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Articulo de referencia

Kanban

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Kanban ( en japonés :かんばん[ kambaɴ ], que significa letrero ) es un sistema de programación para la producción ajustada (también llamada producción justo a tiempo, abreviada como JIT). [ 2 ] Taiichi Ohno , ingeniero industrial de Toyota , desarrolló Kanban para mejorar la eficiencia de la producción. [ 3 ] El sistema toma su nombre de las tarjetas que registran la producción dentro de una fábrica. Kanban también se conoce como el sistema de placas de identificación de Toyota en la industria automotriz.

Uno de los objetivos del sistema Kanban es limitar la acumulación de exceso de inventario en cualquier punto de la producción. Se establecen límites en la cantidad de artículos en espera en los puntos de suministro, los cuales se reducen a medida que se identifican y eliminan las ineficiencias. Cuando se supera un límite, esto indica una ineficiencia que debe corregirse. [ 4 ]

En Kanban, las áreas problemáticas se destacan midiendo el tiempo de entrega y el tiempo de ciclo del proceso completo y los pasos del proceso. [ 5 ] Uno de los principales beneficios de Kanban es establecer un límite superior para el inventario de trabajo en proceso (comúnmente denominado "WIP") para evitar la sobrecapacidad. Existen otros sistemas con un efecto similar, por ejemplo CONWIP . [ 6 ] Un estudio sistemático de varias configuraciones de sistemas Kanban, como Kanban generalizado [ 7 ] o tarjeta de autorización de producción (PAC) [ 8 ] y Kanban extendido , [ 9 ] de los cuales CONWIP es un caso especial importante, se puede encontrar en Tayur (1993), y más recientemente en Liberopoulos y Dallery (2000), entre otros artículos. [ 10 ] [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ]

Orígenes

El sistema se origina a partir del sistema de señalización visual de reposición de existencias más simple: una caja vacía. Este sistema se desarrolló por primera vez en las fábricas británicas que producían Spitfires durante la Segunda Guerra Mundial y se conocía como el "sistema de dos contenedores" . A finales de la década de 1940, Toyota comenzó a estudiar los supermercados con la idea de aplicar técnicas de reposición de estanterías a la planta de producción. En un supermercado, los clientes generalmente toman lo que necesitan en el momento preciso, ni más ni menos. Además, el supermercado solo almacena lo que espera vender en un tiempo determinado, y los clientes toman solo lo que necesitan, ya que el suministro futuro está garantizado. Esta observación llevó a Toyota a considerar un proceso como un cliente de uno o más procesos precedentes y a ver los procesos precedentes como una especie de almacén.

Kanban ajusta los niveles de inventario al consumo real. Una señal indica al proveedor que produzca y entregue un nuevo envío cuando se consume un material. Esta señal se monitoriza durante todo el ciclo de reabastecimiento, lo que proporciona visibilidad al proveedor, al consumidor y al comprador.

Kanban utiliza la tasa de demanda para controlar la tasa de producción, transmitiendo la demanda desde el cliente final a través de la cadena de procesos cliente-tienda. En 1953, Toyota aplicó esta lógica en el taller de maquinaria de su planta principal. [ 15 ]

Operación

Un indicador clave del éxito de la planificación de la producción basada en la demanda ( empuje) es la capacidad de la previsión de la demanda para generar dicho impulso . Kanban, por el contrario, forma parte de un enfoque donde la demanda impulsa la producción y los productos se fabrican bajo pedido . El reabastecimiento o la producción se determinan según los pedidos de los clientes.

En contextos donde el tiempo de suministro es prolongado y la demanda es difícil de pronosticar, a menudo la mejor opción es responder rápidamente a la demanda observada. Esta situación es precisamente lo que logra un sistema Kanban, ya que se utiliza como una señal de demanda que se propaga inmediatamente a través de la cadena de suministro. Esto garantiza una mejor gestión del inventario intermedio en la cadena de suministro, que generalmente es menor. Cuando la respuesta del suministro no es lo suficientemente rápida para satisfacer las fluctuaciones reales de la demanda, lo que puede ocasionar pérdidas de ventas, puede considerarse más apropiado acumular inventario, lo cual se logra incorporando más Kanban al sistema.

