Dinámica estratégica

La palabra «dinámica» aparece con frecuencia en debates y escritos sobre estrategia, y se utiliza en dos sentidos distintos, aunque igualmente importantes. La dinámica de la estrategia y el desempeño se refiere al «contenido» de la estrategia: iniciativas, elecciones, políticas y decisiones adoptadas para intentar mejorar el desempeño, y los resultados que se derivan de estas conductas gerenciales. Por otro lado, el modelo dinámico del proceso estratégico es una forma de comprender cómo se producen las acciones estratégicas. Este último uso reconoce que la planificación estratégica es dinámica; es decir, la formulación de estrategias implica un patrón complejo de acciones y reacciones. Es parcialmente planificada y parcialmente no planificada. ^{[ a ]}

La evaluación estática de la estrategia y el desempeño, junto con sus herramientas y marcos conceptuales, predomina en la investigación, los libros de texto y la práctica del sector. Esta evaluación se basa en la premisa, anterior a la década de 1980, de que las condiciones del mercado y del sector determinan el desempeño promedio de las empresas y el margen de mejora o empeoramiento de dicho promedio. Por ejemplo, el sector aéreo es conocido por su baja rentabilidad, pero existen algunas empresas que constituyen excepciones extraordinariamente rentables.

El paradigma de las "fuerzas de la industria" fue establecido con mayor firmeza por Michael Porter en su influyente libro Estrategia competitiva (1980), cuyas ideas aún constituyen la base del análisis estratégico en muchas consultoras y empresas de inversión. Richard Rumelt (1991) fue uno de los primeros en cuestionar esta presunción sobre el poder de las "fuerzas de la industria", y desde entonces se ha comprendido que los factores empresariales son impulsores de desempeño más importantes que los factores de la industria; en esencia, esto significa que se puede tener éxito en industrias difíciles y tener dificultades en industrias donde otros prosperan. Si bien la importancia relativa de los factores de la industria y los factores específicos de la empresa continúa siendo objeto de investigación, el debate prácticamente ha concluido: la gestión de la estrategia es fundamental.

El creciente interés por identificar por qué algunas empresas de un sector tienen un mejor desempeño que otras dio lugar al surgimiento de la " visión basada en los recursos " (RBV, por sus siglas en inglés) de la estrategia ( Wernerfelt , 1984; Barney, 1991; Grant , 1991), que busca descubrir las fuentes específicas de la empresa para un desempeño superior, un interés que ha llegado a dominar cada vez más la investigación.

El debate sobre la influencia relativa de los factores industriales y empresariales en el rendimiento, así como las explicaciones basadas en la teoría de los recursos y capacidades (RBV) para un rendimiento superior, pasan por alto un problema más serio. Este problema radica precisamente en qué es el rendimiento que la dirección busca mejorar. ¿Preferiría, por ejemplo, (A) ganar 15 millones de dólares al año de forma indefinida, o (B) 12 millones de dólares este año, con un incremento del 20 % anual, partiendo de los mismos recursos?

Hace casi medio siglo, Edith Penrose (1959) señaló que una rentabilidad superior (por ejemplo, el retorno sobre las ventas o el retorno sobre los activos ) no resultaba interesante para los inversores —que valoran la perspectiva de un aumento de los flujos de caja futuros— ni sostenible a largo plazo. La rentabilidad no es del todo irrelevante, ya que, al fin y al cabo, proporciona la inversión en nuevos recursos que permiten el crecimiento. Más recientemente, Rugman y Verbeke (2002) han analizado las implicaciones de esta observación para la investigación en estrategia. Richard Rumelt (2007) ha vuelto a destacar la importancia de avanzar en la cuestión de la dinámica estratégica, describiéndola como «la próxima frontera... poco investigada, poco documentada y poco comprendida».

El problema fundamental es que las herramientas que explican por qué la empresa A tiene un mejor desempeño que la empresa B en un momento dado difícilmente explicarán por qué la empresa B está mejorando su desempeño más rápidamente que la empresa A.

