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Competencia básica

Una competencia central es un concepto de la teoría de la gestión introducido por CK Prahalad y Gary Hamel . [ 1 ] Se puede definir como "una combinación armonizada de múltiples...

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Una competencia central es un concepto de la teoría de la gestión introducido por CK Prahalad y Gary Hamel . [ 1 ] Se puede definir como "una combinación armonizada de múltiples recursos y habilidades que distinguen a una empresa en el mercado" y, por lo tanto, es la base de la competitividad de las empresas. [ 2 ]

Las competencias básicas cumplen tres criterios: [ 1 ]

  1. Puede aprovecharse para definir nuevas oportunidades y proporciona un acceso potencial a una amplia variedad de mercados.
  2. Debe contribuir de manera significativa a los beneficios que el cliente percibe del producto o servicio final.
  3. Es difícil de imitar por la competencia y proporciona una ventaja competitiva sostenible.

Por ejemplo, las competencias centrales de una empresa pueden incluir mecánica de precisión, óptica fina y microelectrónica. Estas le ayudan a fabricar cámaras, pero también pueden ser útiles para fabricar otros productos que requieren estas competencias. [ 1 ]

Fondo

Una competencia central surge de un conjunto específico de habilidades o técnicas de producción que aportan valor añadido al cliente. Estas competencias permiten a una organización acceder a una amplia variedad de mercados.

En un artículo de 1990 titulado "La competencia central de la corporación", CK Prahalad y Gary Hamel ilustraron que las competencias centrales conducen al desarrollo de productos clave, los cuales pueden utilizarse para crear muchos otros productos para los usuarios finales. Las competencias centrales se desarrollan mediante un proceso de mejora continua a lo largo del tiempo, en lugar de un único cambio drástico. Para tener éxito en un mercado global emergente, es más importante y necesario desarrollar competencias centrales que realizar una integración vertical . Por ejemplo, NEC utilizó su cartera de competencias centrales para dominar los mercados de semiconductores, telecomunicaciones y electrónica de consumo.

El uso y la comprensión del concepto de competencias centrales pueden ser muy importantes para las empresas. Pueden utilizar las competencias centrales para sobresalir en la creación de productos centrales. [ 1 ] Las empresas también podrían utilizar las competencias centrales para aumentar el valor creado para los clientes y otras partes interesadas. [ 3 ] La idea de que las empresas pueden poseer y explotar, e incluso posiblemente desarrollar, habilidades que proporcionan una fuente de ventaja competitiva sostenida también se observa en la visión basada en recursos y la visión de capacidades dinámicas . En el primer caso, las competencias centrales se denominan activos estratégicos y se caracterizan por su valor, inimitabilidad, rareza, no sustituibilidad y apropiabilidad. [ 4 ] También existen contrastes con estos conceptos, donde las competencias centrales se convierten en rigideces centrales y los activos estratégicos en pasivos estratégicos, cada uno de los cuales conduce a una desventaja competitiva. [ 5 ] [ 6 ]

Alexander y Martin (2013) afirman que la competitividad de una empresa se basa en la capacidad de desarrollar competencias centrales. [ 7 ] Una competencia central es, por ejemplo, un conocimiento, técnica o habilidad especializada. La capacidad central es la habilidad de gestión para desarrollar, a partir de las competencias centrales, productos clave y nuevos negocios. Por lo tanto, el desarrollo de competencias es el resultado de una arquitectura estratégica que debe ser impulsada por la alta dirección para aprovechar todo su potencial.

Es importante destacar que, según la definición de CK Prahalad y Gary Hamel (1990), las competencias centrales son el "aprendizaje colectivo en toda la corporación". Por lo tanto, no se pueden aplicar a la UEN ( unidad estratégica de negocio ) y representan una combinación de recursos gestionada desde el nivel corporativo. Dado que el término "competencia central" suele confundirse con "aquello en lo que una empresa es particularmente buena", conviene tener cuidado de no diluir su significado original.

En «Competir por el futuro» , los autores CK Prahalad y Gary Hamel muestran cómo los ejecutivos pueden desarrollar la visión estratégica necesaria para adaptarse a los cambios del sector y descubrir maneras de gestionar los recursos que permitan a la empresa alcanzar sus objetivos a pesar de las limitaciones. Los ejecutivos deben desarrollar una perspectiva sobre la cual construir competencias clave para el futuro, revitalizando así el proceso de creación de nuevos negocios. Desarrollar una visión independiente de las oportunidades del mañana y crear capacidades para aprovecharlas es fundamental para el liderazgo futuro del sector.

Para que una organización sea competitiva, necesita no solo recursos tangibles, sino también intangibles, como competencias centrales difíciles de alcanzar. [ 8 ] Es fundamental gestionar y mejorar estas competencias en respuesta a los cambios del sector. Por ejemplo, Microsoft posee experiencia en numerosas innovaciones tecnológicas , donde, por diversas razones, resulta difícil para sus competidores replicar o competir con sus competencias centrales.

En la carrera por lograr la reducción de costos , la calidad y la productividad, la mayoría de los ejecutivos no dedican tiempo a desarrollar una visión corporativa del futuro, ya que este ejercicio exige un alto nivel de energía intelectual y compromiso. Si bien las preguntas difíciles pueden poner a prueba su capacidad para vislumbrar las oportunidades futuras, el intento de encontrar respuestas redundará en beneficios para la organización.