Taiichi Ohno afirmó que, para ser efectivo, el kanban debe seguir reglas de uso estrictas. [ 16 ] Toyota, por ejemplo, tiene seis reglas simples, y el monitoreo constante de estas reglas es una tarea interminable, asegurando así que el kanban haga lo que se requiere.

Las seis reglas de Toyota

Toyota ha formulado seis reglas para la aplicación de kanban: [ 17 ]

  1. Cada proceso emite solicitudes (kanban) a sus proveedores cuando consume sus suministros.
  2. Cada proceso produce en función de la cantidad y la secuencia de las solicitudes recibidas.
  3. Ningún artículo se fabrica ni se transporta sin previo pedido.
  4. La solicitud asociada a un artículo siempre está adjunta al mismo.
  5. Los procesos no deben enviar artículos defectuosos, para garantizar que los productos terminados estén libres de defectos.
  6. Limitar el número de solicitudes pendientes hace que el proceso sea más sensible y revela ineficiencias.

Kanban (tarjetas)

Se muestra la mano de una persona sosteniendo una bolsa de plástico transparente con tornillos (tornillos de máquina) junto con una tarjeta amarilla. La tarjeta tiene impreso: "ARTÍCULO #0014 BIN: A14 NSN:5306-00-151-1419 P/N: NOMEN: BOLT CANTIDAD IZQUIERDA: 50".
Una tarjeta Kanban junto con la bolsa de tornillos a la que hace referencia.

Las tarjetas Kanban son un componente clave del sistema Kanban e indican la necesidad de mover materiales dentro de una planta de producción o de introducirlos desde un proveedor externo. En esencia, la tarjeta Kanban es un mensaje que señala el agotamiento de un producto, pieza o inventario. Al recibirse, la tarjeta Kanban activa la reposición de dicho producto, pieza o inventario. Por lo tanto, el consumo impulsa la demanda de mayor producción, y la tarjeta Kanban señala la demanda de más producto; así, las tarjetas Kanban contribuyen a crear un sistema orientado a la demanda.

Los defensores de la producción y la fabricación ajustadas sostienen ampliamente que los sistemas orientados a la demanda conducen a ciclos de producción más rápidos y a niveles de inventario más bajos, lo que ayuda a las empresas que implementan dichos sistemas a ser más competitivas.

En los últimos años, los sistemas que envían señales Kanban electrónicamente se han generalizado. Si bien esta tendencia está provocando una reducción en el uso de tarjetas Kanban en general, todavía es común encontrar tarjetas Kanban en las modernas instalaciones de producción ajustada. En varios sistemas de software, Kanban se utiliza para indicar la demanda a los proveedores mediante notificaciones por correo electrónico. Cuando el stock de un componente específico se agota en la cantidad asignada en la tarjeta Kanban, se crea un "activador Kanban" (que puede ser manual o automático), se emite una orden de compra con la cantidad predefinida para el proveedor especificado en la tarjeta, y se espera que el proveedor envíe el material dentro de un plazo de entrega determinado. [ 18 ]

Las tarjetas Kanban, de acuerdo con los principios de Kanban, simplemente indican la necesidad de más materiales. Una tarjeta roja sobre un carro de piezas vacío indica que se necesitan más piezas.

Sistema de tres contenedores

Un ejemplo de implementación sencilla del sistema Kanban es un sistema de tres contenedores para las piezas suministradas, en casos donde no hay fabricación propia. [ 19 ] Un contenedor se encuentra en la planta de producción (punto de demanda inicial), otro en el almacén de la fábrica (punto de control de inventario) y el tercero en las instalaciones del proveedor. Los contenedores suelen tener una tarjeta extraíble con los detalles del producto y otra información relevante: la clásica tarjeta Kanban.

