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Gestión de la calidad

La gestión de la calidad ( GC ) garantiza que una organización , producto o servicio funcione de manera consistente según lo previsto. Consta de cuatro componentes principales: ...

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La gestión de la calidad ( GC ) garantiza que una organización , producto o servicio funcione de manera consistente según lo previsto. Consta de cuatro componentes principales: planificación de la calidad, aseguramiento de la calidad , control de la calidad y mejora de la calidad. [ 1 ] Los clientes reconocen que la calidad es un atributo importante al elegir y adquirir productos y servicios. Los proveedores reconocen que la calidad es un importante factor diferenciador de sus ofertas y se esfuerzan por competir en función de la calidad de sus productos y servicios. Por lo tanto, la gestión de la calidad se centra tanto en la calidad del producto como en la del servicio . [ 2 ]

Historia

En épocas anteriores, las artes y la artesanía estaban dirigidas por maestros artesanos o artistas que supervisaban los talleres , formaban a los aprendices y dirigían el proceso de desarrollo del producto. Con la llegada de la Revolución Industrial , las máquinas de vapor y la producción en masa , el papel de los artesanos disminuyó. El nuevo enfoque permitió la producción en masa del mismo producto en menos tiempo.

El primer defensor en Estados Unidos de este enfoque fue Eli Whitney , [ 3 ] quien propuso la fabricación de piezas intercambiables para mosquetes , produciendo así componentes idénticos y creando una línea de ensamblaje de mosquetes. El siguiente paso adelante fue impulsado por varias personas, entre ellas Frederick Winslow Taylor , un ingeniero mecánico que buscaba mejorar la eficiencia industrial. Fue uno de los líderes intelectuales del Movimiento de la Eficiencia y parte de su enfoque sentó las bases para la gestión de la calidad, incluyendo aspectos como la estandarización y la adopción de mejores prácticas. [ 4 ] Henry Ford también fue importante al implementar prácticas de gestión de procesos y calidad en sus líneas de ensamblaje. [ 5 ] En Alemania , Karl Benz buscaba prácticas de ensamblaje y producción similares, aunque la producción en masa real no se inició realmente hasta después de la Segunda Guerra Mundial con Volkswagen . Desde entonces, el enfoque de las empresas norteamericanas se centró principalmente en la producción a menor costo con mayor eficiencia.

Walter A. Shewhart dio un paso fundamental en la evolución hacia la gestión de la calidad al crear un método de control de calidad para la producción, utilizando métodos estadísticos, propuesto por primera vez en 1924. [ 6 ] Esto sentó las bases de su trabajo posterior sobre el control estadístico de la calidad. Posteriormente, W. Edwards Deming aplicó métodos de control estadístico de la calidad en Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial , mejorando así con éxito la calidad en la fabricación de municiones y otros productos de importancia estratégica. [ 7 ]

El liderazgo de calidad desde una perspectiva nacional ha cambiado en las últimas décadas. Después de la Segunda Guerra Mundial, Japón decidió convertir la mejora de la calidad en un imperativo nacional como parte de la reconstrucción de su economía y buscó la ayuda de Shewhart , Deming y Juran , entre otros. [ 8 ] W. Edwards Deming defendió las ideas de Shewhart en Japón a partir de 1950. Probablemente sea más conocido por su filosofía de gestión que establece la calidad, la productividad y la posición competitiva. Formuló 14 puntos de atención para los gerentes, que son una abstracción de alto nivel de muchas de sus ideas. Estos 14 puntos incluyen conceptos clave como:

  • Eliminar las barreras entre departamentos.
  • La dirección debe conocer sus responsabilidades y asumir el liderazgo.
  • La supervisión debe tener como objetivo ayudar a las personas, las máquinas y los dispositivos a realizar mejor su trabajo.
  • Mejorar de forma constante y permanente el sistema de producción y servicio.
  • Instituir un programa enérgico de educación y superación personal .
  • Elimine el miedo para que todos puedan trabajar eficazmente para la empresa. [ 9 ]

