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Círculo de calidad

Un círculo de calidad o círculo de control de calidad es un grupo de trabajadores que realizan el mismo trabajo o uno similar y que se reúnen periódicamente para identificar, an...

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Un círculo de calidad o círculo de control de calidad es un grupo de trabajadores que realizan el mismo trabajo o uno similar y que se reúnen periódicamente para identificar, analizar y resolver problemas relacionados con el trabajo. Está compuesto por un mínimo de tres y un máximo de doce miembros. [ 1 ] Normalmente de tamaño reducido, el grupo suele estar dirigido por un supervisor o gerente y presenta sus soluciones a la dirección ; cuando es posible, los trabajadores implementan las soluciones ellos mismos para mejorar el rendimiento de la organización y motivar a los empleados. Los círculos de calidad alcanzaron su mayor popularidad durante la década de 1980, pero siguen existiendo en forma de grupos Kaizen y esquemas similares de participación de los trabajadores. [ 2 ]

Los temas típicos que abordan los círculos de calidad son la mejora de la seguridad y la salud en el trabajo , la mejora del diseño de productos y la mejora de los procesos de fabricación y del lugar de trabajo . El término " círculos de calidad " fue definido de forma más accesible por el profesor Kaoru Ishikawa en su manual de 1985, "What is Total Quality Control? The Japanese Way" [ 3 ] , y difundido por la industria japonesa por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses en 1960. La primera empresa en Japón en introducir los Círculos de Calidad fue Nippon Wireless and Telegraph Company en 1962. A finales de ese año, había 36 empresas registradas en JUSE; para 1978, el movimiento había crecido hasta alcanzar un estimado de 1 millón de Círculos, que involucraban a unos 10 millones de trabajadores japoneses. El movimiento se basó en el trabajo del Dr. W. Edwards Deming durante la ocupación aliada de Japón , por el cual se estableció el Premio Deming en 1950, así como en el trabajo de Joseph M. Juran en 1954. [ 4 ] [ 5 ]

Los círculos de calidad suelen ser grupos más formales. Se reúnen periódicamente en horario laboral y son capacitados por personas competentes (generalmente designadas como facilitadores) que pueden ser especialistas en recursos humanos y relaciones laborales, con formación en factores humanos y habilidades básicas para la identificación de problemas, la recopilación y el análisis de información, estadística básica y la generación de soluciones. [ 6 ] Los círculos de calidad generalmente tienen libertad para seleccionar cualquier tema que deseen (excepto aquellos relacionados con el salario y las condiciones laborales, ya que existen otros canales a través de los cuales se suelen tratar estos temas). [ 7 ] [ 8 ]

Los círculos de calidad tienen la ventaja de la continuidad; el círculo permanece intacto de un proyecto a otro. (Para una comparación con los Equipos de Mejora de la Calidad, véase Quality by Design de Juran [ 9 ] ).

Manual del Círculo de Calidad: El círculo de calidad es un concepto de desarrollo de personas basado en la premisa de que un empleado que realiza una tarea determinada es la persona más informada sobre ese tema y, como resultado, está en mejor posición para identificar, analizar y manejar los desafíos relacionados con el trabajo a través de sus ideas innovadoras y únicas. Es, de hecho, una aplicación práctica de la Teoría Y de McGregor , que sostiene que si a los empleados se les brinda el ambiente adecuado y la autoridad para tomar decisiones, disfrutarán y se enorgullecerán de su trabajo, lo que resultará en una vida laboral más satisfactoria. Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que trabajan en la misma área o realizan trabajos similares y se reúnen una vez por semana durante una hora para identificar, analizar y resolver problemas relacionados con el trabajo. El objetivo es mejorar la calidad, la productividad y el desempeño general de la empresa, así como la calidad de vida laboral de los trabajadores. La división de publicaciones de TQM World Institution of Quality Excellence publicó un libro, "Handbook of Quality Circle" [ 10 ] de Prasanta Kumar Barik, que intentó presentar todos los conceptos teóricos con pasos de implementación detallados para el Círculo de Calidad. Esto resultará útil para la implementación de Círculos de Calidad en todo tipo de organizaciones.

Historia

Los círculos de calidad fueron descritos originalmente por W. Edwards Deming en la década de 1950, quien elogió a Toyota como ejemplo de esta práctica. [ 11 ] La idea se formalizó posteriormente en todo Japón en 1962 y fue ampliada por otros como Kaoru Ishikawa . La Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) coordinó el movimiento en Japón. Los primeros círculos se iniciaron en la Nippon Wireless and Telegraph Company; la idea se extendió a más de 35 empresas en el primer año. [ 12 ] En 1978, JUSE afirmó en su publicación Gemba to QC Circles que existían más de un millón de círculos de calidad que involucraban a unos 10 millones de trabajadores japoneses. A partir de 2015Operan en la mayoría de los países del este de Asia; el presidente de la Sociedad China de Círculos de Calidad afirmó recientemente en la Conferencia ICSQCC celebrada en Pekín el 30 de agosto de 1997 que existían más de 20 millones de círculos de calidad en China.

