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Visión basada en recursos

La visión basada en los recursos ( RBV ), a menudo denominada "visión basada en los recursos de la empresa" [ 1 ] , es un marco de gestión utilizado para determinar los recursos...

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La visión basada en los recursos ( RBV ), a menudo denominada "visión basada en los recursos de la empresa" [ 1 ] , es un marco de gestión utilizado para determinar los recursos estratégicos que una empresa puede explotar para lograr una ventaja competitiva sostenible.

El artículo de Jay Barney de 1991, "Recursos de la empresa y ventaja competitiva sostenida", es ampliamente citado como una obra fundamental en el surgimiento de la perspectiva basada en los recursos, [ 2 ] aunque algunos académicos (véase más adelante) argumentan que existía evidencia de una teoría fragmentaria basada en los recursos desde la década de 1930. La RBV propone que las empresas son heterogéneas porque poseen recursos heterogéneos, lo que significa que pueden adoptar estrategias diferentes porque tienen combinaciones de recursos diferentes. [ 3 ]

La teoría de los recursos y capacidades (RBV, por sus siglas en inglés) centra la atención de la dirección en los recursos internos de la empresa, con el fin de identificar aquellos activos, capacidades y competencias que tienen el potencial de ofrecer ventajas competitivas superiores.

Orígenes y antecedentes

Durante la década de 1990, la perspectiva basada en los recursos (también conocida como teoría de la ventaja de los recursos ) de la empresa se convirtió en el paradigma dominante en la planificación estratégica. Esta perspectiva puede considerarse una reacción contra la escuela del posicionamiento y su enfoque algo prescriptivo, que centraba la atención de la gerencia en consideraciones externas, especialmente la estructura de la industria . La denominada escuela del posicionamiento había dominado la disciplina durante la década de 1980. En contraste, la perspectiva basada en los recursos sostenía que la ventaja competitiva sostenible se deriva del desarrollo de capacidades y recursos superiores. El artículo de Jay Barney de 1991, "Recursos de la empresa y ventaja competitiva sostenida", se considera fundamental en el surgimiento de esta perspectiva. [ 4 ]

Varios académicos señalan que una perspectiva fragmentaria basada en los recursos era evidente desde la década de 1930, y observan que Barney estuvo fuertemente influenciado por el trabajo anterior de Wernerfelt, que introdujo la idea de que las barreras de posición de recursos son aproximadamente análogas a las barreras de entrada en la escuela de posicionamiento. [ 5 ] [ 6 ] Otros académicos sugieren que la visión basada en los recursos representa un nuevo paradigma, aunque con raíces en las "teorías económicas ricardianas y penrosianas según las cuales las empresas pueden obtener rendimientos supranormales sostenibles si, y solo si, tienen recursos superiores y esos recursos están protegidos por algún tipo de mecanismo de aislamiento que impide su difusión en toda la industria". [ 7 ] Si bien su influencia exacta es objeto de debate, el libro de Edith Penrose de 1959, La teoría del crecimiento de la empresa, es considerado por dos académicos de estrategia como el que enuncia muchos conceptos que posteriormente influirían en la teoría moderna de la empresa basada en los recursos. [ 8 ]

La perspectiva basada en los recursos es un enfoque interdisciplinario , ya que se desarrolló dentro de las disciplinas de economía, ética, derecho, administración, marketing, gestión de la cadena de suministro y negocios en general. [ 9 ] Representa un cambio sustancial en el pensamiento, [ 10 ] centrando la atención en los recursos internos de una organización como un medio para organizar procesos y obtener una ventaja competitiva. Barney afirmó que para que los recursos tengan potencial como fuentes de ventaja competitiva sostenible, deben ser valiosos, escasos, imperfectamente imitables e insustituibles (ahora generalmente conocidos como criterios VRIN ). [ 2 ] La perspectiva basada en los recursos sugiere que las organizaciones deben desarrollar competencias centrales únicas y específicas de la empresa que les permitan superar a sus competidores haciendo las cosas de manera diferente. [ 4 ]

Aunque la literatura presenta muchas ideas diferentes en torno al concepto de la perspectiva de la ventaja de los recursos, en su esencia, el tema común es que los recursos de la empresa son financieros, legales, humanos, organizativos, informacionales y relacionales; los recursos son heterogéneos e imperfectamente móviles y que la tarea clave de la administración es comprender y organizar los recursos para una ventaja competitiva sostenible. [ 11 ] [ 12 ] Entre los teóricos clave que han contribuido al desarrollo de un cuerpo coherente de literatura se incluyen Birger Wernerfelt , Jay B. Barney , George S. Day , Gary Hamel , Shelby D. Hunt , G. Hooley y CK Prahalad .