Esto no es solo una cuestión teórica, sino que también afecta a los ejecutivos: por ejemplo, los esfuerzos de la dirección de la empresa B por igualar la rentabilidad de la empresa A podrían destruir su capacidad de aumentar sus beneficios. Otro problema práctico es que muchos de los marcos estáticos no proporcionan una guía estratégica suficientemente detallada para ayudar a mejorar el rendimiento. Por ejemplo, es improbable que una investigación que identifique una oportunidad atractiva para atender un segmento de mercado específico con productos o servicios concretos, entregados de una manera particular, arroje resultados fundamentalmente diferentes de un año a otro. Sin embargo, la dirección estratégica tiene mucho trabajo mes a mes para asegurar que el sistema empresarial se desarrolle con solidez para aprovechar esa oportunidad de forma rápida y segura. Lo que se necesita es un conjunto de herramientas que expliquen cómo cambia el rendimiento con el tiempo y cómo mejorar su trayectoria futura; es decir, un modelo dinámico de estrategia y rendimiento.

Para desarrollar un modelo dinámico de estrategia y rendimiento se requieren componentes que expliquen cómo cambian los factores con el tiempo. La mayoría de las relaciones en las que se basa el análisis empresarial describen relaciones estáticas y estables. Por ejemplo, «beneficios = ingresos menos costes» o «cuota de mercado = nuestras ventas divididas por el tamaño total del mercado» son relaciones verdaderas. Las herramientas de estrategia estática buscan resolver el problema estratégico extendiendo este conjunto de relaciones estables, por ejemplo, «rentabilidad = alguna función compleja de la capacidad de desarrollo de productos». Dado que las ventas de una empresa cambian claramente con el tiempo, debe haber algo más arriba en la cadena causal que lo provoque. Un ejemplo de ello son los «clientes»: si la empresa tiene más clientes ahora que el mes pasado, entonces (en igualdad de condiciones) tendrá más ventas y beneficios.

El número de clientes en un momento dado, sin embargo, no puede calcularse a partir de ningún otro factor. Es un ejemplo de un factor con una característica única, conocido como «activo». Esta característica fundamental es que se acumula con el tiempo, por lo que «clientes hoy = clientes ayer +/- clientes ganados y perdidos». Esto no es una teoría ni una observación estadística, sino un axioma del funcionamiento del mundo. Otros ejemplos incluyen el efectivo (que varía según las entradas y salidas de efectivo), el personal (que varía según las contrataciones y la rotación), la capacidad, la gama de productos y los distribuidores. Muchos factores intangibles se comportan de la misma manera, por ejemplo, la reputación y las habilidades del personal. Dierickx y Cool (1989) señalan que esto genera serios problemas para explicar el rendimiento a lo largo del tiempo.

• La compresión del tiempo genera deseconomías, es decir, se necesita tiempo para acumular recursos.
• Eficiencia de la masa de activos : "cuanto más tienes, más rápido puedes conseguir más".
• Interconexión de los activos ... la creación de un recurso depende de otros recursos ya existentes.
• Erosión de activos ... tanto los activos tangibles como los intangibles se deterioran a menos que se dediquen esfuerzos y gastos a su mantenimiento.
• Ambigüedad causal ... puede resultar difícil determinar, incluso para la empresa propietaria de un recurso, por qué exactamente se acumula y se agota al ritmo que lo hace.

La consecuencia de estas características es que las relaciones en un sistema empresarial son altamente no lineales. Por lo tanto, el análisis estadístico no podrá confirmar de manera concluyente ninguna explicación causal sobre el número de clientes en un momento dado. Si esto es cierto, el análisis estadístico tampoco podrá aportar información útil sobre el rendimiento que dependa de los clientes o de otros activos acumulables, lo cual siempre es así.