En India, los círculos de calidad se han implementado incluso en el sector educativo, y el QCFI (Foro de Círculos de Calidad de India) promueve estas actividades. Sin embargo, en Estados Unidos no tuvieron éxito, ya que la idea no se comprendió adecuadamente y su implementación se convirtió en una mera búsqueda de fallos, aunque todavía existen algunos círculos. Don Dewar, fundador de Quality Digest junto con Wayne Ryker y Jeff Beardsley, estableció círculos de calidad en 1972 en la fábrica de misiles espaciales de Lockheed en California.

La TQM World Institution of Quality Excellence (TQM-WIQE), a través de su división de aprendizaje electrónico Quality Excellence Forum (QEF), ofrece capacitación sobre Círculos de Calidad con tres niveles de certificación para una mejor implementación de los Círculos de Calidad en todo el mundo. Los niveles de certificación son Fundamentos de Círculos de Calidad (QCF), Profesional de Círculos de Calidad (QCP) y Máster en Círculos de Calidad (QCM).

Estudios empíricos

En una planta de fabricación y ensamblaje de estructuras en el sureste de EE. UU., algunos círculos de calidad (CC) fueron establecidos por la gerencia (iniciados por la gerencia); mientras que otros se formaron en base a solicitudes de los empleados (autoiniciados). Con base en 47 CC durante un período de tres años, la investigación mostró que los CC iniciados por la gerencia tienen menos miembros, resuelven más problemas de CC relacionados con el trabajo y resuelven sus problemas mucho más rápido que los CC autoiniciados. Sin embargo, el efecto de la iniciación del CC (iniciada por la gerencia vs. autoiniciada) en el desempeño de la resolución de problemas desaparece después de controlar el tamaño del CC. Una alta asistencia a las reuniones del CC está relacionada con un menor número de proyectos completados y una velocidad de desempeño lenta en los CC iniciados por la gerencia [ 13 ] Los CC con un alto apoyo de la alta gerencia (alta asistencia a las reuniones del CC) resuelven significativamente más problemas que aquellos sin él. [ 14 ] [ 15 ] Los CQ activos tuvieron una tasa menor de fallas en la resolución de problemas, una tasa mayor de asistencia a las reuniones de CQ y mayores ahorros netos de proyectos de CQ que los CQ inactivos. [ 16 ] La membresía de CQ tiende a disminuir durante el período de tres años. Los CQ más grandes tienen una mejor probabilidad de supervivencia que los CQ más pequeños. Una caída significativa en la membresía de CQ es un precursor del fracaso de CQ. La disminución repentina en la membresía de CQ representa la etapa final e irreversible de la desaparición del CQ. [ 17 ] Las atribuciones del fracaso en la resolución de problemas de los círculos de calidad varían entre los participantes de los CQ: Gerencia, personal de apoyo y miembros de CQ. [ 18 ]

Existen siete herramientas básicas para la mejora de la calidad que utilizan los círculos:

Círculos de calidad estudiantil

Los círculos de calidad estudiantiles se basan en la filosofía original de la gestión de calidad total . [ 19 ] La idea de los CQS fue presentada por la City Montessori School (CMS) Lucknow India en una conferencia en Hong Kong en octubre de 1994. Fue desarrollada y dirigida por dos ingenieros de Indian Railways PC, Bihari y Swami Das, en asociación con el director Dr. Kamran de CMS Lucknow India. Se inspiraron y recibieron apoyo de Jagdish Gandhi, quien fundó CMS después de su visita a Japón, donde aprendió sobre Kaizen . CMS ha seguido realizando convenciones internacionales sobre círculos de calidad estudiantiles cada dos años. Tras comprobar su utilidad, educadores de muchos países comenzaron a crear círculos similares.

El Consejo Mundial para la Calidad Total y la Excelencia en la Educación se fundó en 1999 con su oficina corporativa en Lucknow y su sede principal en Singapur. Supervisa y facilita las actividades de los círculos de calidad estudiantil en sus más de doce países miembros. Los círculos de calidad estudiantil se consideran una actividad extracurricular. Se han establecido en India, Bangladesh, Pakistán, Nepal, Sri Lanka, Turquía, Mauricio, Irán, Reino Unido (Universidad de Kingston y se iniciaron en la Universidad de Leicester ) y Estados Unidos.