Inicialmente, los productos japoneses se percibían como de calidad inferior y se asociaban con precios asequibles, una percepción que persistió durante las décadas de 1950 y 1960. Sin embargo, los esfuerzos posteriores por mejorar la calidad finalmente dieron resultados positivos, y Japón alcanzó un alto estándar de calidad en sus productos manufacturados para la década de 1970. Por ejemplo, los automóviles japoneses suelen encabezar las clasificaciones de satisfacción del cliente de JD Power . En la década de 1980, Ford Motor Company le pidió a Deming que iniciara una iniciativa de calidad después de darse cuenta de que se estaban quedando atrás con respecto a los fabricantes japoneses. [ 10 ] Los japoneses han inventado varias iniciativas de calidad de gran éxito (véase, por ejemplo, en estas páginas: Genichi Taguchi , QFD , Sistema de Producción Toyota ). Muchos de los métodos proporcionan técnicas y tienen una cultura de calidad asociada (es decir, factores humanos). Estos métodos ahora son adoptados por los mismos países occidentales que décadas antes ridiculizaban los métodos japoneses.

El artículo de David A. Garvin de 1987 en la Harvard Business Review , "Competir en las ocho dimensiones de la calidad ", señaló que pocas empresas habían aprendido a "competir en calidad" [ 11 ] , pero en las últimas dos décadas , el alcance de dicha diferenciación de calidad, o la "brecha de calidad", se ha reducido considerablemente entre productos y servicios competitivos. Esto se debe en parte a la subcontratación (también llamada externalización ) de la fabricación a países como China e India, así como a la internacionalización del comercio y la competencia. Estos países, entre muchos otros, han elevado sus estándares de calidad para cumplir con los estándares internacionales y las demandas de los clientes. [ 12 ] [ 13 ] La serie de normas ISO 9000 es probablemente la más conocida de las normas internacionales para la gestión de la calidad.

Algunos temas han cobrado mayor relevancia, como la cultura de calidad, la importancia de la gestión del conocimiento y el papel del liderazgo en la promoción y el logro de altos estándares de calidad. Disciplinas como el pensamiento sistémico están introduciendo enfoques más holísticos de la calidad, asegurando que las personas, los procesos y los productos se consideren en conjunto, en lugar de como factores independientes, en la gestión de la calidad.

Las agencias gubernamentales [ 14 ] [ 15 ] y las organizaciones industriales [ 16 ] [ 17 ] que regulan los productos han reconocido que una cultura de calidad puede ayudar a las empresas que los producen. Una encuesta realizada a más de 60 empresas multinacionales reveló que aquellas cuyos empleados tenían una cultura de baja calidad registraban un aumento de costos de 67 millones de dólares anuales por cada 5000 empleados, en comparación con las que tenían una cultura de alta calidad. [ 18 ]

La influencia de la gestión de la calidad se ha extendido a aplicaciones fuera de la manufactura, abarcando sectores de servicios y áreas como ventas , marketing y servicio al cliente . [ 19 ] La evidencia estadística recopilada en el sector bancario muestra una fuerte correlación entre la cultura de calidad y la ventaja competitiva. [ 20 ]

La satisfacción del cliente ha sido durante mucho tiempo la piedra angular de la gestión de la calidad y sigue siendo una prioridad clave. Sin embargo, se observa una ampliación del enfoque de la investigación, pasando de centrarse exclusivamente en el cliente a considerar a las partes interesadas. [ 21 ] Esto se debe al desarrollo de la teoría de las partes interesadas . Otro avance en la gestión de la calidad es la exploración de las sinergias entre la gestión de la calidad y el desarrollo sostenible . [ 22 ]

Principios

La Norma Internacional para la Gestión de la Calidad ( ISO 9001:2015 ) adopta siete principios de gestión que pueden ser utilizados por la alta dirección para guiar a sus organizaciones hacia un mejor desempeño. [ 23 ]

Enfoque en el cliente

El objetivo principal de la gestión de la calidad es satisfacer las necesidades del cliente y esforzarse por superar sus expectativas.

