Plan de servicio

El diagrama de servicio es un diagrama de procesos aplicado que muestra el proceso de prestación de servicios desde la perspectiva del cliente. El diagrama de servicio es una de las herramientas más utilizadas para gestionar las operaciones de servicio, el diseño de servicios y el servicio .

Una forma sencilla de entender los planos es como un diagrama de procesos que consta de entradas, proceso y salidas.

Entradas (materias primas) → Proceso (transformación) → Salidas (productos terminados)

Un plano de servicio siempre se construye desde la perspectiva del cliente. Un plano de servicio típico identifica: ^{[ 1 ]}

• Acciones del cliente: Los pasos que los clientes realizan como parte del proceso de prestación del servicio.
• Acciones del personal de atención al cliente (empleados con contacto visible): Pasos que realizan los empleados de contacto como parte del encuentro de servicio cara a cara.
• Acciones tras bambalinas (empleados de contacto invisibles): (La "línea de visibilidad" separa las acciones visibles de las acciones tras bambalinas). Pasos no visibles realizados por empleados de contacto detrás de la línea de visibilidad, por ejemplo, tomar una reserva de hotel o restaurante por teléfono.
• Procesos de apoyo: Actividades realizadas por empleados que no son empleados de atención al cliente, pero cuyas acciones son necesarias para la prestación del servicio.
• Evidencia física: Elementos tangibles asociados a cada paso que tienen el potencial de influir en la percepción del cliente sobre la experiencia de servicio, por ejemplo, uniformes, furgonetas de reparto.
• Inventario (si es necesario): la cantidad de inventario que se requiere acumular para cada paso.
• Línea de visibilidad: Línea que separa las acciones que ocurren en el escenario de las que ocurren detrás de él.

Elementos opcionales – según la aplicación prevista : ^{[ 2 ] [ 3 ]}

• Línea de interacción que separa las acciones del cliente de las acciones del proveedor de servicios.
• Línea de interacción interna que separa la administración interna del proceso de soporte.
• Línea de implementación que separa la zona de gestión de la zona de soporte. Es decir, la gestión es responsable de la planificación y el control, mientras que las actividades de soporte incluyen la preparación.
• Flechas: Relaciones entre las partes interesadas. Una flecha simple indica una relación/dependencia unidireccional, mientras que una flecha doble indica una relación/codependencia bidireccional.
• Duración: Tiempo por acción del cliente. Si el tiempo de prestación del servicio es un factor a considerar, incluya el tiempo estimado para cada fase del cliente.
• Emociones: Sentimientos del cliente o de las partes interesadas. Si la satisfacción es un factor a considerar, analizar el estado emocional del usuario o de las partes interesadas puede ayudar a contextualizar la experiencia general del cliente o del empleado.

Sin embargo, otros académicos y profesionales han recomendado agregar diferentes líneas, entre ellas:

• Penetración de la línea de pedidos que separa las actividades inducidas por el cliente de las actividades independientes del cliente.
• Tiempos de espera mínimos previstos
• Posibles cuellos de botella y/o puntos de fallo ^{[ 4 ]}

El diagrama de servicio es una técnica utilizada originalmente para el diseño de servicios , pero que también ha encontrado aplicaciones en el diagnóstico de problemas de eficiencia operativa. La técnica fue descrita por primera vez por G. Lynn Shostack, un ejecutivo bancario, en la Harvard Business Review en 1984. ^{[ 5 ]}

Desde su desarrollo original, varios académicos han buscado aumentar su utilidad mediante la adición de diversas modificaciones que proporcionan información adicional y más delimitaciones. Zeithaml y Bitner recomiendan agregar cuatro líneas al mapa: (1) la Línea de Visibilidad (como en el original); (2) la Línea de Interacción, que separa las acciones del cliente de las acciones del proveedor de servicios; (3) la Línea de Interacción Interna, que separa la oficina principal de la oficina administrativa; y (4) la Línea de Implementación, que separa la zona de gestión de la zona de soporte. ^{[ 6 ]} La adición de estas líneas ayuda a separar las funciones de planificación y control de las actividades de soporte, incluida la preparación. Otros académicos y profesionales han recomendado agregar diferentes líneas, incluida (5) la Línea de Penetración de Pedidos, que separa las actividades inducidas por el cliente de las actividades independientes del cliente. ^{[ 7 ]}