Cuando el contenedor en la planta de producción está vacío (porque las piezas que contiene se usaron en un proceso de fabricación), el contenedor vacío y su tarjeta kanban se devuelven al almacén de la fábrica (el punto de control de inventario). El almacén de la fábrica reemplaza el contenedor vacío en la planta de producción con el contenedor lleno del almacén de la fábrica, que también contiene una tarjeta kanban. El almacén de la fábrica envía el contenedor vacío con su tarjeta kanban al proveedor. El contenedor lleno de producto del proveedor, con su tarjeta kanban, se entrega al almacén de la fábrica; el proveedor se queda con el contenedor vacío. Este es el paso final del proceso. Por lo tanto, el proceso nunca se queda sin producto, y podría describirse como un ciclo cerrado, ya que proporciona la cantidad exacta requerida, con solo un contenedor de reserva para que nunca haya exceso de suministro. Este contenedor "de reserva" permite incertidumbres en el suministro, el uso y el transporte en el sistema de inventario. Un buen sistema kanban calcula la cantidad justa de tarjetas kanban para cada producto. La mayoría de las fábricas que usan kanban usan el sistema de tablero de colores ( caja heijunka ).

Kanban electrónico

Sistema Kanban virtual e-kanban

Muchos fabricantes han implementado sistemas kanban electrónicos (a veces denominados e-kanban [ 20 ] ). [ 21 ] Estos ayudan a eliminar problemas comunes como errores de entrada manual y tarjetas perdidas. [ 22 ] Los sistemas e-kanban se pueden integrar en sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP), lo que permite la señalización de la demanda en tiempo real a lo largo de la cadena de suministro y una mayor visibilidad. Los datos extraídos de los sistemas e-kanban se pueden utilizar para optimizar los niveles de inventario mediante un mejor seguimiento de los plazos de entrega y reposición de los proveedores. [ 23 ]

El e-kanban es un sistema de señalización que utiliza una combinación de tecnologías para controlar el movimiento de materiales dentro de una planta de fabricación o producción. El kanban electrónico se diferencia del kanban tradicional en que utiliza tecnología para reemplazar elementos tradicionales como las tarjetas kanban con códigos de barras y mensajes electrónicos como el correo electrónico o el intercambio electrónico de datos .

Un sistema Kanban electrónico típico marca el inventario con códigos de barras, que los trabajadores escanean en distintas etapas del proceso de fabricación para indicar su uso. Los escaneos transmiten mensajes a almacenes internos y externos para garantizar la reposición de productos. El Kanban electrónico suele utilizar Internet para enrutar mensajes a proveedores externos [ 24 ] y para permitir una visualización en tiempo real del inventario, a través de un portal, a lo largo de toda la cadena de suministro.

Organizaciones como Ford Motor Company [ 25 ] y Bombardier Aerospace han utilizado sistemas kanban electrónicos para mejorar los procesos. Estos sistemas ahora están muy extendidos, desde soluciones individuales o módulos complementarios hasta sistemas ERP .

Tipos de sistemas Kanban

En un sistema Kanban, las estaciones de trabajo adyacentes, tanto aguas arriba como aguas abajo, se comunican entre sí mediante tarjetas, donde cada contenedor tiene un Kanban asociado. La cantidad económica de pedido es importante. Los dos tipos de Kanban más importantes son:

  • Kanban de Producción (P): Un Kanban P, al recibirse, autoriza a la estación de trabajo a producir una cantidad fija de producto. El Kanban P se transporta en los contenedores asociados.
  • Kanban de transporte (T): Un Kanban T autoriza el transporte del contenedor completo a la estación de trabajo siguiente. El Kanban T también se incluye en los contenedores asociados al transporte para que vuelvan a completar el ciclo.