Razón fundamental

El éxito sostenido se logra cuando una organización atrae y conserva la confianza de los clientes y otras partes interesadas de las que depende. Cada aspecto de la interacción con el cliente ofrece una oportunidad para crear más valor para él. Comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes y otras partes interesadas contribuye al éxito sostenido de una organización. [ 24 ] A medida que los clientes se vuelven más exigentes, buscan empresas que satisfagan sus necesidades y superen sus expectativas. En consecuencia, la Gestión de la Calidad (GC) desempeña un papel importante en la configuración del desempeño de la empresa y la satisfacción entre los clientes y otras partes interesadas. [ 25 ]

Liderazgo

Los líderes de todos los niveles establecen unidad de propósito y dirección, y crean las condiciones para que las personas se involucren en el logro de los objetivos de calidad de la organización.

El liderazgo debe emprender los cambios necesarios para la mejora de la calidad y fomentar una cultura de calidad en toda la organización.

Razón fundamental

La creación de unidad de propósito y dirección, así como la participación de las personas, permiten a una organización alinear sus estrategias, políticas, procesos y recursos para lograr sus objetivos. [ 26 ]

Compromiso de las personas

Contar con personas competentes, empoderadas y comprometidas en todos los niveles de la organización es fundamental para mejorar su capacidad de crear y ofrecer valor.

Razón fundamental

Para gestionar una organización de forma eficaz y eficiente, es importante involucrar a todas las personas en todos los niveles y respetarlas como individuos. El reconocimiento, el empoderamiento y el desarrollo de competencias facilitan la participación de las personas en el logro de los objetivos de calidad de la organización. [ 27 ]

Enfoque de procesos

Se obtienen resultados consistentes y predecibles de manera más eficaz y eficiente cuando las actividades se comprenden y gestionan como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente .

Razón fundamental

El sistema de gestión de la calidad consta de procesos interrelacionados. Comprender cómo se producen los resultados mediante este sistema permite a una organización optimizar el sistema y su rendimiento. [ 28 ]

Mejora

Las organizaciones exitosas se centran constantemente en la mejora continua.

Razón fundamental

La mejora es esencial para que una organización mantenga sus niveles actuales de rendimiento, reaccione a los cambios en sus condiciones internas y externas y cree nuevas oportunidades. [ 29 ]

Toma de decisiones basada en la evidencia

Es más probable que las decisiones basadas en el análisis y la evaluación de datos e información produzcan los resultados deseados.

Razón fundamental

La toma de decisiones puede ser un proceso complejo y siempre implica cierta incertidumbre . A menudo involucra múltiples tipos y fuentes de información, así como su interpretación, que puede ser subjetiva. Es importante comprender las relaciones de causa y efecto y las posibles consecuencias no deseadas . Los hechos , la evidencia y el análisis de datos conducen a una mayor objetividad y confianza en la toma de decisiones. [ 30 ]

Gestión de relaciones

Para lograr un éxito sostenido, una organización gestiona sus relaciones con las partes interesadas, como proveedores y minoristas.

Razón fundamental

Las partes interesadas influyen en el desempeño de una organización y de la industria. Es más probable lograr un éxito sostenido cuando la organización gestiona las relaciones con todas sus partes interesadas para optimizar su impacto en su desempeño. La gestión de las relaciones con sus redes de proveedores y socios es de particular importancia. [ 31 ]

Crítica

La socióloga Bettina Warzecha (2017) [ 32 ] describe los conceptos centrales de la Gestión de la Calidad (GC), como la orientación a procesos, la controlabilidad y el objetivo de cero defectos, como mitos modernos. Alega que los procesos de cero errores y la ilusión de controlabilidad asociada implican el problema epistemológico de la autorreferencialidad. El énfasis en los procesos en la GC también ignora la artificialidad y, por lo tanto, la arbitrariedad de la diferencia entre estructura y proceso. Sobre todo, la complejidad de la gestión no puede reducirse a procedimientos estandarizados (matemáticos). Según ella, los riesgos y los efectos secundarios negativos de la GC suelen ser mayores que los beneficios (véase también Brand Eins , 2010). [ 33 ]

Aproches

El ciclo PDCA [ 34 ]

Existen muchos métodos para la mejora de la calidad. Estos métodos se centran en la mejora de productos, procesos y también en otras mejoras relacionadas con las personas.

