Gestión de operaciones para servicios

La gestión de operaciones para servicios tiene la responsabilidad funcional de producir los servicios de una organización y proporcionarlos directamente a sus clientes. ^{[1] : 6–7} Se ocupa específicamente de las decisiones que deben tomar los gerentes de operaciones para la producción y el consumo simultáneos de un producto intangible. Estas decisiones se refieren al proceso, las personas, la información y el sistema que produce y entrega el servicio. Se diferencia de la gestión de operaciones en general, ya que los procesos de las organizaciones de servicios difieren de los de las organizaciones manufactureras . ^{[2] : 2–7}

En una economía postindustrial , las empresas de servicios generan la mayor parte del PIB y del empleo. Por lo tanto, la gestión de las operaciones de servicios dentro de estas empresas es esencial para la economía. ^[3]

El sector de servicios trata los servicios como productos intangibles, el servicio como una experiencia del cliente y el servicio como un paquete de bienes y servicios facilitadores. Los aspectos significativos del servicio como producto son una base para orientar las decisiones que toman los gerentes de operaciones de servicios. ^[4] La extensión y variedad de las industrias de servicios en las que los gerentes de operaciones toman decisiones proporciona el contexto para la toma de decisiones .

Los seis tipos de decisiones que toman los gerentes de operaciones en las organizaciones de servicios son: procesos, gestión de calidad , capacidad y programación , inventario , cadena de suministro de servicios y tecnología de la información . ^[5]

Existen muchas definiciones diferentes de servicio. Russell y Taylor (2011) afirman que una de las definiciones más extendidas y antiguas es que “los servicios son productos intangibles”. ^[6] Según esta definición, el servicio es algo que no se puede fabricar. Se puede añadir después de la fabricación (por ejemplo, la reparación del producto) o puede ser independiente como un servicio (por ejemplo, la odontología) que se entrega directamente al cliente. Esta definición se ha ampliado para incluir ideas como “el servicio es una experiencia del cliente ”. ^{[7] : 7–8, 162–192  [8]} En este caso, el cliente se incluye en la definición como la experiencia que recibe el cliente mientras “consume” el servicio.

Una tercera definición de servicio se refiere al servicio percibido, que consiste en bienes facilitadores físicos, servicio explícito y servicio implícito. ^[6] En este caso, los bienes facilitadores son los edificios y el inventario utilizados para proporcionar el servicio. Por ejemplo, en un restaurante, los bienes facilitadores son el edificio y la comida. El servicio explícito es lo que se percibe como la parte observable del servicio (las vistas, los sonidos y el aspecto del servicio). En un restaurante, el servicio explícito es el tiempo que se pasa esperando el servicio, la apariencia de las instalaciones y los empleados, y el ambiente de sonidos y luz y la decoración. El servicio implícito es la sensación de seguridad, bienestar psicológico y felicidad asociada con el servicio.

Según Fitzsimmons, Fitzsimmons y Bordoloi (2014) las diferencias entre los bienes manufacturados y los servicios son las siguientes: ^{[4] : 14–18}

• Producción y consumo simultáneos. Los servicios de alto contacto (por ejemplo, cortes de pelo) deben producirse en presencia del cliente, ya que se consumen tal como se producen. Como resultado, los servicios no pueden producirse en un lugar y transportarse a otro, como las mercancías. Por lo tanto, las operaciones de servicio están muy dispersas geográficamente cerca de los clientes. Además, la producción y el consumo simultáneos permiten la posibilidad de autoservicio que involucra al cliente en el punto de consumo (por ejemplo, gasolineras). Solo los servicios de bajo contacto producidos en la "trastienda" (por ejemplo, compensación de cheques) pueden proporcionarse lejos del cliente.
• Perecederos. Como los servicios son perecederos, no se pueden almacenar para su uso posterior. En las empresas manufactureras, el inventario se puede utilizar para amortiguar la oferta y la demanda. Como el almacenamiento de reservas no es posible en los servicios, la demanda altamente variable debe satisfacerse mediante operaciones o la demanda debe modificarse para satisfacer la oferta.
• Propiedad. En la fabricación, la propiedad se transfiere al cliente. La propiedad no se transfiere en el caso del servicio. Por lo tanto, los servicios no pueden poseerse ni revenderse.
• Tangibilidad. Un servicio es intangible, lo que dificulta que el cliente lo evalúe con antelación. En el caso de un bien, los clientes pueden verlo y evaluarlo. La garantía de la calidad del servicio suele realizarse mediante licencias, regulaciones gubernamentales y marcas para asegurar a los clientes que recibirán un servicio de calidad.