Lovelock, Patterson y Walker (2001) sugieren que el plano de servicio también puede ser útil para especificar el nivel de variación de los estándares que se toleraría en cada paso del proceso sin afectar las percepciones de los clientes sobre la calidad y la puntualidad. ^{[ 8 ]} Zeithaml, Bitner y Gremler (2006) también recomendaron agregar cuellos de botella y puntos de falla al mapa. Un cuello de botella es un punto en el sistema en el que es probable que el tiempo de espera de los consumidores exceda las expectativas promedio o mínimas tolerables. Un punto de falla es cualquier punto dentro del encuentro que tiene el potencial de afectar la satisfacción o la calidad del cliente. ^{[ 9 ]} Estas adiciones aumentan el valor diagnóstico del plano de servicio.

La elaboración de planos de servicio tiene tres aplicaciones principales: representación sencilla; diagnóstico de deficiencias operativas y diseño de servicios (planificación de cambios estructurales o desarrollo de nuevos servicios).

(1) Representación simple

Una aplicación básica de los planos es como una forma sencilla de representar o codificar lo que ocurre en la operación actual. En formato visual, el plano puede utilizarse en programas de capacitación y manuales para empleados para ayudar a clarificar los procesos de servicio. Los planos pueden utilizarse en estudios de mercado para ayudar a los encuestados a visualizar aspectos de un servicio que puedan ser objeto de una investigación. ^{[ 10 ]} Los planos también pueden utilizarse en programas de capacitación y manuales para empleados para ayudar al personal a visualizar el proceso de servicio y las relaciones entre los pasos del proceso.

(2) Diagnóstico de deficiencias operativas

Los planos también han encontrado amplias aplicaciones como herramientas de diagnóstico diseñadas para descubrir debilidades operativas y reducir la redundancia. Varios investigadores han defendido el valor diagnóstico de los planos. ^{[ 11 ] [ 12 ] : 123–129}

Si bien esta técnica puede aplicarse a muchos casos de uso, el modelo de servicio es más valioso en colaboraciones interdepartamentales. ^{[ 3 ]} En la mayoría de los casos, dentro de un servicio, cada departamento es responsable de un punto de contacto específico, ya sea de cara al cliente o de atención al cliente. Cada departamento define sus criterios de éxito según su capacidad para entregar su servicio o producto en dicho punto de contacto. Si un departamento no puede cumplir con la entrega, esto puede afectar el objetivo general de la organización. El modelo de servicio permite a las empresas integrar la contribución de cada departamento en relación con el mapa del recorrido del cliente y comprender dónde se producen las debilidades operativas.

El plan puede analizarse en función de la idoneidad de la evidencia física proporcionada en cada punto de contacto, así como de la idoneidad del personal de contacto en relación con las actividades. En caso de que se identifiquen deficiencias durante el proceso de elaboración del plan, la dirección puede desarrollar estándares operativos para los pasos críticos del proceso. ^{[ 13 ]}

(3) Diseño de servicios: Planificación para el cambio estructural/Desarrollo de nuevos servicios

La intención original de Shostack era que el blueprinting se utilizara como herramienta de planificación. ^{[ 14 ]} Mediante una representación diagramática simple del proceso, la gerencia podía plantear escenarios del tipo "¿Qué pasaría si?" y reconfigurar el proceso de servicio en forma de blueprint, sin causar grandes interrupciones en tiempo real. Por ejemplo, un planificador podría preguntar: ¿Qué pasaría si les damos a los empleados mayor libertad? ¿Qué pasaría si reducimos la libertad guionizando cada paso? ¿Qué pasaría si reducimos la complejidad combinando dos o más pasos en un solo procedimiento? ¿Qué pasaría si agregamos complejidad haciendo que diferentes personas de contacto se responsabilicen de cada paso?

El plano de servicio original es un mapa gráfico muy visual que delimita los puntos de contacto clave en el proceso de servicio y la naturaleza de cada contacto, ya sea mediante evidencia física, personal o procedimientos. Puede considerarse un mapa bidimensional donde el eje horizontal representa el tiempo y el eje vertical, los pasos básicos del proceso. Se incluye una línea de visibilidad para separar las acciones visibles para el cliente de las que no lo son. La autonomía del empleado, que se refiere al grado de discreción otorgado a los empleados para modificar el proceso de servicio, se muestra en el mapa mediante un indicador junto al paso. La complejidad del proceso se muestra simplemente mediante el número de pasos que lo componen.

