VRIO

VRIO (valor, rareza, imitabilidad y organización) es un marco de análisis empresarial para la gestión estratégica . Como forma de análisis interno, VRIO evalúa todos los recursos y capacidades de una empresa. Fue propuesto por primera vez por Jay Barney en 1991.

VRIO es el acrónimo del marco de cuatro preguntas que se formulan sobre un recurso o capacidad para determinar su potencial competitivo:

• La cuestión del valor : ¿Es este recurso o capacidad valioso para la empresa?
• La cuestión de la rareza : ¿es limitado el control del recurso o la capacidad?
• La cuestión de la imitabilidad : ¿Existe una desventaja de costo significativa para una empresa al obtener o desarrollar el recurso o la capacidad?
• La cuestión de la organización (capacidad de explotar el recurso o la capacidad): “¿Está la empresa organizada, preparada y capacitada para explotar el recurso o la capacidad?” “¿Está la empresa organizada para capturar valor?” ^[1]

La cuestión del valor es si el recurso o la capacidad son valiosos para la empresa, donde la definición de valioso es si el recurso o la capacidad sirven para explotar una oportunidad o mitigar una amenaza en el mercado. Generalmente, esta explotación de la oportunidad o mitigación de la amenaza dará como resultado un aumento de los ingresos o una disminución de los costos. Ocasionalmente, algunos recursos o capacidades podrían considerarse fortalezas en una industria y debilidades en otra diferente. ^[2]

Seis ejemplos comunes de oportunidades que las empresas podrían intentar explotar son:

• cambio tecnológico,
• cambio demográfico,
• cambio cultural,
• clima económico,
• eventos internacionales específicos,
• Condiciones jurídicas y políticas.

Además, cinco amenazas que un recurso o capacidad podría mitigar son:

• La amenaza de los compradores,
• amenaza de proveedores,
• amenaza de entrada,
• amenaza de rivalidad,
• amenaza de sustitutos.

La identificación de recursos o capacidades posiblemente valiosos se puede realizar examinando la cadena de valor de una empresa y si los activos de la empresa le permiten operar de manera más efectiva en partes de la cadena de valor.

La rareza de una empresa puede generar una ventaja competitiva. La rareza se produce cuando una empresa tiene un recurso o una capacidad valiosos que son absolutamente únicos entre un conjunto de competidores actuales y potenciales. Los recursos y las capacidades de una empresa deben ser escasos y persistir en el tiempo para ser una fuente de ventaja competitiva sostenida. Si no se cumplen las condiciones de escasez y persistencia en el tiempo, los recursos y las capacidades que posee una empresa no pueden mantener una ventaja competitiva sostenida. Si un recurso no es raro, es probable que se observe una dinámica de competencia perfecta. ^[3]

La pregunta principal sobre imitabilidad que se plantea en el marco VRIO durante el análisis interno es: “¿Las empresas que no tienen un recurso o capacidad enfrentan una desventaja en términos de costos a la hora de obtenerlo o desarrollarlo en comparación con las empresas que ya lo poseen?”

Las empresas con recursos valiosos y raros, que son difíciles de imitar por otras empresas, pueden obtener ventajas de ser pioneros en el mercado y, por ende, obtener una ventaja competitiva.

Una empresa puede aprovechar una oportunidad externa o neutralizar una amenaza externa utilizando recursos raros y valiosos. Cuando los competidores de la empresa descubren esta ventaja competitiva, ignoran el beneficio obtenido por la ventaja competitiva y continúan operando en sus antiguas formas o analizan y duplican la estrategia competitiva de su rival. Si hay poco costo en obtener el recurso raro y valioso, otras empresas pueden imitar la ventaja competitiva para ganar paridad competitiva. Sin embargo, a veces es difícil para otras empresas obtener acceso a los recursos e imitar la estrategia de la empresa innovadora. Como resultado, las empresas innovadoras que implementan estrategias basadas en recursos costosos de imitar y valiosos pueden obtener una ventaja competitiva a largo plazo. ^[4]

En la mayoría de los casos, la imitación se manifiesta de dos maneras: duplicación directa o sustitución. Después de observar la ventaja competitiva de otras empresas, una empresa puede imitar directamente el recurso que posee la empresa innovadora. Si el costo de la imitación es alto, la ventaja competitiva se mantendrá. Si no, la ventaja competitiva será temporal. De lo contrario, una empresa imitadora puede intentar utilizar un sustituto para obtener una ventaja competitiva similar a la de la empresa innovadora.

El coste de la imitación suele ser elevado para obtener una ventaja competitiva debido a las siguientes razones:

• Condiciones históricas únicas: una empresa innovadora obtiene acceso de bajo costo a recursos raros en un tiempo y espacio particulares,
• Ambigüedad causal: una empresa imitadora no puede identificar los factores que conducen a la ventaja competitiva de una empresa innovadora.
• Complejidad social: cuando los recursos involucrados en la obtención de una ventaja competitiva se basan en las relaciones interpersonales, la cultura y otros antecedentes sociales,
• Patentes: una fuente de ventaja competitiva a largo plazo certificada por la autoridad en algunas industrias como la farmacéutica. ^[5]

Si una empresa está bien organizada, puede disfrutar de un período de ventaja competitiva sostenida. Los componentes de una organización exitosa incluyen estructuras formales de informes, sistemas de control de gestión y políticas de compensación. ^[6]

Las estructuras de informes formales son simplemente una descripción de quién en la empresa reporta a quién. ^[6]

Los sistemas de control de gestión incluyen medios formales e informales para garantizar que las decisiones de los gerentes estén alineadas con las estrategias de la empresa. Los sistemas de control formales pueden consistir en actividades de elaboración de presupuestos y presentación de informes que mantengan a la alta gerencia informada de las decisiones tomadas por los empleados de niveles inferiores de la empresa. Los controles informales pueden incluir la cultura de la empresa y alentar a los empleados a que se supervisen entre sí. ^[6]

Las empresas incentivan a sus empleados a comportarse de la manera deseada mediante políticas de compensación. Estas políticas pueden incluir bonificaciones, acciones o aumentos salariales, pero también pueden incluir incentivos no monetarios, como días de vacaciones adicionales o una oficina más grande. ^[6]

Estos componentes de la organización se conocen como capacidades y recursos complementarios porque por sí solos no aportan mucho valor. Sin embargo, en combinación con otros recursos y capacidades de una empresa, pueden dar como resultado una ventaja competitiva sostenida. ^[6]

• Análisis PEST
• Análisis FODA
• Gestión
• Gestión estratégica
• Planificación estratégica
• Dinámica de sistemas
• Vista basada en recursos

• Barney, Jay B y Hesterly, William S. Gestión estratégica y ventaja competitiva: conceptos. 2005 Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, Nueva Jersey, 07458.
• Revista de Gestión Estratégica, 5, págs. 171–180. Barney, JB (1991). “Recursos de la empresa y ventaja competitiva sostenida”. Revista de Gestión, 19, págs. 99–120.
• Hill, CWL y GR Jones (1998). Teoría de la gestión estratégica: un enfoque integrado, 4.º volumen. Boston: Houghton Mifflin.
• Barney, JB, y Hesterly, WS (2010). Marco VRIO. En Gestión estratégica y ventaja competitiva (pp. 68–86). Nueva Jersey: Pearson.