Estas cuatro comparaciones indican cómo la gestión de las operaciones de servicio es bastante diferente de la fabricación en lo que respecta a cuestiones como los requisitos de capacidad (muy variables), la garantía de calidad (difícil de cuantificar), la ubicación de las instalaciones (dispersas) y la interacción con el cliente durante la prestación del servicio (diseño del producto y del proceso).

Los economistas han definido las industrias como compuestas de cuatro partes: agricultura, minería y construcción, manufactura y servicios. ^[9] Los servicios han existido durante siglos. Los primeros servicios estaban asociados con los sirvientes. Se contrataba a los sirvientes para que hicieran tareas que los ricos no querían hacer por sí mismos (por ejemplo, limpiar la casa, cocinar y lavar la ropa). Más tarde, los servicios se organizaron más y se proporcionaron al público en general.

En 1900, la industria de servicios de Estados Unidos (es decir, la que incluía bancos, servicios profesionales, escuelas y tiendas generales) estaba fragmentada, con excepción de los ferrocarriles y las comunicaciones. Los servicios eran en gran medida de naturaleza local y estaban en manos de empresarios y familias. En 1900, Estados Unidos tenía un 31% de empleo en servicios, un 31% en manufacturas y un 38% en agricultura. ^[10]

Los servicios han evolucionado hasta convertirse en la forma dominante de empleo en las economías industrializadas. Gran parte del mundo ha pasado, o está pasando, de una economía agrícola a una industrial y ahora posindustrial. ^[3] La Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos ofrece una tabla del empleo de los 151 millones de personas por industria en Estados Unidos en 2014.

Fuente: ^[9]

La tabla muestra que las industrias de servicios constituyen actualmente el 83% del empleo en los EE. UU., mientras que la agricultura, la minería, la construcción y la manufactura representan solo el 17% del empleo total. Las industrias de servicios están muy diversificadas y van desde las que requieren un alto nivel de capital (por ejemplo, bancos, servicios públicos, aerolíneas y hospitales) hasta las que requieren un alto nivel de personal (por ejemplo, comercio minorista, mayorista y servicios profesionales). En los servicios con alto nivel de capital, el enfoque se centra más en la tecnología y la automatización, mientras que en los servicios con alto nivel de personal, el enfoque se centra más en la gestión de los empleados de servicios que prestan el servicio. ^[6]

Las industrias de servicios y manufactura están muy interrelacionadas. La manufactura proporciona bienes tangibles que facilitan la prestación de servicios; y los servicios como la banca, la contabilidad y los sistemas de información proporcionan importantes insumos de servicio a la manufactura. Las empresas manufactureras tienen la oportunidad de proporcionar más servicios junto con sus productos. Esto puede ser un punto importante de diferenciación de productos , lo que lleva a un aumento de las ventas y la rentabilidad para los fabricantes. ^{[2] : 2–7}

Aunque el enfoque se centra a menudo en las industrias de servicios, existe la oportunidad de aplicar los principios de servicio a los servicios internos de una organización, en particular centrándose en los clientes internos. Los servicios internos, como la nómina, la contabilidad, el derecho, los sistemas de información o los recursos humanos, a menudo no han identificado a sus clientes internos ni comprenden las necesidades de sus clientes. Las ideas de servicio que van desde el diseño de procesos hasta los sistemas lean, la gestión de la calidad, la capacidad y la programación se han aplicado ampliamente a los servicios internos. ^{[11] [7] : 30–32}

El diseño de servicios comienza con una estrategia de negocios y una estrategia de servicio. La estrategia de negocios define en qué negocio se encuentra la empresa; por ejemplo, la compañía Walt Disney define su estrategia de negocios como "hacer feliz a la gente". Una estrategia de negocios también define el mercado objetivo, los competidores, los objetivos financieros, los nuevos productos, cómo compite la empresa y tal vez algunos aspectos de las operaciones.