El proceso de estructuración de un plano consta de entre cinco y siete pasos, según la aplicación prevista. ^{[ 15 ]} Desde el principio, el plano se diseñó para ser visto desde la perspectiva del cliente, a la vez que proporcionaba información valiosa para la gestión. Por consiguiente, el punto de partida debe ser imaginar los puntos de contacto del cliente paso a paso, indicando, cuando se conozcan, las expectativas del cliente en términos de tiempos de espera mínimos tolerables para cada paso.

Plan de servicio básico

1. Identificar las actividades, la secuencia de las actividades y los vínculos entre las actividades. Las actividades incluyen:

   (a) acciones del cliente

   (b) acciones del personal de contacto en el escenario principal

   (c) acciones del personal de contacto entre bastidores

   d) actividades de apoyo

2. Identifique la línea de visibilidad y agréguela al plano.
3. Identificar estándares y tolerancias, guiones, procedimientos operativos, servicios de apoyo e inventario para cada paso y agregarlos al plano.
4. Si es necesario, dibuje líneas adicionales, como la línea de interacción física y la línea de interacción informática (opcional, pero recomendada para servicios complejos).
5. Especifique los plazos. Indique el tiempo promedio o las expectativas mínimas tolerables del cliente para cada paso e indique el personal responsable. Información de diagnóstico (opcional).
6. Identificar y registrar los puntos de fallo y los tiempos de espera excesivos.
7. Manipular la divergencia y la complejidad.

Tradicionalmente, los diagramas de servicio se han representado con líneas y cuadros de texto para describir desde acciones del usuario hasta procesos de soporte. Los puntos de fallo, los cuellos de botella y el tiempo promedio de cada paso también pueden añadirse a discreción del analista. La cantidad de información incluida en el diagrama de servicio depende en gran medida de su uso previsto. Con el paso de los años, se ha desarrollado un sistema de símbolos comúnmente aceptados asociados a los diagramas de servicio. Si bien la elaboración de diagramas no es compleja, no existe un consenso universal sobre cómo presentar el mapa de procesos final.

Al interpretar los planos de servicio, hay dos consideraciones básicas: la complejidad y la divergencia.

La complejidad se refiere a la cantidad y la complejidad de los pasos necesarios para realizar el servicio. Un proceso de servicio complejo es aquel que tiene muchos pasos.

La divergencia se refiere al grado de flexibilidad, libertad, criterio, discreción, variabilidad o adaptación situacional permitido en cada paso del proceso. El número de indicadores que señalan los pasos es un indicador de un proceso de servicio que permite una amplia flexibilidad para variar las etapas de la prestación del servicio.

Las manipulaciones del diagrama del plano podrían incluir aumentar la complejidad, añadiendo más pasos, o aumentar la divergencia al permitir a los empleados mayor libertad para variar cada paso. En general, los procesos de servicio que incluyen altos niveles de discreción por parte de los empleados para variar los pasos y satisfacer las necesidades de los clientes individuales se están orientando hacia la personalización. Por otro lado, reducir la divergencia, estandarizando cada paso, a menudo aumenta la complejidad, pero puede resultar en un enfoque de línea de producción para el diseño de procesos de servicio. Al manipular la complejidad y la divergencia, es posible vislumbrar cuatro estrategias de posicionamiento diferentes: ^{[ 16 ]}

Reducción de la complejidad: estrategia de especialización

Divergencia reducida: Operaciones de volumen

Aumento de la complejidad: Desarrollo de productos

Mayor divergencia: estrategia de nicho de mercado

El análisis de los planos de servicio «puede sugerir oportunidades para mejorar el producto, las cuales podrían lograrse reconfigurando los sistemas de entrega, agregando o eliminando elementos específicos o reposicionando el servicio para atraer a otros segmentos». ^{[ 17 ]} Al manipular la complejidad y la divergencia, es posible prever mejoras en los procesos de servicio, mejoras en los productos de servicio o nuevas innovaciones en el servicio.