La filosofía Kanban y los tableros de tareas también se utilizan en la gestión ágil de proyectos para coordinar tareas en equipos de proyecto. [ 26 ] Se puede ver una demostración en línea en un simulador ágil . [ 27 ]

La implementación de kanban se puede describir de la siguiente manera: [ 28 ]

  • El flujo de trabajo consta de pasos lógicos.
  • Un flujo de trabajo consta de dos etapas: cola y trabajo en curso/proceso.
  • El equipo responsable decide la cantidad máxima de trabajo que puede soportar cada paso del flujo de trabajo.
  • El trabajo se introduce en la etapa de cola y se traslada a la etapa de procesamiento.
  • Si es necesario, el trabajo se detiene en dos etapas sucesivas para eliminar el cuello de botella.

Kanbrain

Un tercer tipo implica la formación corporativa . Siguiendo el principio de justo a tiempo, la formación asistida por ordenador permite a quienes necesitan aprender una habilidad hacerlo cuando surge la necesidad, en lugar de tomar cursos y perder la efectividad de lo aprendido por falta de práctica. [ 29 ] [ 30 ]

Véase también

Referencias

  1. ↑ Waldner, Jean-Baptiste (septiembre de 1992). Principios de la fabricación integrada por ordenador . Londres: John Wiley. págs. 128–132 . ISBN  0-471-93450-X.
  2. ↑ "Kanban" . Diccionario Random House . Dictionary.com. 2011. Archivado del original el 17 de abril de 2014. Consultado el 12 de abril de 2011 .
  3. ↑ Ohno, Taiichi (junio de 1988). Sistema de producción Toyota: Más allá de la producción a gran escala . Cambridge, MA: Productivity Press. pág. 29. ISBN  0-915299-14-3.
  4. ↑ Schonberger, RJ (2001). ¡ Arreglémoslo! Superando la crisis en la industria manufacturera . Nueva York: Free Press. págs. 70–71 . 
  5. ↑ Shingō, Shigeo (1989). Un estudio del sistema de producción de Toyota desde la perspectiva de la ingeniería industrial . Productivity Press. pág. 228. ISBN  0-915299-17-8.
  6. ↑ Hopp, Wallace J. (Primavera de 2004). "Tirar o no tirar: ¿Cuál es la cuestión?" . Manufacturing & Service Operations Management . 6 (2): 133– 148. doi : 10.1287/msom.1030.0028 . S2CID 21534297 . 
  7. ↑ Zipkin, Paul Herbert (2000). Fundamentos de la gestión de inventarios . Boston: McGraw-Hill. ISBN 0-256-11379-3OCLC 41991365​​ 
  8. ↑ Buzacott, John A. (1993). Modelos estocásticos de sistemas de fabricación . J. George Shanthikumar. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. ISBN 0-13-847567-9OCLC 25833885​​ 
  9. ↑ Dallery, Yves; Liberopoulos, George (1 de abril de 2000). "Sistema de control kanban extendido: combinación de kanban y stock base" . IIE Transactions . 32 (4): 369–386 . doi : 10.1023/A:1007651721842 . ISSN 1573-9724 . S2CID 55284286 .  
  10. ↑ Tayur, Sridhar (1993). "Propiedades estructurales y una heurística para líneas seriales controladas por Kanban". Management Science . 39 (11): 1347– 1368. doi : 10.1287/mnsc.39.11.1347 .
  11. ↑ Muckstadt, John; Tayur, Sridhar (1995). "Una comparación de mecanismos de control kanban alternativos. I. Antecedentes y resultados estructurales". IIE Transactions . 27 (2): 140– 150. doi : 10.1080/07408179508936726 .
  12. ↑ Muckstadt, John; Tayur, Sridhar (1995). "Una comparación de mecanismos de control kanban alternativos. II. Resultados experimentales". IIE Transactions . 27 (2): 151– 161. doi : 10.1080/07408179508936727 .
  13. ↑ Tayur, Sridhar (1992). "Propiedades de los sistemas Kanban seriales". Queueing Systems . 12 ( 3–4 ): 297–318 . doi : 10.1007/BF01158805 . S2CID 206789950 . 