En Nepal, el profesor Dinesh P. Chapagain ha estado promoviendo este enfoque a través de QUEST-Nepal desde 1999. Ha escrito un libro titulado " A Guide Book on Students' Quality Circle: An Approach to prepare Total Quality People" (Guía sobre los Círculos de Calidad Estudiantil: Un Enfoque para formar Personas de Calidad Total) , que se considera una guía estándar para promover los Círculos de Calidad Estudiantil en el ámbito académico para el desarrollo de la personalidad de los estudiantes .

La TQM World Institution of Quality Excellence, a través de su Iniciativa de Extensión Académica (WIQE-AOI) , promueve el concepto de Círculos de Calidad Estudiantil. Ofrece capacitación y certificación para estudiantes y mentores en universidades, instituciones de administración e ingeniería y escuelas, con el fin de implementar mejor los Círculos de Calidad Estudiantil en el ámbito académico y el desarrollo integral de los estudiantes.

Véase también

Referencias

  1. ↑ Enciclopedia Inc - "Círculos de calidad" . Consultado el 17 de noviembre de 2014.
  2. ↑ Edward E. Lawler III y Susan A. Mohrman, «Quality Circles After the Fad», Harvard Business Review , enero de 1985. Consultado el 17 de noviembre de 2014.
  3. ↑ Ishikawa, K., "¿Qué es el control de calidad total? El método japonés", Prentice Hall, 1985
  4. ↑ Munchus, George (1983). "Círculos de calidad basados ​​en la relación empleador-empleado en Japón: implicaciones de la política de recursos humanos para las empresas estadounidenses" . The Academy of Management Review . 8 (2): 255– 261. doi : 10.5465/amr.1983.4284735 . JSTOR 257753. PMID 10263059 .  
  5. ↑ Joseph M. Juran (15 de agosto de 1993). "LO QUE JAPÓN NOS ENSEÑÓ SOBRE LA CALIDAD" . The Washington Post . Washington, DC ISSN 0190-8286 . OCLC 1330888409 .  
  6. ^ Montana, Patrick J.; Bruce H. Charnov (2008). Gestión (4ª ed.). Barrón. ISBN  978-0-7641-3931-4.
  7. ↑ Hutchins, David C. (1985). The Quality Circles Handbook . Nueva York: Pitman Press. ISBN 978-0-89397-214-1.
  8. ↑ Hutchins, David C. (septiembre de 2008). Hoshin Kanri : el enfoque estratégico para la mejora continua . Burlington, Vermont: Gower. ISBN  978-0-566-08740-0.
  9. ↑ Juran, Joseph M. (1992). Juran sobre la calidad mediante el diseño : los nuevos pasos para planificar la calidad en bienes y servicios . Nueva York: Free Press. ISBN  978-0-02-916683-3.
  10. ↑ Barik, Prasanta Kumar (2021). Manual de Círculos de Calidad (1.ª ed.). India: Notion Press. ISBN  978-1685545895.
  11. ↑ Nayak, P. Rangath; John Ketteringham (1994). ¡ Avances! Cómo la visión y el impulso de los innovadores en dieciséis empresas crearon avances comerciales que conquistaron el mundo . Rawson Associates. ISBN 978-0892562947.
  12. ↑ Hutchins, David C. (1999). Just In Time . Farnham, Surrey: Gower Publishing. pág. 148. ISBN  978-0-566-07798-2.
  13. ↑ Tang, TLP, Tollison, PS y Whiteside, HD 1987. El efecto de la iniciación de círculos de calidad en la motivación para asistir a las reuniones de círculos de calidad y en el desempeño de las tareas. Personnel Psychology , 40: 799-814.
  14. ↑ Tang, TLP, Tollison, PS y Whiteside, HD 1989. Productividad de los círculos de calidad en relación con la asistencia de la alta gerencia, la iniciación del círculo y el color del cuello. Journal of Management , 15: 101-113.
  15. ↑ Tang, TLP, Tollison, PS y Whiteside, HD 1991. Asistencia de los gerentes y efectividad de los grupos pequeños: El caso de los círculos de calidad. Journal of Social Psychology , 131 (3): 335-344.
  16. ↑ Tang, TLP, & Tollison, PS, & Whiteside, HD 1993. Diferencias entre círculos de calidad activos e inactivos en asistencia y desempeño. Public Personnel Management , 22: 579-590.
  17. ↑ Tang, TLP, Tollison, PS y Whiteside, HD 1996. El caso de los círculos de calidad activos e inactivos. Journal of Social Psychology , 136: 57-67.
  18. ↑ Tang, TLP y Butler, EA 1997. Atribuciones del fracaso en la resolución de problemas de los círculos de calidad: Diferencias entre la gerencia, el personal de apoyo y los miembros del círculo de calidad. Public Personnel Management , 26: 203-225.
  19. ↑ Terra Stern, Gestión del cambio: Adopción de un programa de mejora continua