A partir de la estrategia empresarial se encuentra el concepto de servicio. ^{[7] : 47–50} Debe proporcionar la justificación de por qué el cliente debería comprar el servicio ofrecido. Define lo que el cliente está recibiendo y lo que la organización de servicios está proporcionando. El concepto de servicio incluye:

1. Idea organizadora. La visión y esencia del servicio.
2. Servicio prestado. Proceso y resultados diseñados por el proveedor.
3. Servicio recibido. Experiencia del cliente y resultados esperados.

Los gerentes pueden utilizar el concepto de servicio para crear una alineación organizacional y desarrollar nuevos servicios. Proporciona un medio para describir el negocio de servicios desde un punto de vista operativo.

Después de definir el concepto de servicio, el equipo de operaciones puede proceder a definir el paquete de servicios y productos (o paquete de servicios) para la organización. Este paquete consta de cinco partes: instalaciones de servicio, bienes facilitadores, información, servicio explícito y servicios implícitos. ^[4] Es importante definir cuidadosamente cada uno de estos elementos para que el equipo de operaciones pueda posteriormente diseñar y gestionar una operación de servicio. El paquete de servicios y productos debe ir primero que las decisiones de operaciones.

A continuación se muestra un ejemplo de las características de un paquete de productos y servicios: ^{[4] : 18–19}

• Instalación de servicio: Accesibilidad en transporte público, estacionamiento suficiente, decoración interior, arquitectura, distribución de las instalaciones y flujo de tráfico.
• Facilitación de bienes: inventario suficiente, calidad y selección
• Información: ¿Es precisa, actualizada, oportuna y útil para el cliente y los proveedores de servicios?
• Servicio explícito: tiempo de espera, formación y apariencia del personal y consistencia
• Servicio implícito: Sensación de bienestar, privacidad y seguridad, ambiente, actitud de los prestadores de servicios.

Una vez que se especifica el paquete de servicios, el área de operaciones está lista para tomar decisiones sobre el proceso, la calidad, la capacidad, el inventario, la cadena de suministro y los sistemas de información. Éstas son las seis responsabilidades de decisión de las operaciones de servicios. Otras responsabilidades de decisión, como la elección del mercado, el posicionamiento del producto, la fijación de precios, la publicidad y los canales, pertenecen a la función de marketing. El área de finanzas se ocupa de los informes financieros, las inversiones, la capitalización y la rentabilidad.

Las decisiones de proceso incluyen los procesos físicos y las personas que prestan los servicios al cliente. Un proceso de servicio consta de todas las rutinas, tareas y pasos que se utilizan para prestar el servicio a los clientes, junto con los trabajos y la formación de los empleados de servicio. Hay muchas formas de organizar un proceso para prestar un servicio al cliente de forma eficaz y eficiente para entregar el paquete de servicio y producto. Se han propuesto varias ideas sobre cómo diseñar un proceso de servicio. ^{[12] : 173–243, 401–431}

El diseño de un sistema de servicio debe considerar el grado de contacto con el cliente. La importancia del contacto con el cliente fue señalada por primera vez por Chase y Tansik (1983). ^[13] Argumentaron que los procesos de alto contacto con el cliente deben diseñarse y gestionarse de forma diferente a los procesos de bajo contacto. Los procesos de alto contacto tienen al cliente en el sistema mientras se proporciona el servicio. Esto puede conducir a dificultades en la estandarización del servicio o ineficiencias cuando el cliente hace demandas o espera servicios únicos. Por otro lado, el alto contacto también proporciona la posibilidad de autoservicio donde los clientes proporcionan parte del servicio ellos mismos (por ejemplo, llenar su propio tanque de gasolina o empacar sus propios alimentos). Los servicios de bajo contacto se realizan lejos del cliente en lo que a menudo se llama "la trastienda". En este caso, el proceso de servicio puede ser más estandarizado y eficiente (por ejemplo, compensación de cheques en un banco, completar pedidos en un almacén) ya que el cliente no está en el sistema para solicitar preferencias, personalización o cambios. Los servicios de bajo contacto se pueden gestionar más como la fabricación, los servicios de alto contacto no.

