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Triángulo de gestión de proyectos

El triángulo de gestión de proyectos El triángulo de gestión de proyectos (también llamado triángulo de triple restricción , triángulo de hierro y triángulo del proyecto ) es un...

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El triángulo de gestión de proyectos

El triángulo de gestión de proyectos (también llamado triángulo de triple restricción , triángulo de hierro y triángulo del proyecto ) es un modelo de las restricciones de la gestión de proyectos . Si bien sus orígenes no están claros, se ha utilizado al menos desde la década de 1950. [ 1 ] Sostiene que:

  1. La calidad del trabajo está condicionada por el presupuesto, los plazos de entrega y el alcance (características) del proyecto.
  2. El director del proyecto puede negociar entre las restricciones.
  3. Los cambios en una limitación requieren cambios en otras para compensar, o la calidad se verá afectada.

Por ejemplo, un proyecto puede completarse más rápido aumentando el presupuesto o reduciendo el alcance. Del mismo modo, aumentar el alcance puede requerir incrementos equivalentes en el presupuesto y el cronograma. Reducir el presupuesto sin ajustar el cronograma o el alcance resultará en una menor calidad.

"Bueno, rápido, barato. Elige dos." como se afirma en el Derecho Común del Equilibrio Empresarial (a menudo expresado como "Obtienes lo que pagas"), que se atribuye a John Ruskin pero sin ninguna evidencia y afirmaciones similares se utilizan a menudo para encapsular concisamente las restricciones del triángulo. [ 2 ] [ 3 ] Martin Barnes (1968) propuso un modelo de costo de proyecto basado en costo, tiempo y recursos (CTR) en su tesis doctoral y en 1969, diseñó un curso titulado "Tiempo y Costo en el Control de Contratos" en el que dibujó un triángulo con cada vértice representando costo, tiempo y calidad (CTQ). [ 4 ] Más tarde, amplió la calidad con el desempeño, convirtiéndose en CTP. Se entiende que el área del triángulo representa el alcance de un proyecto que es fijo y conocido para un costo y tiempo fijos. De hecho, el alcance puede ser una función del costo, el tiempo y el desempeño, lo que requiere una compensación entre los factores.

En la práctica, sin embargo, no siempre es posible negociar entre las restricciones. Por ejemplo, destinar más dinero (y personal) a un proyecto con personal completo puede ralentizarlo. [ 5 ] Además, en proyectos mal gestionados, a menudo es imposible mejorar el presupuesto, el cronograma o el alcance sin perjudicar la calidad.

Descripción general

La restricción de tiempo se refiere al tiempo disponible para completar un proyecto. La restricción de costo se refiere al presupuesto asignado para el proyecto. La restricción de alcance se refiere a lo que se debe hacer para obtener el resultado del proyecto. Estas tres restricciones suelen ser contradictorias: un mayor alcance generalmente implica mayor tiempo y mayor costo; una restricción de tiempo estricta podría implicar mayores costos y menor alcance; y un presupuesto ajustado podría implicar mayor tiempo y menor alcance.

La disciplina de la gestión de proyectos consiste en proporcionar las herramientas y técnicas que permitan al equipo del proyecto (no solo al director del proyecto ) organizar su trabajo para cumplir con estas limitaciones.

Otro enfoque para la gestión de proyectos consiste en considerar las tres restricciones: finanzas, tiempo y recursos humanos . Si se necesita terminar un trabajo en menos tiempo, se puede asignar más personal, lo que a su vez aumentará el costo del proyecto, a menos que al realizar esta tarea más rápido se reduzcan los costos en otras áreas del proyecto en la misma proporción.