Concepto

Lograr una ventaja competitiva sostenible es fundamental en gran parte de la literatura sobre gestión estratégica y marketing estratégico. [ 10 ] La perspectiva basada en los recursos ofrece a los estrategas un medio para evaluar los factores potenciales que pueden utilizarse para conferir una ventaja competitiva. Una idea clave que surge de esta perspectiva es que no todos los recursos tienen la misma importancia, ni poseen el potencial de convertirse en una fuente de ventaja competitiva sostenible. [ 10 ] La sostenibilidad de cualquier ventaja competitiva depende del grado en que los recursos puedan imitarse o sustituirse. [ 13 ] Barney y otros señalan que comprender la relación causal entre las fuentes de ventaja y las estrategias exitosas puede ser muy difícil en la práctica. [ 2 ] Por lo tanto, se debe invertir un gran esfuerzo gerencial en identificar, comprender y clasificar las competencias centrales. Además, la gerencia debe invertir en el aprendizaje organizacional para desarrollar, cultivar y mantener los recursos y competencias clave.

En la perspectiva basada en los recursos, los estrategas seleccionan la estrategia o posición competitiva que mejor aprovecha los recursos y capacidades internas en relación con las oportunidades externas. Dado que los recursos estratégicos representan una compleja red de activos y capacidades interrelacionados, las organizaciones pueden adoptar diversas posiciones competitivas. Si bien los académicos debaten las categorías precisas de posiciones competitivas utilizadas, existe un consenso general en la literatura sobre que la perspectiva basada en los recursos es mucho más flexible que el enfoque prescriptivo de Porter para la formulación de estrategias. [ 14 ] [ 15 ] [ 16 ]

Las tareas gerenciales clave son:

  1. Identificar los recursos clave potenciales de la empresa.
  2. Evalúe si estos recursos cumplen con los siguientes criterios (también conocidos como criterios VRIN ): [ 4 ] [ 2 ]
    • Valiosas: permiten a una empresa implementar estrategias que mejoran su eficiencia y eficacia.
    • Raro - no disponible para otros competidores.
    • Imperfectamente imitable: no es fácil de implementar por otros.
    • No sustituible: no puede ser reemplazado por ningún otro recurso que no sea escaso.
  3. Desarrollar, cultivar y proteger los recursos que superen estas evaluaciones.

Definiciones

Dada la importancia fundamental de los recursos a la hora de conferir una ventaja competitiva, la literatura sobre gestión y marketing define y clasifica cuidadosamente los recursos y las capacidades.

Recursos

Barney define los recursos de la empresa como: "todos los activos , capacidades, procesos organizativos, atributos de la empresa, información, conocimiento, etc. controlados por una empresa que le permiten concebir e implementar estrategias que mejoran su eficiencia y eficacia" [ 17 ].

Capacidades

Las capacidades son "un tipo especial de recurso, específicamente un recurso intransferible, integrado en la organización y específico de la empresa, cuyo propósito es mejorar la productividad de los demás recursos que posee la empresa". [ 11 ]

Ventaja competitiva

Barney definió una ventaja competitiva como "cuando [una empresa] es capaz de implementar una estrategia de creación de valor que no está siendo implementada simultáneamente por ningún competidor actual o potencial". [ 2 ]

Clasificación de recursos y capacidades

Los recursos de la empresa pueden ser tangibles o intangibles.

Los recursos tangibles incluyen: activos físicos como recursos financieros y recursos humanos, incluyendo bienes raíces, materias primas, maquinaria, planta, inventario, marcas, patentes y marcas registradas y efectivo. [ 18 ]
Los recursos intangibles pueden estar integrados en las rutinas o prácticas organizativas, como la reputación, la cultura, el conocimiento o la experiencia de una organización, la experiencia acumulada, las relaciones con los clientes, los proveedores u otras partes interesadas clave.

Los recursos y las capacidades también pueden ser intraorganizacionales o interorganizacionales :

Si bien los investigadores de la RBV se han centrado tradicionalmente en los recursos y capacidades intraorganizacionales, algunas investigaciones señalan la importancia de las rutinas interorganizacionales. [ 19 ] Las rutinas entre organizaciones y la capacidad de gestionar las relaciones interorganizacionales pueden mejorar el rendimiento. [ 20 ] Estas capacidades de colaboración se ven, en particular, respaldadas por las capacidades de diseño de contratos. [ 21 ]

Los recursos se dividen en dos supuestos críticos:

Heterogéneo : Se parte de la premisa de que cada empresa posee diferentes habilidades, capacidades, estructura y recursos, lo que la hace única. Debido a las distintas formas de empleo y la cantidad de recursos, las organizaciones pueden diseñar estrategias diferentes que promuevan la competitividad en el mercado. [ 22 ]
Inmóvil : Se basa en la suposición de que los recursos que posee una organización no son móviles; es decir, al menos a corto plazo, no pueden transferirse de una empresa a otra. Las empresas difícilmente pueden obtener los recursos inmóviles de sus competidores, ya que estos tienen un valor importante para ellas. [ 22 ]

RBV y formulación de estrategias

Se dice que las empresas que poseen un recurso, o una combinación de recursos, que son escasos entre sus competidores, tienen una ventaja comparativa. Esta ventaja comparativa les permite producir ofertas de marketing que (a) se perciben como de valor superior o (b) pueden producirse a menor costo. Por lo tanto, una ventaja comparativa en recursos puede conducir a una ventaja competitiva en la posición de mercado. [ 23 ]

