la ciudad de Nueva York , en un artículo del Washington Post de diciembre de 2022 en respuesta al abandono silencioso. ^{[ 19 ] [ 20 ] [ 21 ]}