Como ayuda gráfica para la gestión de proyectos, un triángulo puede mostrar el tiempo, los recursos y el objetivo técnico como lados de un triángulo, en lugar de los vértices. [ 6 ] John Storck, ex instructor del curso "Gestión Básica de Proyectos" de la American Management Association , utilizó un par de triángulos llamados triángulo exterior y triángulo interior para representar el concepto de que la intención de un proyecto es completarse en o antes del tiempo permitido, dentro o por debajo del presupuesto, y para cumplir o superar el alcance requerido. La distancia entre los triángulos interior y exterior ilustraba la cobertura o contingencia para cada uno de los tres elementos. El sesgo podía mostrarse mediante la distancia. Su ejemplo de un proyecto con un fuerte sesgo de tiempo fue el oleoducto de Alaska , que esencialmente tenía que completarse a tiempo sin importar el costo. Después de años de desarrollo, el petróleo fluyó por el extremo del oleoducto cuatro minutos después de lo programado . En esta ilustración, el lado del tiempo del triángulo interior estaba efectivamente encima de la línea del triángulo exterior. Esto también era cierto para la línea del objetivo técnico. Sin embargo, la línea del costo del triángulo interior estaba fuera, ya que el proyecto se excedió significativamente del presupuesto.

James P. Lewis [ 7 ] sugiere que el alcance del proyecto representa el área del triángulo y puede elegirse como una variable para lograr el éxito del proyecto. Él llama a esta relación PCTS (Rendimiento, Costo, Tiempo, Alcance) y sugiere que un proyecto puede elegir cualquiera de los tres.

El verdadero valor del triángulo del proyecto reside en mostrar la complejidad inherente a cualquier proyecto. El área del plano del triángulo representa la casi infinita variedad de prioridades que podrían existir entre los tres valores en conflicto. Al reconocer la ilimitada diversidad posible dentro del triángulo, el uso de esta herramienta gráfica puede facilitar una mejor toma de decisiones y planificación del proyecto, y garantizar la alineación entre los miembros del equipo y los responsables del proyecto.

Modelo STR

El modelo STR es un modelo matemático que considera el "modelo triangular" como una abstracción gráfica de la relación:

Alcance = f(Tiempo × Recursos)

El alcance se refiere a la complejidad (que también puede significar calidad o rendimiento). Los recursos incluyen personal (trabajadores), recursos financieros y físicos. Cabe destacar que estos valores no son ilimitados. Por ejemplo, si un panadero puede hornear una hogaza de pan en una hora en un horno, eso no significa que diez panaderos puedan hornear diez hogazas en una hora en el mismo horno, debido a la capacidad limitada del mismo.

Temas del triángulo de gestión de proyectos

Tiempo

Para fines analíticos, el tiempo necesario para producir un entregable se estima mediante diversas técnicas. Un método consiste en identificar las tareas necesarias para producir los entregables, documentadas en una estructura de desglose del trabajo (EDT). Se estima el esfuerzo requerido para cada tarea y estas estimaciones se suman para obtener la estimación final del entregable.

Las tareas se priorizan, se identifican las dependencias entre ellas y esta información se documenta en un cronograma del proyecto. Las dependencias entre las tareas pueden afectar la duración total del proyecto (restricción de dependencias), al igual que la disponibilidad de recursos (restricción de recursos). El tiempo es diferente de todas las demás categorías de recursos y costos.

Utilizar el coste real de proyectos similares anteriores como base para estimar el coste del proyecto actual.

Según el Cuerpo de Conocimientos de Dirección de Proyectos (PMBOK), los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto incluyen:

  1. Planificar la gestión del cronograma
  2. Definir actividades
  3. Actividades de secuencia
  4. Estimar los recursos de la actividad
  5. Estimar la duración de las actividades
  6. Elaborar un cronograma
  7. Programa de control

Definir actividades

  1. Entradas: Plan de gestión, Línea base del alcance, Factores ambientales de la empresa, Activos de los procesos organizacionales
  2. Herramientas: Descomposición, Planificación por Ondas Rotativas , Juicio de Expertos
  3. Resultados: Lista de actividades, atributos de actividad, lista de hitos

Secuenciación de actividades

  1. Entradas: Declaración del alcance del proyecto , Lista de actividades, Atributos de las actividades, Lista de hitos, Solicitudes de cambio aprobadas
  2. Herramientas: Método de diagramación de precedencia (PDM), Método de diagramación de flechas (ADM), Plantillas de red de programación, degeneración de dependencias, aplicación de adelantos y retrasos
  3. Resultados: Diagramas de red del cronograma del proyecto, actualizaciones de la lista de actividades, actualizaciones de atributos de actividad, cambios de solicitud.