  1. ISO 9004 : directrices para la mejora del rendimiento.
  2. ISO 9001 : un sistema de gestión de calidad (SGC) certificado para organizaciones que desean demostrar su capacidad para proporcionar de manera consistente productos y servicios que satisfagan las necesidades de sus clientes y otras partes interesadas relevantes. [ 35 ]
  3. ISO 15504-4 :2005 — Tecnología de la información – Evaluación de procesos Parte 4: Guía de uso para la mejora de procesos y la determinación de la capacidad de los procesos.
  4. QFD : despliegue de la función de calidad, también conocido como el enfoque de la casa de la calidad.
  5. Kaizen — 改善, término japonés que significa cambio para mejor; el término común en inglés es mejora continua .
  6. Programa de Cero Defectos — creado por NEC Corporation de Japón, basado en el control estadístico de procesos y uno de los insumos para los inventores de Six Sigma.
  7. Six Sigma — 6σ, Six Sigma combina métodos establecidos como el control estadístico de procesos, el diseño de experimentos y el análisis de modos y efectos de falla (FMEA) en un marco general. [ 36 ]
  8. PDCA : ciclo de planificar, hacer, verificar, actuar para el control de calidad. El método DMAIC de Six Sigma (definir, medir, analizar, mejorar, controlar) puede considerarse una implementación particular de este ciclo.
  9. Círculo de calidad : un enfoque grupal (orientado a las personas) para la mejora continua.
  10. Métodos de Taguchi : métodos orientados a la estadística que incluyen robustez de la calidad, función de pérdida de calidad y especificaciones objetivo. [ 37 ]
  11. El Sistema de Producción Toyota — reelaborado en Occidente como manufactura esbelta . [ 38 ]
  12. Ingeniería Kansei : un enfoque que se centra en captar las opiniones emocionales de los clientes sobre los productos para impulsar la mejora continua.
  13. La gestión de la calidad total ( GCT ) es una estrategia de gestión que busca integrar la conciencia de la calidad en todos los procesos organizacionales. Se promovió inicialmente en Japón con el premio Deming, que posteriormente se adoptó y adaptó en Estados Unidos como el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige y en Europa como el premio de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (cada uno con sus variaciones). [ 39 ]
  14. TRIZ — que significa "teoría de la resolución inventiva de problemas".
  15. BPR ( reingeniería de procesos de negocio ) es un enfoque de gestión que busca optimizar los flujos de trabajo y los procesos dentro de una organización.
  16. OQRM — Gestión de calidad y riesgos orientada a objetos, un modelo para la gestión de la calidad y los riesgos. [ 40 ]
  17. Enfoques de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba : enfoques de liderazgo para el cambio. [ 41 ]
  18. EVMS (Gestión del Valor Ganado) mide la calidad en términos de coste y rendimiento, realizando un seguimiento de las métricas y el rendimiento generales del programa y del proyecto.

Los defensores de cada enfoque han buscado mejorarlos y aplicarlos para obtener ganancias pequeñas, medianas y grandes. El más simple es el Enfoque de Proceso, que constituye la base de la norma ISO 9001:2008 del Sistema de Gestión de la Calidad. Thareja [ 42 ] escribe sobre el mecanismo y los beneficios: "El proceso (competencia) puede estar limitado en palabras, pero no en su aplicabilidad. Si bien cumple con los criterios de ganancias integrales: en términos de las competencias aumentadas por los participantes; la organización busca nuevas direcciones para el éxito empresarial, y la imagen de marca individual tanto de las personas como de la organización, a su vez, mejora. Las competencias, que hasta ahora se consideraban menores, son mejor reconocidas y ahora se aclaman como más potentes y fructíferas". [ 43 ] Las herramientas de mejora de la calidad más complejas se adaptan a tipos de empresas para los que no fueron originalmente diseñadas. Por ejemplo, Six Sigma fue diseñado para la manufactura, pero se ha extendido a las empresas de servicios. Cada uno de estos enfoques y métodos ha tenido éxitos y fracasos.