Afortunadamente, un método conocido como dinámica de sistemas captura tanto las matemáticas de la acumulación de activos (es decir, la construcción de recursos y capacidades) como la interdependencia entre estos componentes (Forrester, 1961; Sterman, 2000). Los activos relevantes para el desempeño de la estrategia son los recursos [cosas que tenemos] y las capacidades [cosas que hacemos bien]. Esto permite volver a la perspectiva basada en recursos, aunque con una modificación. La RBV afirma que cualquier recurso que sea claramente identificable y que se pueda adquirir o construir fácilmente no puede ser una fuente de ventaja competitiva , por lo que solo los recursos o capacidades que son valiosos, escasos, difíciles de imitar o comprar, e integrados en la organización [los criterios VRIO] pueden ser relevantes para explicar el desempeño, por ejemplo, la reputación o la capacidad de desarrollo de productos. Sin embargo, el desempeño diario debe reflejar los recursos simples y tangibles, como los clientes, la capacidad y el efectivo. Los recursos VRIO también pueden ser importantes, pero no es posible trazar una ruta causal desde la reputación o la capacidad de desarrollo de productos hasta los resultados de desempeño sin pasar por los recursos tangibles de clientes y efectivo.

Kim Warren (2002, 2007) combinó la especificación de recursos [tangibles e intangibles] y capacidades con las matemáticas de la dinámica de sistemas para construir un marco para la dinámica y el desempeño de la estrategia con los siguientes elementos:

• El rendimiento, P , en el momento t es una función de la cantidad de recursos R ₁ a R _n , las decisiones de gestión discrecionales, M , y los factores exógenos, E , en ese momento (Ecuación 1).

• La cantidad actual de cada recurso R _i en el tiempo t es su nivel en el tiempo t-1 más o menos cualquier flujo de recursos que haya ocurrido entre t-1 y t (Ecuación 2).

(2) R _i ( t ) = R _i ( t-1 ) +/-${\displaystyle \bigtriangleup }$R _i ( t-1 .. t )

• El cambio en la cantidad de R _i entre el tiempo t-1 y el tiempo t es una función de la cantidad de recursos R ₁ a R _n en el tiempo t-1 , incluyendo la del propio recurso R _i , de las decisiones de gestión, M , y de los factores exógenos E en ese momento (Ecuación 3).

(3) ${\displaystyle \bigtriangleup }$R _i ( t-1 .. t ) = f{ R ₁ ( t-1 ), .. R _n ( t-1 ), M ( t-1 ), E ( t-1 )}

Este conjunto de relaciones da lugar a una «arquitectura» que representa, tanto gráfica como matemáticamente, la esencia de cómo una empresa u otra organización se desarrolla y funciona a lo largo del tiempo. A esto se le pueden añadir otras extensiones importantes, entre las que se incluyen  :

• la consecuencia de que los recursos varíen en una o más cualidades o 'atributos' [por ejemplo, tamaño de la clientela, experiencia del personal]
• el desarrollo de recursos a través de etapas [clientes desleales y leales, personal junior y senior]
• rivalidad por cualquier recurso que pueda ser disputado [clientes claramente, pero también posiblemente personal y otros factores]
• factores intangibles [por ejemplo, reputación, habilidades del personal]
• capacidades [por ejemplo, desarrollo de productos, ventas]

Según muchos libros de texto introductorios sobre estrategia, el pensamiento estratégico se puede dividir en dos segmentos  : la formulación de la estrategia y la implementación de la estrategia. Primero se formula la estrategia, seguida de la implementación.

La formulación de la estrategia implica:

1. Realizar un análisis de la situación : tanto interna como externa; tanto microambiental como macroambiental.
2. Paralelamente a esta evaluación, se establecen los objetivos. Esto implica la elaboración de declaraciones de visión (a largo plazo), declaraciones de misión (a mediano plazo), objetivos corporativos generales (tanto financieros como estratégicos), objetivos estratégicos de las unidades de negocio (tanto financieros como estratégicos) y objetivos tácticos.
3. Estos objetivos, a la luz del análisis de la situación, deberían dar pie a un plan estratégico. Dicho plan detalla cómo alcanzar estas metas.