Estimación de recursos de actividad

  1. Entradas: Factores ambientales de la empresa, Activos de procesos organizacionales, Lista de actividades, Atributos de las actividades, Disponibilidad de recursos, Plan de gestión de proyectos
  2. Herramientas: Recopilación de juicios de expertos, análisis de alternativas, publicación de datos de estimación, implementación de software de gestión de proyectos, estimación ascendente.
  3. Resultados: Requisitos de recursos de la actividad, atributos de la actividad, estructura de desglose de recursos, calendarios de recursos, actualizaciones de cambios de solicitud.

Estimación de la duración de la actividad

  1. Entradas: Factores ambientales de la empresa, activos de procesos de la organización, declaración del alcance del proyecto, lista de actividades, atributos de las actividades, requisitos de recursos de las actividades, calendarios de recursos, plan de gestión del proyecto, registro de riesgos, estimaciones de costos de las actividades
  2. Herramientas: Recopilación de juicios de expertos, estimación análoga , estimación paramétrica , estimación ascendente, estimación de dos puntos, estimación de tres puntos , análisis de reservas
  3. Resultados: Estimaciones de duración de la actividad, actualizaciones de atributos de actividad y estimaciones

Desarrollo del cronograma

  1. Entradas: Activos de procesos organizacionales, Declaración del alcance del proyecto, Lista de actividades, Atributos de las actividades, Diagramas de red del cronograma del proyecto, Requisitos de recursos de las actividades, Calendarios de recursos, Estimaciones de duración de las actividades, Plan de gestión del proyecto, Registro de riesgos
  2. Herramientas: Análisis de red de programación, método de ruta crítica , compresión de programación, análisis de escenarios hipotéticos, nivelación de recursos, método de cadena crítica, software de gestión de proyectos, aplicación de calendarios, ajuste de adelantos y retrasos, modelo de programación
  3. Resultados: Cronograma del proyecto, datos del modelo de cronograma, línea base del cronograma, actualización de requisitos de recursos, atributos de actividad, actualizaciones del calendario del proyecto, cambios de solicitud, actualizaciones del plan de gestión del proyecto, actualizaciones del plan de gestión del cronograma

Control de horarios

  1. Entradas: Plan de gestión del cronograma, línea base del cronograma, informes de rendimiento, solicitudes de cambio aprobadas
  2. Herramientas: Informes de elaboración progresiva, sistema de control de cambios de cronograma, medición del desempeño , software de gestión de proyectos, análisis de variaciones, gráficos de barras para la comparación de cronogramas.
  3. Resultados: Actualizaciones de datos del modelo de programación, línea base de programación, medición del rendimiento, cambios solicitados, acciones correctivas recomendadas, activos de procesos organizacionales, actualizaciones de la lista de actividades, actualizaciones de atributos de actividad, actualizaciones del plan de gestión de proyectos.

Debido a la complejidad del grupo de procesos "Tiempo", se creó la certificación de gestión de proyectos PMI Scheduling Professional (PMI-SP).

Costo

Para estimar el costo de un proyecto, se consideran diversas variables, como los recursos, los paquetes de trabajo (por ejemplo, las tarifas laborales) y los factores que influyen en las variaciones de costos. Entre las herramientas utilizadas se encuentran la gestión de riesgos , la contingencia de costos , la escalada de costos y los costos indirectos . Sin embargo, más allá de este enfoque contable básico para los costos fijos y variables, el costo económico que debe considerarse incluye la habilidad y la productividad de los trabajadores, las cuales se calculan mediante diversas herramientas de estimación de costos de proyectos. Esto es importante cuando las empresas contratan empleados temporales o subcontratan trabajo.