Competencias clave y desarrollo de productos

Las competencias centrales están relacionadas con la cartera de productos de una empresa a través de sus productos principales. Prahalad y Hamel (1990) definieron las competencias centrales como los motores para el desarrollo de productos y servicios esenciales. Las competencias son las raíces sobre las que crece la corporación, como un árbol cuyos frutos son los productos finales. [ 9 ]

Los productos centrales contribuyen a la competitividad de una amplia gama de productos finales. Son la materialización de las competencias centrales. [ 10 ] En los últimos años se han desarrollado enfoques para identificar carteras de productos con respecto a las competencias centrales y viceversa. Danilovic y Leisner (2007) propusieron un enfoque para identificar competencias centrales con respecto a una cartera de productos. [ 11 ] Utilizan matrices de estructura de diseño para asignar competencias a productos específicos en la cartera de productos. Mediante su enfoque, se pueden agregar grupos de competencias a competencias centrales. Bonjour y Micaelli (2010) introdujeron un método similar para evaluar el grado de desarrollo de competencias centrales de una empresa. [ 12 ] Más recientemente, Hein et al. vinculan las competencias centrales con el concepto de capacidades de Christensen , que se define como recursos, procesos y prioridades. [ 13 ] [ 14 ] Además, presentan un método para evaluar diferentes arquitecturas de productos con respecto a su contribución al desarrollo de competencias centrales.

Véase también

Referencias

  1. 1 2 3 4 Prahalad, CK y Hamel, G. (1990) " La competencia central de la corporación Archivado el 14-07-2014 en Wayback Machine ", Harvard Business Review (v. 68, no. 3) pp. 79–91.
  2. ↑ Schilling, MA (2013). Gestión estratégica de la innovación tecnológica, pág. 117 Edición internacional, McGraw-Hill Education.
  3. ↑ Yang, C. (2015). "El modelo integrado de competencia central y capacidad central". Gestión de la calidad total . 26 ( 1– 2): 173– 189. doi : 10.1080/14783363.2013.820024 . S2CID 154842270 . 
  4. ↑ Barney, J. (1991). Recursos de la empresa y ventaja competitiva sostenida. Journal of Management, 77, 99–120.
  5. ↑ Leonard-Barton, D. (1992). Capacidades centrales y rigideces centrales: Una paradoja en la gestión del desarrollo de nuevos productos. Strategic Management Journal, 13(S1), 111-125.
  6. ↑ Arend, RJ (2004) La definición de pasivos estratégicos y su impacto en el desempeño de la empresa. Journal of Management Studies, 41(6), 1003-1027.
  7. ↑ Alexander, A.; Martin, D. (2013). "Intermediarios para la innovación abierta: una comparación basada en competencias de las prácticas de las oficinas de transferencia de conocimiento". Technological Forecasting & Social Change . 80 : 38–49 . doi : 10.1016/j.techfore.2012.07.013 .
  8. ↑ "Competencias distintivas: cómo usar sus capacidades" . Pasos inevitables. 10 de junio de 2015. Consultado el 31 de enero de 2016 .
  9. ↑ Prahalad, C.; Hamel, G. (1990). "La competencia central de la corporación". Harvard Business Review . 68 : 79–91 .
  10. ↑ Prahalad, CK, & Hamel, G. (1990). La competencia central de la corporación. Harvard Business Review, 68(3), 79-91. p.84
  11. ↑ Danilovic, M., & Leisner, P. (2007). " Análisis de competencias centrales y productos clave para el desarrollo de una corporación ágil y adaptable ". En Actas de la 9.ª Conferencia Internacional sobre la Matriz de Estructura de Dependencia (DSM), 16-18 de octubre de 2007, Múnich, Alemania.
  12. ↑ Bonjour, E., & Micaelli, JP (2010). " Diagnóstico de competencias básicas de diseño: un caso de la industria automotriz ". Engineering Management, IEEE Transactions on, 57(2), 323-337.
  13. ↑ Hein, AM, Metsker, Y., Sturm, JC, " Hacia un marco de capacidades para la arquitectura de sistemas y la estrategia tecnológica ". Actas de la 16.ª Conferencia Internacional DSM 2014, París, Francia.
  14. ↑ Christensen, CM y Kaufman, SP, 2006. Evaluación de las capacidades de su organización: recursos, procesos y prioridades. En Burgelman, RA; Christensen, CM; Wheelwright, SC (eds.), Gestión estratégica de la tecnología y la innovación. McGraw Hill, pp. 153-163.

Lecturas adicionales

  • Prahalad, CK y Hamel, G. (1990). " La competencia central de la corporación ", Harvard Business Review (v. 68, no. 3) pp.  79–91.
  • Galunic, DC y Rodan, S. (1998). Recombinaciones de recursos en la empresa: estructuras de conocimiento y potencial para la innovación schumpeteriana. Strategic Management Journal 19. págs.  1193-1201 .
  • Leonard-Barton, D. (1992). Capacidades centrales y rigideces centrales: Una paradoja en la gestión del desarrollo de nuevos productos. Strategic Management Journal 13-S1. págs.  111-125 .
  • Slywotzky, Adrian (1995). Migración de valor: cómo anticiparse a la competencia.
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