Algunos factores comunes que diferencian el éxito del fracaso incluyen el compromiso, el conocimiento y la experiencia para guiar la mejora, el alcance del cambio o la mejora deseada (los cambios radicales tienden a fracasar con mayor frecuencia que los cambios más pequeños) y la adaptación a la cultura empresarial. Por ejemplo, los círculos de calidad no funcionan bien en todas las empresas (e incluso son desaconsejados por algunos gerentes), y relativamente pocas empresas que participan en la Gestión de la Calidad Total (TQM) han ganado premios nacionales de calidad.

Se han dado casos de fracaso muy sonados tanto en la reingeniería de procesos de negocio (BPR) como en Six Sigma . Por lo tanto, las empresas deben considerar cuidadosamente qué métodos de mejora de la calidad adoptar y, sin duda, no deberían adoptar todos los que se enumeran aquí.

Los factores humanos, como la cultura, no deben subestimarse al seleccionar un enfoque de mejora de la calidad. Cualquier mejora (cambio) requiere tiempo para implementarse, ser aceptada y consolidarse como una práctica habitual. La mejora debe permitir pausas entre la implementación de nuevos cambios para que estos se estabilicen y se evalúen como una mejora real antes de realizar la siguiente (de ahí el término mejora continua, no mejora constante).

Las mejoras que transforman la cultura requieren más tiempo, ya que deben superar una mayor resistencia al cambio. Es más fácil y, a menudo, más eficaz trabajar dentro de los límites culturales existentes e implementar pequeñas mejoras (lo que se conoce como « Kaizen» ) que realizar grandes transformaciones. El uso del Kaizen en Japón fue un factor clave para el desarrollo de la fortaleza industrial y económica del país.

Por otro lado, el cambio transformacional funciona mejor cuando una empresa se enfrenta a una crisis y necesita realizar cambios importantes para sobrevivir. En Japón, la cuna del Kaizen, Carlos Ghosn lideró un cambio transformacional en Nissan Motor Company, que atravesaba una crisis financiera y operativa. Los programas de mejora de la calidad bien organizados tienen en cuenta todos estos factores al seleccionar los métodos de mejora.

Estándares de calidad

Normas ISO

La Organización Internacional de Normalización ( ISO ) es una coalición independiente no gubernamental que representa a 165 países a través de sus organismos nacionales de normalización. La ISO reúne a expertos para compartir conocimientos y desarrollar normas internacionales, voluntarias y basadas en el consenso, que abarcan los sectores comercial, industrial y técnico.

ISO creó normas de Sistema de Gestión de Calidad (SGC) [ 44 ] en 1987. Fueron la serie de normas ISO 9000:1987 que comprende ISO 9001:1987, ISO 9002:1987 e ISO 9003:1987; que eran aplicables en diferentes tipos de industrias, según el tipo de actividad o proceso: diseño, producción o prestación de servicios.

La Organización Internacional de Normalización (ISO) revisa las normas cada pocos años. La versión de 1994 se denominó serie ISO 9000:1994, que consta de las versiones ISO 9001:1994, 9002:1994 y 9003:1994.

En el año 2000 se publicó una revisión importante, y la serie pasó a denominarse ISO 9000:2000 . Las normas ISO 9002 y 9003 se integraron en una única norma certificable: ISO 9001:2000. A partir de diciembre de 2003, las organizaciones que contaban con las normas ISO 9002 o 9003 tuvieron que completar la transición a la nueva norma.

La ISO publicó una revisión menor, la ISO 9001:2008, el 14 de octubre de 2008. Esta revisión no contiene nuevos requisitos. Muchos de los cambios se realizaron para mejorar la coherencia gramatical, facilitando la traducción de la norma a otros idiomas para su uso por parte de más de 950 000 organizaciones certificadas en los 175 países (a diciembre de 2007) que la utilizan.

