proceso empresarial

Una importante descripción temprana (1776) de los procesos fue la del economista Adam Smith en su famoso ejemplo de una fábrica de alfileres . Inspirado por un artículo de la Encyclopédie de Diderot , Smith describió la producción de un alfiler de la siguiente manera: ^{[ 8 ]}

Un hombre estira el alambre; otro lo endereza; un tercero lo corta; un cuarto le da punta; un quinto lo afila en la parte superior para colocar la cabeza; hacer la cabeza requiere dos o tres operaciones distintas; colocarla es un asunto peculiar; blanquear los pasadores es otro... y el importante asunto de hacer un pasador se divide, de esta manera, en unas dieciocho operaciones distintas, que, en algunas fábricas, son realizadas por distintas manos, aunque en otras el mismo hombre a veces realiza dos o tres de ellas.

Smith también fue el primero en reconocer cómo se podía aumentar la producción mediante la división del trabajo . Anteriormente, en una sociedad donde la producción estaba dominada por bienes artesanales , un solo hombre realizaba todas las actividades necesarias durante el proceso de producción, mientras que Smith describió cómo el trabajo se dividía en un conjunto de tareas simples que serían realizadas por trabajadores especializados. ^{[ 3 ]} El resultado de la división del trabajo en el ejemplo de Smith fue un aumento de la productividad del 24 000 % (sic), es decir, que el mismo número de trabajadores fabricaba 240 veces más alfileres que antes de la introducción de la división del trabajo. ^{[ 8 ]}

Smith no abogaba por la división del trabajo a cualquier precio ni per se . El nivel apropiado de división de tareas se definía mediante el diseño experimental del proceso de producción. A diferencia de la visión de Smith, que se limitaba al mismo dominio funcional y comprendía actividades que se suceden en secuencia directa en el proceso de fabricación, ^{[ 8 ]} el concepto de proceso actual incluye la multifuncionalidad como una característica importante. Siguiendo sus ideas, la división del trabajo se adoptó ampliamente, mientras que la integración de tareas en un proceso funcional o multifuncional no se consideró como una opción alternativa hasta mucho más tarde. ^{[ 9 ]}

El ingeniero estadounidense Frederick Winslow Taylor influyó enormemente en la calidad de los procesos industriales a principios del siglo XX y contribuyó a su mejora. Sus Principios de la Administración Científica se centraron en la estandarización de los procesos, la formación sistemática y la definición clara de las funciones de la dirección y los empleados. ^{[ 3 ]} Sus métodos fueron ampliamente adoptados en Estados Unidos , Rusia y algunas partes de Europa, y dieron lugar a otros avances como el estudio de tiempos y movimientos y las técnicas de optimización visual de tareas, como los diagramas de Gantt .

En la última parte del siglo XX, el gurú de la gestión Peter Drucker centró gran parte de su trabajo en la simplificación y descentralización de procesos, lo que dio origen al concepto de subcontratación . También acuñó el concepto de " trabajador del conocimiento ", diferenciándolo de los trabajadores manuales, y explicó cómo la gestión del conocimiento se integraría en los procesos de una entidad. ^{[ 10 ] [ 11 ]}

Davenport (1993) ^{[ 12 ]} define un proceso (de negocio) como:

Un proceso es un conjunto estructurado y medido de actividades diseñado para producir un resultado específico para un cliente o mercado en particular. Implica un fuerte énfasis en cómo se realiza el trabajo dentro de una organización, a diferencia del enfoque en el producto, que se centra en el qué. Un proceso es, por lo tanto, una ordenación específica de las actividades laborales a lo largo del tiempo y el espacio, con un principio y un final, y entradas y salidas claramente definidas: una estructura para la acción. ... Adoptar un enfoque de procesos implica adoptar el punto de vista del cliente. Los procesos son la estructura mediante la cual una organización hace lo necesario para producir valor para sus clientes.

Esta definición contiene ciertas características que debe poseer un proceso. Estas características se logran al centrarse en la lógica de negocio del proceso (cómo se realiza el trabajo) en lugar de adoptar una perspectiva de producto (qué se hace). Siguiendo la definición de proceso de Davenport, podemos concluir que un proceso debe tener límites, entradas y salidas claramente definidos, constar de partes y actividades más pequeñas ordenadas en el tiempo y el espacio, debe haber un receptor del resultado del proceso (un cliente) y la transformación que tiene lugar dentro del proceso debe agregar valor al cliente.

La definición de Hammer y Champy (1993) ^{[ 13 ]} puede considerarse un subconjunto de la de Davenport. Definen un proceso como:

un conjunto de actividades que toma uno o más tipos de entrada y crea una salida que es valiosa para el cliente.

Como podemos observar, Hammer & Champy tienen una percepción más orientada a la transformación y ponen menos énfasis en el componente estructural: los límites del proceso y el orden de las actividades en el tiempo y el espacio.