Áreas de proceso de costos

  • La estimación de costos es una aproximación del costo de todos los recursos necesarios para completar las actividades.
  • La elaboración de presupuestos de costos consiste en agregar los costos estimados de los recursos, los paquetes de trabajo y las actividades para establecer una línea base de costos.
  • Control de costes: los factores que generan fluctuaciones y variaciones en los costes pueden ser influenciados y controlados mediante diversas herramientas de gestión de costes.
Herramientas de estimación de costos para la gestión de proyectos

Fuente: [ 8 ]

  • Estimación por analogía: Utilizar el costo de un proyecto similar para determinar el costo del proyecto actual.
  • Determinación de las tasas de costo de los recursos: El costo de los bienes y la mano de obra por unidad recopilado a través de estimaciones o cálculos.
  • Estimación ascendente: Se utiliza el nivel más bajo de detalle del paquete de trabajo y se resumen los costos asociados. Luego, se consolidan en un nivel superior y se calcula el costo total del proyecto.
  • Estimación paramétrica: Medición de la relación estadística entre datos históricos y otra variable o flujo.
  • Análisis de las ofertas de los proveedores : se toma el promedio de varias ofertas presentadas por los proveedores para el proyecto.
  • Análisis de reservas: Sume el costo de cada actividad en la ruta de la red y luego agregue una contingencia o reserva al resultado del análisis según un factor determinado por el gerente del proyecto.
  • Análisis del costo de la calidad: Estimación del costo para cada actividad con la máxima calidad.

El software de gestión de proyectos puede utilizarse para calcular las variaciones de costes de un proyecto.

Alcance

Requisitos especificados para lograr el resultado. La definición general de lo que se supone que debe lograr el proyecto y una descripción específica de cuál debería ser o lograr el resultado. Un componente fundamental del alcance es la calidad del producto final. El tiempo dedicado a cada tarea determina la calidad general del proyecto. Algunas tareas pueden requerir un tiempo determinado para completarse adecuadamente, pero con más tiempo podrían completarse de manera excepcional. En el transcurso de un proyecto grande, la calidad puede tener un impacto significativo en el tiempo y el costo (o viceversa).

En conjunto, estas tres restricciones han dado origen a la frase "A tiempo, según las especificaciones, dentro del presupuesto". En este caso, el término "alcance" se sustituye por "especificación".

Evolución del modelo de restricciones del proyecto

La estrella de gestión de proyectos según PMBOK
Interpretación del modelo triangular
Interpretación del modelo de estrella: observe que "riesgo" y "calidad" están intercambiados.

Tradicionalmente, el Modelo de Restricciones del Proyecto reconocía tres restricciones clave: "Costo", "Tiempo" y "Alcance". Estas restricciones forman un triángulo con proporciones geométricas que ilustran la fuerte interdependencia entre estos factores. Si se requiere modificar alguno de estos factores, al menos uno de los otros también debe ser modificado. [ 9 ]

Con la aceptación generalizada del Modelo Triangular, "Costo" y "Tiempo" se representan de forma consistente. Sin embargo, "Alcance" se usa a menudo indistintamente, dependiendo del contexto de la ilustración del triángulo o de la percepción del proyecto en cuestión. Alcance / Meta / Producto / Entregable / Calidad / Rendimiento / Resultado son ejemplos relativamente similares y genéricos de esta representación, mientras que la sugerencia anterior de "Recursos Humanos" ofrece una interpretación más especializada.

Este uso generalizado de variaciones implica un cierto grado de ambigüedad, derivado del matiz del tercer término de restricción, y, por supuesto, un cierto valor en la flexibilidad del Modelo Triangular. Esta ambigüedad permite una distinción difusa entre el resultado y el proceso del proyecto, ya que los términos de ejemplo anteriores pueden tener un significado diferente en ambos contextos. Tanto «Costo» como «Tiempo»/«Entrega» representan los insumos principales del proyecto.