La última revisión importante se publicó el 15 de septiembre de 2015, dando como resultado la norma ISO 9001:2015 . [ 45 ] Esta versión adopta la Estructura de Alto Nivel (HLS) tal como se define en la Directiva 1 del Anexo SL de la ISO, armonizando con otras normas de sistemas de gestión. [ 46 ]

El documento ISO 9004:2009 ofrece directrices para la mejora del desempeño, más allá de la norma básica (ISO 9001:2000). Esta norma proporciona un marco de medición para una mejor gestión de la calidad, similar y basado en el marco de medición para la evaluación de procesos. La versión actual es ISO 9004:2018. [ 47 ]

Las normas del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) creadas por la ISO están destinadas a la certificación de los procesos y la organización de la gestión, no del producto o servicio en sí. La familia de normas ISO 9000 no establece requisitos para la aprobación de productos o servicios. En cambio, la ISO 9001 exige que los requisitos del producto o servicio se acuerden entre la organización y sus clientes, y que la organización gestione sus procesos de negocio para cumplir con dichos requisitos.

La norma ISO 9001 establece que los requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad son genéricos y aplicables a cualquier organización, independientemente de su tipo, tamaño, productos o servicios. Sin embargo, ISO también ha publicado normas específicas que detallan los requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad para sectores concretos. Estas normas incluyen aquellas relacionadas con la producción o el procesamiento de bienes regulados por países y otras jurisdicciones internacionales, con el fin de garantizar la integración de elementos específicos relativos a la salud y la seguridad públicas en dichos Sistemas de Gestión de la Calidad.

La norma ISO 13485 especifica los requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad para las organizaciones involucradas en el diseño y la fabricación de dispositivos médicos, con el fin de demostrar su capacidad para cumplir con los requisitos reglamentarios pertinentes. Dichas organizaciones pueden estar involucradas en una o más etapas del ciclo de vida, incluyendo el diseño y desarrollo, la producción, el almacenamiento y la distribución, la instalación o el mantenimiento de un dispositivo médico, así como el diseño y desarrollo o la prestación de actividades asociadas (por ejemplo, soporte técnico). La norma ISO 13485 también puede ser utilizada por proveedores o terceros que suministran productos, incluyendo servicios relacionados con el sistema de gestión de la calidad, a dichas organizaciones. [ 48 ] La ISO no ha publicado una norma similar que especifique los requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad específicos para la industria farmacéutica con fines reglamentarios; por lo tanto, las organizaciones involucradas en el diseño y la fabricación de productos farmacéuticos suelen utilizar el cumplimiento de la norma ISO 9001.

En 2005, la ISO publicó la norma ISO 22000, que especifica los requisitos del Sistema de Gestión de la Seguridad Alimentaria para la industria alimentaria. Esta norma abarca los valores y principios de la ISO 9000 y las normas HACCP . Proporciona una norma integrada única para la industria alimentaria, que define los requisitos para cualquier organización de la cadena alimentaria. [ 49 ]

La norma técnica IATF 16949 define requisitos adicionales a los de la norma ISO 9001:2008, específicamente para la industria automotriz. [ 50 ]

La ISO cuenta con normas que respaldan la gestión de la calidad. Un grupo describe los procesos (incluidas la ISO/IEC 12207 y la ISO/IEC 15288 ) y otro describe la evaluación y mejora de procesos, la ISO 15504 (actualmente sustituida por la serie ISO/IEC 330xx).

Métodos CMMI e IDEAL

El Instituto de Ingeniería de Software cuenta con sus propios métodos de evaluación y mejora de procesos, denominados CMMI (Capability Maturity Model Integration) e IDEAL, respectivamente.

El Modelo Integrado de Madurez de Capacidades (CMMI) es un programa y servicio de capacitación y evaluación para la mejora de procesos, administrado y comercializado por la Universidad Carnegie Mellon y requerido por numerosos contratos del Departamento de Defensa y del Gobierno de los Estados Unidos, especialmente en el desarrollo de software. La Universidad Carnegie Mellon afirma que CMMI puede utilizarse para guiar la mejora de procesos en un proyecto, división o en toda la organización. Según la metodología CMMI, los procesos se clasifican de acuerdo con sus niveles de madurez, que se definen como: Inicial, Gestionado, Definido, Gestionado Cuantitativamente y Optimizado. Actualmente, se admite la versión 1.3 de CMMI. CMMI está registrado en la Oficina de Patentes y Marcas de los Estados Unidos por la Universidad Carnegie Mellon.