En 1972, Levitt introdujo el "enfoque de línea de producción para el servicio". ^[14] Sostuvo que los procesos de servicio podrían volverse más eficientes estandarizándolos y automatizándolos como la fabricación. Puso el ejemplo de McDonald's, que ha estandarizado tanto los servicios en el mostrador como en la trastienda para producir la comida. Han limitado el menú, simplificado los trabajos, capacitado a los gerentes (en "Hamburger U"), automatizado la producción e instituido estándares de cortesía, limpieza, velocidad y calidad. Como resultado, McDonald's se ha convertido en un modelo para otros procesos de servicio que han sido diseñados para una alta eficiencia, no solo en comida rápida, sino en muchos otros servicios. Al mismo tiempo, deja abierta la opción de servicios más personalizados y flexibles para los clientes que están dispuestos a pagar más por un servicio "mejor" o más personalizado. Si bien estos servicios son menos eficientes, atienden más las necesidades únicas de los clientes.

Se han propuesto muchas matrices de procesos de servicio diferentes para explicar la relación entre los productos de servicio que se seleccionan y los procesos correspondientes. ^{[7] : 193–225} Una de ellas se muestra a continuación.

La Matriz del Sistema de Entrega de Servicios ^[15] de Collier y Meyer (1998) ilustra los distintos tipos de rutas utilizadas para el proceso de servicio, dependiendo del grado de personalización y participación del cliente en el proceso. Con altos niveles de personalización y participación del cliente, existen muchas vías y flujos confusos para el servicio. Como resultado, la entrega de servicios enrutados por el cliente es menos eficiente que los procesos enrutados por el proveedor o co-enrutados, que tienen menos personalización y menos participación del cliente. Los procesos que se deben utilizar para cada combinación de personalización y participación del cliente se muestran en la diagonal de esta matriz.

El autoservicio está muy extendido. Por ejemplo, en los años 60, los empleados de las gasolineras iban a cargar combustible, limpiar el parabrisas e incluso comprobar el aceite. La comida rápida es famosa por el autoservicio, ya que los clientes han sido entrenados para pedir su propia comida, pagar inmediatamente, encontrar una mesa y recoger la basura. Los cajeros automáticos han sustituido a muchos cajeros tradicionales y la banca en línea ofrece incluso más autoservicio.

Cuando el cliente acepta el autoservicio, puede reducir los costos e incluso proporcionar un mejor servicio a los ojos del cliente: un servicio más rápido y con menos complicaciones. ^{[12] : 173–243, 401–431} El autoservicio cae en la parte enrutada por el proveedor o co-enrutada de la matriz de entrega de servicios. Los servicios que antes eran enrutados por el cliente se han movido hacia abajo en la diagonal para ser más eficientes y aceptados por los clientes.

Plano de servicio El plano de servicio es una forma de describir el flujo de un cliente a través de una operación de servicio desde el principio hasta el final, junto con las acciones proporcionadas por los proveedores de servicios tanto en la interacción con el cliente como en la "trastienda" fuera de la vista del cliente. Por ejemplo, si un cliente desea comprar un traje, el plano de servicio comienza con la entrada a la tienda, luego el cliente es recibido por un representante de ventas, el cliente luego proporciona información sobre sus necesidades, el representante de ventas busca trajes apropiados, se seleccionan uno o más trajes y se prueban para una prueba, se selecciona un traje y luego se realizan modificaciones (que se llevan a cabo lejos del cliente), el cliente paga por el traje y regresa más tarde para recogerlo. Un diagrama de flujo del plano muestra cada paso en el proceso y se puede utilizar para ilustrar el proceso y mejorarlo. ^[16]