Rummler y Brache (1995) ^{[ 14 ]} utilizan una definición que claramente abarca un enfoque en los clientes externos de la organización, cuando afirman que

Un proceso de negocio es una serie de pasos diseñados para producir un producto o servicio. La mayoría de los procesos son multifuncionales y abarcan el espacio en blanco entre los recuadros del organigrama. Algunos procesos dan como resultado un producto o servicio que recibe el cliente externo de la organización. A estos los llamamos procesos primarios. Otros procesos producen productos que son invisibles para el cliente externo, pero esenciales para la gestión eficaz del negocio. A estos los llamamos procesos de soporte.

La definición anterior distingue dos tipos de procesos: primarios y de apoyo, según si un proceso participa directamente en la creación de valor para el cliente o si se relaciona con las actividades internas de la organización. En este sentido, la definición de Rummler y Brache sigue el modelo de cadena de valor de Porter , que también se basa en la división entre actividades primarias y secundarias. Según Rummler y Brache, una característica típica de una organización exitosa basada en procesos es la ausencia de actividades secundarias en el flujo de valor primario que se crea en los procesos primarios orientados al cliente. La característica de los procesos como espacios en blanco en el organigrama indica que están integrados en algún tipo de estructura organizacional. Además, un proceso puede ser multifuncional, es decir, abarcar varias funciones empresariales.

Johansson et al. (1993). ^{[ 15 ]} definen un proceso como:

Un conjunto de actividades interconectadas que toman una entrada y la transforman para crear una salida. Idealmente, la transformación que se produce en el proceso debería agregar valor a la entrada y generar una salida más útil y eficaz para el receptor, ya sea anterior o posterior a la operación.

Esta definición también enfatiza la constitución de vínculos entre las actividades y la transformación que tiene lugar dentro del proceso. Johansson et al. también incluyen la parte inicial de la cadena de valor como posible receptora del resultado del proceso. Resumiendo las cuatro definiciones anteriores, podemos compilar la siguiente lista de características para un proceso de negocio:

1. Definibilidad : Debe tener límites, entrada y salida claramente definidos.
2. Orden : Debe consistir en actividades que estén ordenadas según su posición en el tiempo y el espacio (una secuencia).
3. Cliente : Debe haber un destinatario del resultado del proceso, un cliente.
4. Valor añadido : La transformación que se produce dentro del proceso debe añadir valor al destinatario, ya sea aguas arriba o aguas abajo.
5. Integración : Un proceso no puede existir por sí mismo, debe estar integrado en una estructura organizativa.
6. Funcionalidad transversal : Un proceso puede, aunque no necesariamente debe, abarcar varias funciones.

Con frecuencia, se considera requisito previo identificar al responsable del proceso (es decir, la persona encargada de su mejora continua). En ocasiones, el responsable del proceso es la misma persona que lo ejecuta.

El flujo de trabajo es el movimiento procedimental de información, material y tareas de un participante a otro. ^{[ 16 ]} El flujo de trabajo incluye los procedimientos, las personas y las herramientas involucradas en cada paso de un proceso empresarial. Un flujo de trabajo individual puede ser secuencial, donde cada paso depende de la finalización del anterior, o paralelo, con varios pasos que ocurren simultáneamente. Se pueden conectar múltiples combinaciones de flujos de trabajo individuales para lograr un proceso general resultante. ^{[ 16 ]}

La reingeniería de procesos de negocio (BPR, por sus siglas en inglés) fue conceptualizada originalmente por Hammer y Davenport como un medio para mejorar la eficacia y la productividad organizacional. Puede implicar partir de cero y recrear por completo los principales procesos de negocio, o bien comparar el proceso actual con el proceso deseado y trazar el camino para el cambio de uno a otro. ^{[ 17 ]} A menudo, la BPR implica el uso de tecnología de la información para lograr una mejora significativa del rendimiento. Desafortunadamente, el término se asoció con la reducción de personal en las empresas a mediados de la década de 1990. ^{[ 18 ]}

Aunque el término se ha utilizado en contextos diversos, la " gestión de procesos de negocio " (BPM) se puede definir generalmente como una disciplina que abarca una amplia variedad de flujos de actividad empresarial (por ejemplo, automatización , modelado y optimización de procesos de negocio) que busca respaldar los objetivos de una empresa dentro y fuera de múltiples límites, involucrando a muchas personas, desde empleados hasta clientes y socios externos. ^{[ 19 ]} Una parte importante del soporte empresarial de BPM implica la evaluación continua de los procesos existentes y la identificación de formas de mejorarlos, lo que resulta en un ciclo de mejora organizacional general.