Las tres constelaciones de CMMI son:

  • Desarrollo de productos y servicios (CMMI para el desarrollo).
  • Establecimiento, gestión y prestación de servicios (CMMI para servicios).
  • Adquisición de productos y servicios (CMMI para adquisiciones).

La versión 1.3 de CMMI se publicó el 1 de noviembre de 2010. Esta versión es destacable porque actualiza los tres modelos CMMI (CMMI para Desarrollo, CMMI para Servicios y CMMI para Adquisiciones) para unificarlos y mejorar sus prácticas de alta madurez. El equipo de producto de CMMI revisó más de 1150 solicitudes de cambio para los modelos y 850 para el método de evaluación.

Como parte de su misión de transferir tecnología madura a la comunidad de software, el SEI ha transferido productos y actividades relacionados con CMMI al CMMI Institute, una subsidiaria controlada al 100% por Carnegie Innovations, la empresa de comercialización de tecnología de la Universidad Carnegie Mellon. [ 51 ]

Software de gestión de calidad

El software de gestión de calidad es una categoría de tecnologías que las organizaciones utilizan para gestionar la entrega de productos de alta calidad. Las soluciones varían en funcionalidad; sin embargo, gracias a la automatización, suelen incluir componentes para gestionar el riesgo interno y externo, el cumplimiento normativo y la calidad de los procesos y productos. Existen soluciones preconfiguradas y específicas para cada sector, que generalmente requieren la integración con las aplicaciones de la arquitectura de TI existente, como ERP , SCM , CRM y PLM .

Funcionalidades

Software de gestión de calidad empresarial

La convergencia de la tecnología y el software de gestión de calidad impulsó el surgimiento del Software de Gestión de Calidad Empresarial (EQMS). EQMS es una plataforma para la comunicación y colaboración interfuncional que centraliza, estandariza y optimiza los datos de gestión de calidad a lo largo de toda la cadena de valor. El software elimina los silos funcionales creados por las soluciones tradicionales, tanto independientes como específicas. Al respaldar la proliferación y accesibilidad de la información en todas las actividades de la cadena de suministro, diseño, producción, distribución y servicio, proporciona una perspectiva holística para la gestión de la calidad de productos y procesos. [ 52 ]

Véase también

Referencias

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Lecturas adicionales

  • Craig M. Becker, Mary A. Glascoff, (2014) "Medidas de proceso: una herramienta de liderazgo para la gestión", The TQM Journal, Vol. 26 Número: 1, pp.  50–62, Medidas de proceso: una herramienta de liderazgo para la gestión
  • Juran, Joseph M. y Joseph A. De Feo, "Manual de calidad de Juran", 2010, ISBN 978-0-07-162973-7
  • Nederpelt, Peter van (2012). Gestión de calidad y riesgo orientada a objetos (OQRM). Un método práctico y genérico para gestionar la calidad y el riesgo . MicroData. ISBN 978-1-291-037-35-7.
  • Evaluación y mejora de procesos ISBN 0-387-23182-X
  • Pyzdek, T., "Manual de ingeniería de calidad", 2003, ISBN 0-8247-4614-7
  • Warzecha, B., "El problema de la gestión de la calidad: orientación a procesos, controlabilidad y procesos de cero defectos como mitos modernos (Filosofía en la práctica)", 2017, ISBN 9783981863833ISBN del libro electrónico 9783981863826
  • Revista Internacional de Productividad y Gestión de la Calidad, ISSN 1746-6474 , Inderscience 
  • Revista Internacional de Gestión de Calidad y Fiabilidad, ISSN 0265-671X , Emerald Publishing Group 
  • Qualität und Zuverlässigkeit, ISSN 0720-1214 , Carl Hanser Verlag (Alemania) 
  • Logotipo de Wikimedia CommonsContenido multimedia relacionado con la gestión de calidad en Wikimedia Commons.