Si se aplica el pensamiento lean , se puede registrar el tiempo empleado en cada paso de un diagrama de flujo de un plan de servicio o se puede construir un mapa de flujo de valor independiente. Luego, se puede analizar el proceso para reducir el tiempo y los pasos que no agregan valor. ^[11] Se realizan cambios para reducir el tiempo y el desperdicio en el proceso. El desperdicio es todo aquello que no agrega valor al proceso, incluido el tiempo de espera en la fila, la posibilidad de un mayor autoservicio, las molestias del cliente y los defectos en el servicio. Pero el pensamiento lean también requiere atención al cliente y a las personas que brindan el servicio. Es importante aplicar principios importantes como resolver completamente el problema del cliente, no perder el tiempo y brindar exactamente lo que el cliente requiere.

Leite y Vieira (2015) afirman que los gerentes de servicios deben comprender que el cliente estará satisfecho si el servicio brindado cumple o supera sus expectativas. Además, la interacción entre el cliente y las personas que brindan el servicio es esencial para lograr clientes satisfechos. La participación de los empleados a menudo se enfatiza como parte del pensamiento lean para lograr altos niveles de compromiso por parte de los empleados de servicios. ^[17]

La formación de colas es un método analítico para determinar el tiempo de espera cuando los clientes deben hacer cola para obtener un servicio. La longitud de la cola y el tiempo de espera se pueden calcular en función de la tasa de llegadas, la tasa de servicio, la cantidad de servidores y el tipo de colas. Existen muchas fórmulas para varios tipos de problemas de teoría de colas . ^[18] Las fórmulas generalmente predicen que el tiempo de servicio promedio debe ser significativamente menor que el tiempo promedio entre llegadas cuando hay aleatoriedad en las llegadas y/o el tiempo de servicio. La razón de esto es que se formará una cola larga cuando la aleatoriedad de las llegadas se produce más rápido que el promedio y los tiempos de servicio son más largos que el promedio. Si se conocen las distribuciones de los tiempos de llegada y de servicio, hay fórmulas disponibles para calcular los tiempos de espera exactos y las longitudes de las colas para muchas configuraciones de colas de servidores diferentes, tipos de líneas, distribuciones de servidores y distribuciones de llegadas.

Heskett, Sasser y Schlensinger (1997) propusieron la cadena de servicios y beneficios como una forma de diseñar los procesos de servicio. La cadena de servicios y beneficios vincula varios aspectos y tareas necesarios para ofrecer un servicio y unos beneficios superiores. Comienza con un alto nivel de calidad interna que conduce a la satisfacción y la productividad de los empleados para ofrecer un servicio al cliente externo superior que conduce a la satisfacción y la lealtad del cliente y, por último, a unos ingresos y unos beneficios elevados. ^[19]

Cada eslabón de esta cadena es importante y el vínculo entre los proveedores de servicios y el cliente es esencial en las operaciones de servicio. El gerente de servicios no debe romper ninguno de los eslabones para recibir resultados de alta probabilidad y crecimiento.

Utilizando el enfoque de la experiencia del cliente, se ha desarrollado un cuestionario llamado SERVQUAL para medir la percepción del cliente sobre el servicio. ^[20] Las dimensiones de SERVQUAL están diseñadas para medir la experiencia del cliente tanto en medidas explícitas como implícitas. Las dimensiones son:

1. Tangible: Limpieza, apariencia de las instalaciones y empleados.
2. Confiabilidad: Servicios precisos, confiables y consistentes sin errores.
3. Capacidad de respuesta: ayudar a los clientes de manera rápida y oportuna.
4. Garantía: Transmitir conocimiento, confianza y seguridad.
5. Empatía: Atención, accesibilidad y relación con los clientes.

Se ha generado un debate sobre SERVQUAL acerca de si el servicio al cliente debe medirse en términos absolutos o en relación con las expectativas. ^[21] Algunos sostienen que si se proporcionan niveles altos en todas las dimensiones de SERVQUAL, entonces el servicio es de alta calidad. Otros sostienen que, en última instancia, el resultado del servicio lo juzga el cliente en relación con sus expectativas y no el proveedor del servicio. Si las expectativas del cliente son bajas, incluso niveles bajos en las dimensiones de SERVQUAL proporcionan alta calidad.