Reducir la divergencia : Reducir la divergencia generalmente requiere sustituir mano de obra por equipos, involucrar a los clientes en el autoservicio e introducir procedimientos operativos estandarizados. El resultado es la uniformidad, que reduce los costos y mejora la productividad. Este enfoque suele implicar un cambio hacia un posicionamiento de alto volumen y bajo margen, y requiere acceso a mercados masivos para tener éxito. La vulnerabilidad de este enfoque radica en que reduce la personalización y la flexibilidad.

Mayor divergencia : Aumentar la divergencia se traduce en una estrategia de nicho de mercado. Un mayor nivel de personalización y flexibilidad requiere importantes inversiones en recursos humanos, reclutamiento y capacitación, lo que incrementa los costos. Este enfoque suele implicar un desplazamiento hacia el segmento de mercado de prestigio y exige acceso a clientes dispuestos a pagar un precio superior por servicios personalizados. La desventaja de una mayor divergencia radica en la dificultad para gestionar, controlar y distribuir los procesos.

Reducción de la complejidad : La reducción de la complejidad suele implicar una estrategia de especialización. Al eliminar pasos del proceso, la empresa de servicios se concentra en una gama más reducida de ofertas. Algunos ejemplos son un obstetra o un radiólogo. La ventaja de este enfoque es que el proveedor de servicios puede desarrollar un alto nivel de especialización y que se facilitan la distribución y el control. La vulnerabilidad de este enfoque radica en que expone a la empresa de servicios a riesgos, especialmente si los competidores siguen ofreciendo la comodidad de alternativas de servicio completo.

Mayor complejidad : La mayor complejidad se refiere a la opción de desarrollo de productos y servicios (es decir, vender productos diferentes a los mercados existentes). Con esta opción, la empresa de servicios tiene una mayor oportunidad de maximizar los ingresos generados por cada cliente. La vulnerabilidad inherente a este enfoque radica en que el posicionamiento de la empresa en el mercado puede verse afectado negativamente. Gestionar una gama más amplia de productos también puede exponer a la empresa al riesgo de dispersar demasiado sus esfuerzos, en detrimento de la calidad general del servicio.

Si bien los planos ponen de manifiesto deficiencias operativas, no ofrecen soluciones por sí solos. Para identificar posibles soluciones a los problemas operativos, el analista debe examinar el proceso de servicio y considerar los factores que probablemente los originen. Además, el abanico de soluciones posibles puede verse limitado por la misión de la organización, su posición actual en el mercado y el acceso a los recursos.

Existe una amplia bibliografía sobre marketing que aborda la cuestión de las posibles soluciones a los problemas identificados mediante la elaboración de planos estratégicos. Resulta difícil abarcar la gran cantidad de estudios que utilizan estos planos para obtener información valiosa para la gestión. A continuación, se presenta un breve resumen de las principales acciones de gestión:

Estandarizar procedimientos

El rendimiento variable en la prestación de servicios se atribuye en gran medida a la inseparabilidad y a factores humanos. Incluso en la administración, la falta de estandarización puede influir indirectamente en el proceso de atención al cliente. En muchas organizaciones, los empleados eligen sus propios sistemas para almacenar archivos. Swank (2003: 125) cita el ejemplo de una compañía de seguros donde algunos empleados archivaban según el titular de la póliza (alfabético), otros por número de póliza (cronológico) y otros por fecha de recepción. Cuando los empleados estaban ausentes, a los sustitutos a veces les resultaba difícil averiguar dónde se almacenaban los archivos, por lo que el proceso de recuperación de archivos se retrasaba. ^{[ 18 ]}

Para reducir esta variación, la empresa de servicios tiene varias opciones.

Línea de producción : El enfoque de línea de producción utiliza una combinación de tecnologías duras y blandas para facilitar la producción, estandarizar los procedimientos y minimizar las desviaciones derivadas de errores humanos. Este enfoque se caracteriza típicamente por la simplificación de tareas, una clara división del trabajo y bajos niveles de autonomía de los empleados. ^{[ 19 ]}

Implementación de procedimientos operativos estándar : En servicios donde no es posible ni deseable reemplazar la mano de obra humana con equipos, la estandarización puede lograrse únicamente mediante tecnologías blandas. Los estándares pueden incluir la especificación de los guiones para una ejecución técnicamente correcta, la prescripción de un uniforme o código de vestimenta para los empleados y la codificación de los procedimientos operativos. Siempre que sea posible, los estándares deben incluir componentes medibles.