  14. ↑ Liberopoulos, George; Dallery, Yves (1 de enero de 2000). "Un marco unificado para mecanismos de control de arrastre en sistemas de fabricación multietapa" . Annals of Operations Research . 93 (1): 325–355 . doi : 10.1023/A:1018980024795 . ISSN 1572-9338 . S2CID 5096477 .  
  15. ↑ Ohno, Taiichi (junio de 1988). Producción Toyota: más allá de la producción a gran escala . Productivity Press. págs. 25–28 . ISBN  0-915299-14-3.
  16. ↑ Shingō, Shigeo (1989). Un estudio del sistema de producción de Toyota desde la perspectiva de la ingeniería industrial . Productivity Press. pág. 30. ISBN  0-915299-17-8.
  17. ↑ Ohno, Taiichi (1988). Sistema de producción Toyota: Más allá de la producción a gran escala . Productivity Press. pág. 176. ISBN  9780915299140.
  18. ↑ "Configuración de la gestión Kanban" . Guía de implementación de JD Edwards EnterpriseOne Kanban Management 9.0 . JD Edwards . Archivado del original el 26 de febrero de 2015. Consultado el 26 de febrero de 2015 .
  19. ↑ Madkour, Dina. "La cadena de suministro esencial" . Archivado del original el 12 de abril de 2023. Recuperado el 5 de mayo de 2021 .
  20. ↑ "Controlar los costos" . Momentum, el boletín informativo para centros de negocios de tamaño mediano . Microsoft. 19 de julio de 2008.{{cite web}}: CS1 maint: servicio de archivado obsoleto ( enlace )
  21. ↑ Vernyi, Bruce; Vinas, Tonya (1 de diciembre de 2005). "Introducción gradual a E-Kanban" . IndustryWeek . Archivado del original el 16 de marzo de 2006. Recuperado el 12 de abril de 2008 .
  22. ↑ Drickhamer, David (marzo de 2005). "La evolución electrónica de Kanban" . Gestión de manipulación de materiales : 24–26 .
  23. ↑ Cutler, Thomas R. (septiembre de 2006). "Examinando la promesa de la manufactura esbelta" . SoftwareMag.com . Archivado del original el 26 de mayo de 2013. Recuperado el 29 de enero de 2013 .
  24. ↑ Lindberg, Per; Voss, Christopher A.; Blackmon, Kathryn L. (31 de diciembre de 1997). Lindberg, Per; Voss, Christopher A.; Blackmon, Kathryn L. (eds.). Estrategias de fabricación internacionales: contexto, contenido y cambio . Springer. ISBN 0-7923-8061-4.
  25. ↑ Herramientas visuales: prácticas y casos recopilados . Productivity Press. 30 de diciembre de 2005. ISBN 1-56327-331-4.
  26. ^ Kniberg, Henrik; Skarin, Mattias (31 de enero de 2024). Kanban y Scrum: aprovechar ambos al máximo . Lulu.com. ISBN 978-0-557-13832-6Archivado del original el 1 de febrero de 2023. Consultado el 1 de febrero de 2023 .
  27. ↑ "Juego ágil de Octigo" . agilegame.octigo.pl . Archivado del original el 1 de febrero de 2023. Consultado el 1 de febrero de 2023 .
  28. ↑ dice, Amit Puri (16 de diciembre de 2019). "ITIL y Kanban: todo lo que necesitas saber" . Gaurav Tiwari . Archivado del original el 25 de diciembre de 2019. Recuperado el 25 de diciembre de 2019 .
  29. ↑ Lewis J. Perelman; Kery Lauerman (febrero de 2015). "Kanban a Kanbrain". Forbes . págs. 85–95 . 
  30. ↑ Kanbrain . Guérini e Associati. 2002.ISBN​ 978-8-8833-5342-0.

Lecturas adicionales

  • Louis, Raymond (2006). Kanban personalizado: Diseño del sistema para satisfacer las necesidades de su entorno . University Park, IL: Productivity Press. ISBN 978-1-56327-345-2.
  • Waldner, Jean-Baptiste (1992). Principios de la fabricación integrada por ordenador . John Wiley. ISBN 0-471-93450-X.
  • Lean Lab: Cómo calcular el número de Kanban
  • Toyota: Sistema Kanban