Las prácticas de gestión de calidad para los servicios tienen mucho en común con las de la industria manufacturera, a pesar de que el producto es intangible. Los siguientes enfoques se utilizan ampliamente para mejorar la calidad tanto en la industria manufacturera como en los servicios:

• Los Premios Baldrige : un marco integral para la mejora de la calidad en las organizaciones ^[22]
• El método de gestión de W. Edwards Deming : catorce puntos para la gestión ^[23]
• El enfoque de Joseph Juran : planificación, mejora y control ^{[24] [25]}
• Six Sigma : DMAIC (Diseño, Medición, Análisis, Mejora y Control) ^{[26] [27]}

Estos enfoques tienen varias cosas en común. Comienzan con la definición y medición de las necesidades del cliente (por ejemplo, utilizando SERVQUAL). Cualquier servicio que no satisfaga las necesidades del cliente se considera un defecto. Luego, estos enfoques buscan reducir los defectos mediante métodos estadísticos, análisis de causa y efecto, equipos de resolución de problemas y la participación de los empleados. Se centran en mejorar los procesos que sustentan la producción del servicio. ^[28]

Además de la intangibilidad, hay dos enfoques sobre la calidad que son exclusivos de la gestión de operaciones de servicio.

En el caso de los productos manufacturados, los problemas de calidad se gestionan mediante garantías, devoluciones y reparaciones una vez entregado el producto. En los servicios de alto contacto no hay tiempo para solucionar los problemas de calidad más tarde; deben solucionarse mediante la recuperación del servicio a medida que se presta el servicio. Por ejemplo, si se derrama sopa sobre el cliente en un restaurante, el camarero puede disculparse, ofrecerse a pagar para que le limpien el traje y proporcionarle una comida gratis. Si una habitación de hotel no está lista cuando se prometió, el personal puede disculparse, ofrecerse a guardar el equipaje del cliente o proporcionarle una habitación de una categoría superior. La recuperación del servicio tiene por objeto solucionar el problema en el momento e incluso ir más allá para ofrecer al cliente alguna forma de consuelo y compensación. El objetivo es que el cliente quede satisfecho con la situación, aunque haya habido una falla en el servicio. ^{[29] [30]}

Una garantía de servicio es similar a una garantía de fabricación, excepto que el producto no se puede devolver. Una garantía de servicio ofrece una recompensa monetaria específica por el incumplimiento de la prestación del servicio. Algunos ejemplos son:

• Su paquete será entregado en el tiempo prometido o no pagará.
• Arreglaremos su automóvil o le daremos $100 si debe traerlo de regreso para repararlo.
• Los clientes que no estén satisfechos con su corte de pelo, obtendrán el siguiente corte de pelo gratis.

Las garantías de servicio sirven para asegurar al cliente la calidad y proporcionan una manera para que los empleados conozcan el costo de una falla en el servicio. ^{[31] [32]}

La previsión de la demanda es un requisito previo para gestionar la capacidad y la programación. La previsión de la demanda suele utilizar macrodatos para predecir el comportamiento de los clientes. Los datos proceden de escáneres situados en establecimientos minoristas u otros lugares de servicio. En algunos casos, también se utilizan métodos tradicionales de series temporales para predecir tendencias y estacionalidad. La demanda futura se prevé en función de los patrones de demanda anteriores. Muchos de los mismos métodos estadísticos y de series temporales para la previsión se utilizan para las operaciones de fabricación o de servicios. ^{[33] [34]}