Aislar el núcleo técnico : Las desviaciones también pueden reducirse al separar el núcleo técnico de otros aspectos del sistema de servicio. Por ejemplo, un teatro puede optar por utilizar un agente de venta de entradas para todas las reservas y eliminar la taquilla. Este enfoque podría requerir programas de capacitación para los clientes a fin de garantizar una implementación sin problemas.

La estandarización está claramente diseñada para proporcionar un control más estricto sobre la prestación de servicios, con el fin de mejorar la consistencia de la calidad y facilitar a la gerencia la evaluación de los procesos. Otros beneficios incluyen la reducción de costos y el aumento de la productividad. Sin embargo, las mejoras en la eficiencia operativa logradas mediante la estandarización generalmente implican sacrificar la flexibilidad y la personalización. Para el analista, existe una constante disyuntiva entre la mejora de la eficiencia operativa y la personalización de los servicios.

Identificar y gestionar incidentes críticos

Cierta desviación es un aspecto normal de las interacciones de servicio; sin embargo, cualquier desviación que pueda afectar la percepción de valor del cliente impacta directamente en la satisfacción. Aquellos incidentes que tienen el potencial de volverse particularmente satisfactorios o insatisfactorios se conocen como incidentes críticos y pueden beneficiarse de procedimientos estandarizados. ^{[ 20 ]} El tiempo de espera del cliente a menudo se considera un incidente crítico y también puede requerir el desarrollo de estándares y tolerancias.

Reduzca el número de puntos de contacto.

A menudo se sugiere que una reducción en el número de puntos de contacto en los procesos de servicio puede conducir a una mayor eficiencia, ya que disminuye el número total de puntos donde puede producirse un fallo en el sistema. ^{[ 21 ]} Para simplificar el proceso de entrega, la forma más común es delegar actividades al cliente mediante tecnologías de autoservicio o procesos autoguiados. Sin embargo, sustituir a las personas por tecnologías contribuye a la inflexibilidad de los procesos de servicio y, en última instancia, puede conducir a menos oportunidades para diferenciar una oferta de servicio en el mercado. Los planificadores pueden necesitar equilibrar los intereses contrapuestos de controlar el proceso con la estrategia de posicionamiento general.

Aumentar la participación de los clientes

La participación del cliente no debe confundirse con el contacto con el cliente. La participación del cliente es el grado de esfuerzo e implicación, tanto mental como física, requerido para producir y prestar el servicio. ^{[ 22 ]} Ejemplos de servicios con alta participación del cliente incluyen los lavaderos de autos de autoservicio, las barras de ensaladas y los bufés, y los servicios de educación a distancia (fuera del campus).

El nivel de participación del cliente varía desde proporcionar información simple al proveedor de servicios, hasta la coproducción con la asistencia del personal de servicio, e incluso casos en los que el cliente es el único productor (es decir, el autoservicio). La participación del cliente se centra en reducir los costos asociados con la entrega del producto de servicio. ^{[ 23 ]} Por ejemplo, a un banco le cuesta aproximadamente $3 atender a un cliente en ventanilla en comparación con 1 centavo a través de Internet. Si bien el "trabajo" adicional que los clientes deben realizar puede estar asociado con beneficios como horarios de atención extendidos, ahorro de tiempo y, en algunos casos, ahorro monetario, estos beneficios pueden no ser inmediatamente obvios; deben promoverse.

Segregar la complejidad

Cualquiera que haya hecho fila en un banco mientras un solo cajero atendía a un cliente con una transacción larga comprende este principio. Una solución es agrupar las tareas con niveles de dificultad similares en grupos separados con sus propios procedimientos y desempeño. ^{[ 12 ] : 124} Por ejemplo, una sucursal bancaria con un gran número de clientes minoristas (con transacciones relativamente simples) y clientes comerciales (que realizan grandes depósitos y retiros) podría considerar la posibilidad de introducir ventanillas de atención separadas para cada grupo de clientes.