Este proceso de formulación de estrategias en tres pasos a veces se denomina determinar dónde te encuentras ahora, determinar adónde quieres ir y luego determinar cómo llegar allí.

La siguiente fase, según este modelo lineal, es la implementación de la estrategia. Esto implica:

• Asignación de recursos suficientes (financieros, de personal, de tiempo, de soporte de sistemas informáticos)
• Establecer una cadena de mando o alguna estructura alternativa (como equipos multifuncionales ).
• Asignar la responsabilidad de tareas o procesos específicos a personas o grupos específicos.
• Gestionar el proceso. Esto incluye supervisar los resultados, compararlos con los parámetros de referencia y las mejores prácticas, evaluar la eficacia y la eficiencia del proceso, controlar las desviaciones y realizar los ajustes necesarios.
• Al implementar programas específicos, esto implica adquirir los recursos necesarios, desarrollar el proceso, capacitar, probar el proceso, documentar e integrar con (y/o convertir desde) procesos heredados.

Varios teóricos han reconocido un problema con este modelo estático del proceso estratégico: no refleja cómo se desarrolla la estrategia en la vida real. La estrategia es, en realidad, un proceso dinámico e interactivo. Algunos de los primeros cuestionamientos al enfoque de estrategia planificada surgieron de Linblom en la década de 1960 y de Quinn en la de 1980.

Charles Lindblom (1959) afirmó que la estrategia es un proceso fragmentado de decisiones secuenciales e incrementales. Consideraba la estrategia como un proceso informal de ajuste mutuo con poca coordinación aparente.

James Brian Quinn (1978) desarrolló un enfoque que denominó " incrementalismo lógico ". Sostuvo que la gestión estratégica implica guiar las acciones y los eventos hacia una estrategia consciente mediante un proceso gradual. Los gerentes cultivan y promueven estrategias que, a su vez, están en constante evolución. Respecto a la naturaleza de la gestión estratégica, afirma: " La integración constante del proceso incremental simultáneo de formulación e implementación de la estrategia es el arte central de una gestión estratégica eficaz " (página 145). Mientras que Lindblom consideraba la estrategia como un proceso inconexo y sin dirección consciente, Quinn la veía como un proceso fluido pero controlable.

Bower (1970) y Burgelman (1980) argumentaron que las decisiones estratégicas no solo se toman de forma incremental en lugar de a través de un único plan general, sino que también se distribuyen entre muchos individuos en diferentes niveles y funciones de la organización.

Henry Mintzberg (1978) estableció una distinción entre estrategia deliberada y estrategia emergente. La estrategia emergente no surge de la mente del estratega, sino de la interacción de la organización con su entorno. Mintzberg afirma que las estrategias emergentes tienden a mostrar un tipo de convergencia en la que ideas y acciones de múltiples fuentes se integran en un patrón. Esta es una forma de aprendizaje organizacional ; de hecho, desde esta perspectiva, el aprendizaje organizacional es una de las funciones centrales de cualquier empresa (véase La Quinta Disciplina de Peter Senge , 1990).

Constantinos Markides (1999) describe la formulación e implementación de estrategias como un proceso continuo, interminable e integrado que requiere una reevaluación y reforma constantes .

Un modelo particularmente esclarecedor de la dinámica del proceso estratégico proviene de J. Moncrieff (1999). Reconoció que la estrategia es parcialmente deliberada y parcialmente no planificada, aunque no está claro si el desempeño resultante es mejor al ser planificada o no. El elemento no planificado proviene de dos fuentes  : las "estrategias emergentes" surgen de la aparición de oportunidades y amenazas en el entorno, y las "estrategias en acción" son acciones ad hoc de muchas personas de todas las áreas de la organización. Estas multitud de pequeñas acciones generalmente no son intencionales, ni teleológicas, ni formales, ni siquiera reconocidas como estratégicas. Emergen desde dentro de la organización, de manera muy similar a como las "estrategias emergentes" emergen del entorno. Sin embargo, nuevamente no está claro si, o bajo qué circunstancias, las estrategias serían mejores si estuvieran más planificadas.