La planificación de la capacidad es bastante diferente entre la fabricación y los servicios, dado que el servicio no se puede almacenar ni enviar a otra ubicación. ^{[1] : 208–241} Como resultado, la ubicación de los servicios está muy dispersa para estar cerca del cliente. Los clientes solo están dispuestos a viajar distancias cortas para recibir la mayoría de los servicios. Las excepciones son la atención médica cuando la enfermedad requiere un especialista, el transporte aéreo cuando el servicio es para trasladar al cliente y otros servicios donde no se dispone de experiencia local. Aparte de estas excepciones, el análisis de la ubicación depende del "poder de atracción" basado en la distancia que un cliente está dispuesto a viajar a un sitio de servicio en relación con las ofertas y ubicaciones competitivas. El poder de atracción de un sitio para un cliente en particular es alto si el sitio está cerca y proporciona el servicio requerido. Un alto poder de atracción está relacionado con altas ventas y ganancias. Esto es muy diferente de las ubicaciones de fabricación que dependen del costo de construir una fábrica más el costo de transportar los bienes a los clientes. Las plantas de fabricación se ubican sobre la base de bajos costos en lugar de altos ingresos y ganancias por servicios.

Una segunda diferencia con respecto a la fabricación es la planificación de la utilización de la capacidad una vez construida la instalación. Dado que el producto no se puede almacenar en inventario y vender más tarde, la capacidad de servicio es perecedera y debe satisfacer la demanda máxima en cualquier momento. ^{[12] : 96–129} Hay dos formas de abordar este problema. En primer lugar, la administración puede intentar reducir la demanda máxima y nivelarla con el tiempo mediante las siguientes acciones.

• Precios más altos durante las horas pico de demanda
• Un sistema de reservas para limitar la demanda máxima
• Publicidad y promoción para desplazar la demanda máxima

La dirección también puede utilizar diversos métodos para gestionar el suministro de servicios, entre ellos:

• Trabajo a tiempo parcial
• Contratación y despido de empleados
• Uso de horas extras
• Subcontratación

Si bien algunos de estos mismos mecanismos se utilizan en la fabricación, son mucho más cruciales en las operaciones de servicio.

La gestión de ingresos es exclusiva del sector de los servicios, ya que la capacidad es perecedera. Esto se aplica al sector de las aerolíneas. Cuando el avión sale de la pista, los asientos vacíos no generan ingresos, pero el coste del vuelo es casi el mismo. Como resultado, se han formulado modelos matemáticos para asignar capacidad a distintos precios y horarios a medida que se reserva el vuelo con antelación. Inicialmente, se reserva un cierto número de asientos para primera clase, turista, turista premium y otras categorías. En función de la elasticidad de la demanda, los precios de los asientos se reducen en el último minuto para llenar los asientos vacíos y maximizar los ingresos del vuelo. ^[35] También se han desarrollado modelos similares para la gestión de ingresos en hoteles, donde la capacidad también es perecedera. ^[36]

La programación tiene algunas diferencias entre la fabricación y el servicio. En la fabricación, los trabajos se programan a través de una fábrica para secuenciarlos en el mejor orden para cumplir con las fechas de entrega y reducir los costos. En los servicios, son los clientes los que se programan. Como resultado, el tiempo de espera se vuelve mucho más crítico. Si bien a las órdenes de fabricación no les importa esperar en la fila o en el inventario, a los clientes reales sí les importa. Algunas de las aplicaciones de programación para los servicios son: la programación de pacientes para quirófanos en hospitales y la programación de estudiantes para clases. Muchos problemas de programación se han resuelto mediante el uso de métodos de investigación de operaciones para optimizar la programación. ^[37]

La gestión y el control de inventarios son necesarios en las operaciones de servicios con bienes facilitadores. Casi todos los servicios utilizan cierta cantidad de bienes facilitadores. La presencia de bienes facilitadores es crítica en las operaciones minoristas y mayoristas, pero estas operaciones no fabrican nada, sino que distribuyen bienes y brindan servicios mientras lo hacen. Una diferencia con los inventarios de fabricación es que los servicios solo utilizan bienes terminados, mientras que la fabricación tiene inventarios de bienes terminados, trabajo en proceso y materias primas. Como resultado, la fabricación utiliza un sistema de planificación de requisitos de materiales, mientras que los servicios no lo hacen. Los servicios utilizan sistemas de control de inventario de reposición, como sistemas de punto de pedido y de revisión periódica. ^[38]

Las cadenas de suministro para las operaciones de servicio son fundamentales para el suministro de bienes que faciliten el trabajo. Un ejemplo típico es la cadena de suministro de un hospital. Un hospital utilizará muchos bienes de proveedores para construir y amueblar el edificio. Durante el funcionamiento diario del hospital, se mantendrán inventarios de suministros para los quirófanos y en todo el edificio. La farmacia almacenará medicamentos y la cocina necesitará suministros de alimentos. La cadena de suministro de bienes que facilitan el trabajo en los hospitales es extensa.