Ubicar los procesos vinculados en estrecha proximidad física.

Los servicios complejos implican muchos pasos y pueden requerir que la documentación o los archivos de los clientes se muevan entre el personal de atención al cliente, la administración y los departamentos de soporte. El tiempo que se tarda en mover la documentación o los clientes es muy costoso en términos de tiempo y eficiencia. La matriculación de estudiantes universitarios es un buen ejemplo de procesos complejos que a menudo no son muy amigables para el usuario. Los estudiantes deben primero consultar con un asesor académico para asegurarse de que su progreso académico va por buen camino, luego con un asesor administrativo para verificar que la documentación esté en orden y, finalmente, con un cajero para pagar la matrícula y cualquier multa, como libros de la biblioteca con retraso, antes de poder finalizar su matriculación. En muchas instituciones, este proceso de matriculación puede durar medio día y obliga a los estudiantes a ir de un lado a otro mientras completan cada paso. Ubicar cada etapa cerca tiene muchas ventajas. No solo mejora la eficiencia operativa, sino que también permite que el personal de servicio se concentre en el proceso completo y comprenda mejor cómo sus acciones impactan en otras partes del sistema. En resumen, obliga a los empleados a centrarse no solo en las actividades de las que son directamente responsables.

Eliminar bucles de retorno

En la fabricación, un bucle se produce cuando el trabajo se devuelve a una etapa anterior para su posterior procesamiento. Los bucles suelen generar retrasos porque causan problemas consecuentes a lo largo de la línea de producción. Dado que los procesos de servicio involucran a personas, en lugar de máquinas, el procesamiento puede complicarse por las decisiones de los empleados sobre qué tareas realizar y cómo programarlas. Si los bucles representan un problema, la gerencia puede ayudar a los empleados a clarificar sus roles y tareas, centrándose en su lugar dentro del proceso de servicio general. ^{[ 12 ] : 129}

Puntos de fallo de control

Los fallos en el proceso de servicio pueden atribuirse tanto al proveedor como al cliente. Es posible que el proveedor no haya utilizado los recursos de la manera más adecuada para satisfacer las necesidades del cliente. Alternativamente, los fallos del proveedor pueden deberse a una mala gestión. Por ejemplo, un empleado que se desvía del protocolo puede no atender correctamente al cliente. Finalmente, los fallos pueden ser causados ​​por clientes que no comprenden el proceso y desconocen sus obligaciones. Por ejemplo, un cliente podría no presentar la documentación necesaria para una cita con un gerente bancario o un abogado. ^{[ 24 ]}

Es importante dedicar tiempo a diagnosticar las causas de los fallos antes de implementar soluciones. Los fallos atribuibles a los clientes suelen deberse a información errónea. En estos casos, la empresa de servicios podría, por ejemplo, proporcionar a los clientes listas de verificación informativas al momento de programar una cita. Los fallos por falta de recursos pueden requerir soluciones a corto plazo para paliar el problema inmediato, mientras se buscan soluciones a largo plazo, como la adquisición de recursos.

• Diseño de servicios
• Marketing de servicios
• Entornos de servicio

• Diseño de servicios: una técnica práctica para la innovación en servicios , por MJ Bitner, AL Ostrom y FN Morgan.
• Una clave para la innovación en los servicios: el diseño de planes de servicios.
• Ceric, A., D'Alessandro, S., Soutar, G. y Johnson, L., "Uso de la elaboración de planos y la evaluación comparativa para identificar recursos de marketing que ayuden a cocrear valor para el cliente", Journal of Business Research, vol. 69, 2016, págs. 5653–5661.
• Curedale, Robert (2018). Métodos de mapeo 2: Guía paso a paso. Mapas de experiencia, mapas de recorrido, planos de servicio, diagramas de afinidad, mapas de empatía, lienzo de modelo de negocio (2.ª  ed.). Design Community College Incorporated. ISBN 978-1940805375.
• Curedale, Robert (2018). Guía paso a paso de Service Blueprints: 2.ª edición (2.ª  ed.). Design Community College Incorporated. ISBN 978-1940805405.

• Service Design Network – Portal para cuestiones relacionadas con el diseño de servicios, alojado por Service Design Network.
• Diseño de servicios : glosario de términos, alojado por Service Design Network.