La gestión del conocimiento es la definición del conocimiento que los empleados y los sistemas utilizan para realizar sus funciones y mantenerlo en un formato al que otros puedan acceder. Duhon y el Grupo Gartner lo han definido como "una disciplina que promueve un enfoque integrado para identificar, capturar, evaluar, recuperar y compartir todos los activos de información de una empresa. Estos activos pueden incluir bases de datos, documentos, políticas, procedimientos y conocimientos y experiencia no capturados previamente en los trabajadores individuales". ^{[ 20 ]} Servicio al cliente El servicio al cliente es un componente clave para un plan de negocios eficaz. El servicio al cliente en el siglo XXI está en constante evolución, y es importante crecer con la base de clientes. No solo importa la presencia en redes sociales, sino también la comunicación clara, el establecimiento de expectativas claras, la rapidez y la precisión. Si el servicio al cliente que ofrece una empresa no es eficaz, puede ser perjudicial para el éxito del negocio. ^{[ 21 ]}

La gestión de calidad total (TQM) surgió a principios de la década de 1980, cuando las organizaciones buscaban mejorar la calidad de sus productos y servicios. A mediados de la década de 1980, Motorola introdujo la metodología Six Sigma, que consiste en métodos estadísticos para mejorar los procesos empresariales y, por lo tanto, reducir los defectos en los productos. En la década de 1990, Toyota Motor Company introdujo el enfoque Lean para la gestión de la calidad, centrado en las necesidades del cliente y la reducción del desperdicio. ^{[ 22 ] [ 23 ] [ 24 ]}

Los avances en tecnología de la información a lo largo de los años han transformado los procesos empresariales dentro y entre las empresas. En la década de 1960, los sistemas operativos tenían una funcionalidad limitada, y los sistemas de gestión de flujos de trabajo existentes se adaptaban a las necesidades específicas de cada organización. En las décadas de 1970 y 1980, se desarrollaron enfoques basados ​​en datos a medida que mejoraban las tecnologías de almacenamiento y recuperación de datos. El modelado de datos, en lugar del modelado de procesos, se convirtió en el punto de partida para la creación de un sistema de información. Los procesos empresariales tuvieron que adaptarse a la tecnología de la información debido al descuido del modelado de procesos. El cambio hacia la gestión orientada a procesos se produjo en la década de 1990. Surgieron programas de planificación de recursos empresariales (ERP) con componentes de gestión de flujos de trabajo, como SAP, Baan, PeopleSoft , Oracle y JD Edwards , así como, posteriormente, los sistemas de gestión de procesos de negocio (BPMS). ^{[ 25 ]}

El mundo del comercio electrónico creó la necesidad de automatizar los procesos de negocio en todas las organizaciones, lo que a su vez generó la necesidad de protocolos estandarizados y lenguajes de composición de servicios web que pudieran ser comprendidos en toda la industria. La Notación de Modelado de Procesos de Negocio (BPMN) y el Modelo de Motivación Empresarial (BMM) son estándares ampliamente utilizados para el modelado de negocios. ^{[ 2 ] [ 3 ] [ 4 ]} El Grupo de Trabajo del Dominio de Modelado e Integración de Negocios (BMI DTF) es un consorcio de proveedores y empresas usuarias que continúa trabajando en conjunto para desarrollar estándares y especificaciones que promuevan la colaboración e integración de personas, sistemas, procesos e información dentro y entre las empresas. ^{[ 26 ]}

Las tendencias más recientes en BPM están influenciadas por la aparición de la tecnología en la nube , la prevalencia de las redes sociales y la tecnología móvil, y el desarrollo de técnicas analíticas. Las tecnologías basadas en la nube permiten a las empresas adquirir recursos de forma rápida y según sea necesario, independientemente de su ubicación. Las redes sociales, los sitios web y los teléfonos inteligentes son los canales más recientes a través de los cuales las organizaciones llegan a sus clientes y les brindan soporte. La gran cantidad de datos de clientes recopilados a través de estos canales, así como a través de interacciones con centros de llamadas, correos electrónicos, llamadas de voz y encuestas de clientes, ha dado lugar a un enorme crecimiento en el análisis de datos, que a su vez se utiliza para la gestión del rendimiento y la mejora de la forma en que la empresa atiende a sus clientes. ^{[ 27 ]}

El alcance del control es el número de subordinados que un supervisor gestiona dentro de una organización estructurada . La introducción de un concepto de proceso de negocio tiene un impacto considerable en los elementos estructurales de la organización y, por lo tanto, también en el alcance del control. ^{[ 30 ]}

Las grandes organizaciones que no están organizadas como mercados necesitan organizarse en unidades más pequeñas o departamentos , que pueden definirse según diferentes principios.

La gestión de la información y las estrategias de infraestructura de la organización relacionadas con ella son una piedra angular teórica del concepto de proceso de negocio, que requiere "un marco para medir el nivel de soporte de TI para los procesos de negocio". ^{[ 31 ]}