Las compras controlan una gran parte de los costos en las operaciones minoristas y mayoristas; aproximadamente el 75% de todos los costos son para bienes adquiridos. Fuera de las operaciones minoristas y mayoristas, la facilitación de bienes es una parte mucho menor de los costos totales, llegando a un mínimo del 10% para la mayoría de los servicios profesionales. ^{[1] : 291–334} Tanto las organizaciones de fabricación como las de servicios compran bienes y deben lidiar con la subcontratación y la deslocalización, así como con los productos nacionales.

Los insumos de servicios son fundamentales para la fabricación, incluidos el capital de los bancos, la energía, los sistemas de información y los recursos humanos. Los servicios son parte de la cadena de suministro de fabricación, al igual que los insumos físicos de los productos de otras empresas manufactureras.

Tanto las operaciones de fabricación como las de servicios pueden adquirir servicios externos a la organización. Los servicios internos de la empresa, como los de contabilidad, asuntos legales, recursos humanos, centros de llamadas y sistemas de información, pueden subcontratarse en parte o en su totalidad. Algunos de estos servicios también pueden adquirirse en el extranjero. Los servicios logísticos pueden subcontratarse a proveedores de logística de terceros (3PL). Estos servicios incluyen transporte, almacenamiento, cumplimiento de pedidos, devoluciones y aranceles. ^{[7] : 31–32}

Internet y la tecnología de la información han cambiado radicalmente la prestación de servicios. Algunos de los cambios más importantes son los siguientes: ^[4]

1. Proporcionar información y conocimientos directamente a los consumidores. Antes de Internet, los consumidores utilizaban una variedad de fuentes para adquirir conocimientos, como bibliotecas, llamadas telefónicas, universidades y contactos personales. Ahora, la información se puede proporcionar de forma inmediata como un servicio mediante una búsqueda en Internet.
2. Prestación de servicios a distancia. Servicios como centros de llamadas, servicios bancarios, de entretenimiento y jurídicos pueden prestarse a grandes distancias, incluso a nivel internacional.
3. Las reservas se pueden hacer a través de Internet para reservar capacidad más fácilmente que llamando con antelación para realizar la reserva.
4. Los productos facilitados pueden pedirse directamente a través de Internet y entregarse sin tener que desplazarse a una tienda minorista. Los servicios prestados incluyen la búsqueda de productos, la introducción de pedidos, la comprobación de pedidos, el pago, la confirmación de pedidos, la notificación de entrega y los servicios de devolución.
5. Los sistemas de información internos ahora proporcionan una variedad de información de gestión para ayudar a los gerentes a tomar mejores decisiones.

El análisis con métodos MSOR se ha extendido en el sector de servicios. Las áreas en las que se han aplicado ampliamente son el inventario, la capacidad, la programación, las colas y la previsión. Con la llegada de Internet, los sistemas de información, los macrodatos y la analítica, existen muchas oportunidades para realizar mejoras en la toma de decisiones en el sector de servicios. Las técnicas analíticas incluyen la estadística , la ciencia de la gestión ^[39] y la investigación de operaciones ^[40] .

• Chase, Richard B.; Apte, Uday M. (marzo de 2007). "Una historia de la investigación en operaciones de servicio: ¿Cuál es la gran idea?". Journal of Operations Management . 25 (2): 375–386. doi :10.1016/j.jom.2006.11.002.
• Sprague, Linda G. (marzo de 2007). "Evolución del campo de la gestión de operaciones". Journal of Operations Management . 25 (2): 219–238. doi :10.1016/j.jom.2007.01.001.
• Chase, Richard B. (noviembre de 1978). "¿Dónde encaja el cliente en una operación de servicio?". Harvard Business Review . 56 (6).