En este modelo, la estrategia es tanto planificada como emergente, dinámica e interactiva. Cinco procesos generales interactúan: la intención estratégica, la respuesta de la organización a los problemas ambientales emergentes, la dinámica de las acciones de los individuos dentro de la organización, la alineación de las acciones con la intención estratégica y el aprendizaje estratégico.

La alineación de la acción con la intención estratégica (la línea superior del diagrama) consiste en la combinación de la intención estratégica, las estrategias emergentes y las estrategias en acción para producir resultados estratégicos. El monitoreo continuo de estos resultados estratégicos genera aprendizaje estratégico (la línea inferior del diagrama). Este aprendizaje comprende la retroalimentación a los procesos internos, el entorno y las intenciones estratégicas. Por lo tanto, el sistema completo constituye una tríada de bucles de retroalimentación que se autorregulan continuamente. De hecho, el término cuasi autorregulado es más apropiado, ya que la organización puede ignorar estos bucles de retroalimentación. El sistema se autoajusta solo en la medida en que la organización esté preparada para aprender de los resultados estratégicos que genera. Esto requiere un liderazgo eficaz y una cultura corporativa ágil y crítica. En este modelo, la distinción entre formulación e implementación de la estrategia desaparece.

Algunos detractores afirman que estos modelos son demasiado complejos para enseñarlos. Nadie los comprenderá hasta que los vea en acción. Por consiguiente, el esquema de categorización lineal de dos partes probablemente sea más útil en libros de texto y clases.

Asimismo, existen algunas decisiones de implementación que no se ajustan a un modelo dinámico. Entre ellas se incluyen implementaciones de proyectos específicos. En estos casos, la implementación es exclusivamente táctica y suele estar estandarizada. La intención estratégica y las interacciones dinámicas influyen en la decisión solo de forma indirecta.

• Gestión
• Estrategias de marketing
• Visión basada en recursos
• Gestión estratégica
• Planificación estratégica
• dinámica de sistemas
• Valoración de opciones reales
• VRIO
• Análisis FODA

• Barney, J. (1991). Recursos de la empresa y ventaja competitiva sostenida. Journal of Management , vol. 17, n.º 1, págs.  99-120.
• Bower, J. (1970). Gestión del proceso de asignación de recursos  : un estudio de planificación e inversión, Escuela de Negocios (documentos), Universidad de Harvard, Boston, 1970.
• Burgelman, R. (1980). Managing Innovating systems: A study in the process of internal corporate venturing, Graduate school of business (tesis doctoral), Columbia University, 1980.
• Dierickx, I. y Cool, K. (1989). Acumulación de activos y sostenibilidad de la ventaja competitiva. Management Science , vol. 35, págs.  1504–1511.
• Forrester, J. (1961). Dinámica industrial . MIT Press, Cambridge, MA.
• Grant, R. (1991). La teoría de la ventaja competitiva basada en los recursos: implicaciones para la formulación de estrategias. California Management Review (Primavera), págs.  119–135.
• Lindblom, C. (1959). La ciencia de salir adelante como se pueda, Public Administration Review , vol. 19, n.º 2, 1959, págs. 79-81.
• Lovallo, D. y Mendonca, L. (2007). El estratega de la estrategia: una entrevista con Richard Rumelt. The McKinsey Quarterly , 2007, n.° 4, págs.  56-67.
• Markides, C. (1999). Una visión dinámica de la estrategia. Sloan Management Review , vol. 40, primavera de 1999, pp. 55–63.
• Markides, C. (1997). Innovación estratégica. Sloan Management Review , vol. 38, primavera de 1997, pp. 31–42.
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