El modelo «Proyecto Diamante» [ 10 ] genera esta ambigüedad al incluir el «Alcance» y la «Calidad» por separado como la «tercera» restricción. Si bien la inclusión de la «Calidad» como factor restrictivo clave tiene su mérito, reconociendo la creciente madurez de la gestión de proyectos, este modelo aún carece de claridad entre el resultado y el proceso. Sin embargo, el Modelo Diamante no refleja la analogía de la fuerte interrelación entre los vértices de los triángulos.

PMBOK 4.0 ofreció un modelo evolucionado basado en la triple restricción con 6 factores a monitorear y gestionar. [ 11 ] Esto se ilustra como una estrella de 6 puntas que mantiene la fuerza de la analogía triangular (dos triángulos superpuestos), mientras que al mismo tiempo representa la separación y la relación entre los factores de entradas/salidas del proyecto en un triángulo y los factores de los procesos del proyecto en el otro. Las variables de la estrella son:

  1. Triángulo de entrada-salida
    • Alcance
    • Costo
    • Tiempo
  2. Triángulo de procesos
    • Riesgo
    • Calidad
    • Recursos

Al considerar la ambigüedad de la tercera restricción y las sugerencias del "Diamante del Proyecto", es posible considerar en su lugar el Objetivo o Producto del proyecto como la tercera restricción, compuesta por los subfactores "Alcance" y "Calidad". En términos del resultado de un proyecto, tanto el "Alcance" como la "Calidad" pueden ajustarse, lo que resulta en una manipulación general del Objetivo/Producto. Esta interpretación incluye los cuatro factores clave en la forma original de entradas/salidas triangulares. Esto incluso puede incorporarse a la Estrella del PMBOK, ilustrando que la "Calidad" en particular puede monitorearse por separado en términos de salidas y procesos del proyecto. Además de esta sugerencia, el uso del término "Objetivo" puede representar mejor las salidas de la iniciativa de cambio, mientras que "Producto" puede representar mejor las salidas más tangibles. [ 12 ]

Evolución de los criterios de éxito del proyecto

Las restricciones triples representan un número mínimo de criterios de éxito del proyecto que, por sí solos, no son suficientes. Por ello, se han realizado diversos estudios para definir y ampliar los distintos criterios de éxito del proyecto basándose en la teoría del cambio, que constituye la cadena básica de entrada-proceso-salida.

Bannerman (2008) propuso el marco de éxito de proyectos multinivel que comprende cinco niveles L de éxito de proyectos, a saber: equipo, gestión de proyectos, entregable, negocio y estrategia. [ 13 ]

En 2012, el PNUD propuso el marco de resultados que consta de seis etapas de éxito del proyecto: insumo, proceso, producto, resultado e impacto. [ 14 ]

Zidane et al. (2016) ampliaron el marco de resultados al marco PESTOL para planificar y evaluar el éxito del proyecto, que puede utilizarse para evaluar la "relación calidad-precio" invertida en cada proyecto en términos de eficiencia y eficacia. [ 15 ]

Por lo tanto, las tres restricciones se han desarrollado en diversos marcos para planificar y evaluar el éxito del proyecto de la manera más integral posible.

Limitaciones

El Triángulo de Gestión de Proyectos se utiliza para analizar proyectos. [ 16 ] A menudo se utiliza incorrectamente para definir el éxito como la entrega del alcance requerido, con una calidad razonable, dentro del presupuesto y el cronograma establecidos. [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ] El Triángulo de Gestión de Proyectos se considera insuficiente como modelo de éxito de proyectos porque omite dimensiones cruciales del éxito, incluyendo el impacto en las partes interesadas, [ 21 ] el aprendizaje [ 22 ] y la satisfacción del usuario. [ 23 ] Posteriormente, se han propuesto varias mejoras de las restricciones triples básicas, como el modelo de diamante, el modelo de pirámide, seis o múltiples restricciones y la teoría de las restricciones . En consecuencia, los criterios de éxito del proyecto también se han mejorado de tres a múltiples parámetros.