En la perspectiva basada en los recursos, los estrategas seleccionan la estrategia o posición competitiva que mejor explota los recursos y capacidades internas en relación con las oportunidades externas. Dado que los recursos estratégicos representan una red compleja de activos y capacidades interrelacionados, las organizaciones pueden adoptar muchas posiciones competitivas posibles. Aunque los académicos debaten las categorías precisas de posiciones competitivas que se utilizan, existe un acuerdo general en la literatura de que la perspectiva basada en los recursos es mucho más flexible que el enfoque prescriptivo de Porter para la formulación de estrategias. Hooley et al. sugieren la siguiente clasificación de posiciones competitivas: [ 1 ]

  • Posicionamiento de precios
  • Posicionamiento de calidad
  • Posicionamiento de la innovación
  • Posicionamiento del servicio
  • Posicionamiento de beneficios
  • Posicionamiento personalizado (marketing uno a uno)

Visión de la estrategia basada en el valor

Además de las perspectivas basadas en recursos, las perspectivas basadas en valores proporcionan una forma adicional de crear vínculos de gestión organizacional entre los empleados de una empresa, basándose en sus valores y creencias fundamentales. [ 24 ]

Los pasos para una visión de la estrategia basada en valores son:

  • Valores o creencias fundamentales
  • Prácticas de gestión del diseño que reflejan y encarnan estos valores.
  • Utilice esto para desarrollar capacidades fundamentales.
  • Inventa una estrategia que sea coherente con los valores y que utilice las capacidades para competir de formas nuevas e inusuales.
  • El papel de la alta dirección

La razón principal de estas alternativas para visualizar la estrategia es proporcionar un método que se centre en los valores de las prácticas de gestión, en lugar de una estrategia basada simplemente en los recursos.

Críticas

Se han citado ampliamente varias críticas a la RBV, [ 25 ] y son las siguientes:

  • El RBV es tautológico [ 26 ]
  • Diferentes configuraciones de recursos pueden generar el mismo valor para las empresas y, por lo tanto, no constituirían una ventaja competitiva.
  • El papel de los mercados de productos está poco desarrollado en el argumento [ 27 ].
  • La teoría tiene implicaciones prescriptivas limitadas. [ 5 ]

Otras críticas incluyen:

  • La falta de consideración de los factores que rodean los recursos; es decir, la suposición de que simplemente existen, en lugar de una investigación crítica de cómo se adquieren o desarrollan las capacidades clave. [ 28 ]
  • Es difícil (si no imposible) identificar un recurso que satisfaga todos los criterios VRIN de Barney o estimar cómo afecta por sí solo al desempeño de la empresa. [ 29 ]
  • La suposición de que una empresa puede ser rentable en un mercado altamente competitivo siempre que pueda explotar recursos ventajosos no siempre es cierta. Ignora factores externos que afectan a la industria en su conjunto; también debería considerarse el Análisis de la Estructura de la Industria de Porter . [ 30 ]
  • El énfasis puesto en el valor económico añadido lleva a las empresas que seguirían el marco VRIN/VRIO a prácticas insostenibles. [ 31 ]

Véase también

Referencias

  1. 1 2 Hooley, Graham; Broderick, Amanda; Möller, Kristian (enero de 1998). "Posicionamiento competitivo y la visión de la empresa basada en los recursos". Journal of Strategic Marketing . 6 (2): 97– 116. doi : 10.1080/09652549800000003 .
  2. 1 2 3 4 5 Barney, Jay (1 de marzo de 1991). "Recursos de la empresa y ventaja competitiva sostenida". Journal of Management . 17 (1): 99– 120. doi : 10.1177/014920639101700108 . S2CID 220588334 . 
  3. ↑ Lavie, Dovev (2008). «La ventaja competitiva de las empresas interconectadas». Gestión del siglo XXI: Manual de referencia . págs. I-324 – I-334 . doi : 10.4135/9781412954006.n32 . ISBN  9781412949729.
  4. 1 2 3 Prahalad, CK; Hamel, G. "La competencia central de la corporación". Harvard Business Review . 68 (3): 79– 91.
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  6. ↑ Mahoney, JT; Pandian, JR (1992). "La visión basada en los recursos dentro del debate sobre la gestión estratégica". Strategic Management Journal . 15 (5): 363– 380. doi : 10.1002/smj.4250130505 . hdl : 2142/30019 .
  7. ↑ Lewis, Alfred; Kipley, Dan (2012). "Visión basada en los recursos". Enciclopedia de la gestión de nuevas empresas . doi : 10.4135/9781452218571.n158 . ISBN 9781412990813.
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  9. ↑ Hunt, Shelby D. (abril de 2013). "Una teoría general del marketing empresarial: teoría RA, Alderson, el marco ISBM y la estructura teórica IMP". Industrial Marketing Management . 42 (3): 283– 293. doi : 10.1016/j.indmarman.2013.02.002 .
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Lecturas adicionales

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