Véase también

Referencias

  1. ↑ Atkinson, Roger (diciembre de 1999). "Gestión de proyectos: coste, tiempo y calidad, dos mejores conjeturas y un fenómeno, es hora de aceptar otros criterios de éxito". International Journal of Project Management . 17 (6): 337– 342. doi : 10.1016/S0263-7863(98)00069-6 .
  2. ↑ Wyngaard, Charles Van (2012). "Teoría de la triple restricción : una revisión conceptual" . Conferencia Internacional IEEE de 2012 sobre Ingeniería Industrial y Gestión de la Ingeniería . págs. 1991–1997 . doi : 10.1109/IEEM.2012.6838095 . ISBN  978-1-4673-2945-3. S2CID 12434391 . 
  3. ↑ "El triángulo del proyecto" .
  4. ↑ "Cómo empezó todo" (PDF) . Archivado del original (PDF) el 12 de enero de 2022.
  5. ↑ Brooks, Frederick (1995). El mes-hombre mítico ( Edición de aniversario). Boston, MA, EE. UU.: Addison-Wesley Longman Publishing Co., Inc. ISBN  0-201-83595-9.
  6. ↑ Carl S. Chatfield, Timothy D. Johnson (2003). Microsoft Office Project 2003 Paso a paso: Paso a paso . Pág. 476
  7. ↑ Lewis, James P. (2005). Planificación, programación y control de proyectos, 4.ª ed . McGraw Hill. ISBN 978-0-07-146037-8.
  8. ↑ PMBOK Tercera edición 2004 pág. 165
  9. ↑ ( Chatfield, Carl. "Un curso breve de gestión de proyectos" . Microsoft.)
  10. ↑ ( Brown, Craig. "Solía ​​ser el Triángulo de Hierro" . Better Project.)
  11. ↑ Project Management Institute (2009) Guía del Cuerpo de Conocimientos de Gestión de Proyectos: Guía PMBOK . Capítulo 1
  12. ↑ Brem (2011) T214 Comprensión de sistemas complejos – TMA02 . Q4
  13. ↑ Bannerman (2008) https://www.pmi.org/learning/library/defining-project-success-multilevel-framework-7096
  14. ↑ PNUD (2012) Panorama general del marco de resultados del desarrollo
  15. ↑ Zidane (2016) https://www.researchgate.net/publication/308727415_PESTOL_-_Framework_for_Project_Evaluation_on_Strategic_Tactical_and_Operational_Levels
  16. ↑ Erik Bethke (2003). Desarrollo y producción de juegos . pág. 65.
  17. ↑ Michael W. Newell, Marina N. Grashina (2004). El libro de preguntas y respuestas sobre gestión de proyectos . pág. 8
  18. ↑ Pamela McGhee, Peter McAliney (2007). Gestión de proyectos sin dolor . p.74.
  19. ↑ Michael Gentile, Ronald D. Collette, Thomas D. August (2005). El manual del CISO . pág. 172
  20. ↑ Sha, Mandy (2014-08-01). "Aplicación de un enfoque de gestión de proyectos a proyectos de investigación mediante encuestas que utilizan métodos cualitativos" . Survey Practice . 7 (4): 1– 8. doi : 10.29115/SP-2014-0021 .
  21. ↑ Ralph, Paul; Kelly, Paul (2014). "Las dimensiones del éxito en la ingeniería de software" . Actas de la 36.ª Conferencia Internacional sobre Ingeniería de Software (PDF) . ICSE 2014. ACM. págs. 24-35 . doi : 10.1145/2568225.2568261 . ISBN  978-1-4503-2756-5. S2CID 14897722 . 
  22. ↑ Shenhar, A.; Dvir, Dov (1997). "Mapeando las dimensiones del éxito del proyecto". Project Management Journal . 28 (2): 5– 13.
  23. ↑ Delone, William H.; McLean, Ephraim R. (1 de abril de 2003). "El modelo de éxito de los sistemas de información de DeLone y McLean: una actualización de diez años". Journal of Management Information Systems . 19 (4): 9– 30. doi : 10.1080/07421222.2003.11045748 . ISSN 0742-1222 . S2CID 3138489 .  
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