Toma de decisiones por consenso

La toma de decisiones por consenso es un proceso de toma de decisiones grupal en el que los participantes colaboran para desarrollar propuestas de acciones que logren una amplia aceptación. Se alcanza el consenso cuando todos los miembros del grupo dan su consentimiento a una decisión (o supermayoría ; véase abstenerse ), incluso si algunos no están completamente de acuerdo o no apoyan todos sus aspectos. La toma de decisiones por consenso en una democracia es la democracia de consenso . ^{[ 1 ]}

El consenso difiere de la unanimidad , que requiere que todos los participantes apoyen una decisión.

Origen y significado del término

La palabra consenso proviene del latín y significa «acuerdo, concordia», derivado de consentire , que significa «sentir juntos». ^{[ 2 ]} Como sustantivo, consenso puede representar una opinión generalmente aceptada ^{[ 3 ]} – «acuerdo o concordia general; armonía», «una mayoría de opinión» ^{[ 4 ]} – o el resultado de un proceso de toma de decisiones por consenso. Este artículo se refiere al proceso y al resultado (por ejemplo, «decidir por consenso» y « se llegó a un consenso»).

Historia

La toma de decisiones por consenso, como práctica autodefinida, tiene su origen en varios grupos de acción directa no violenta que participaron activamente en los movimientos por los derechos civiles , la paz y el feminismo en Estados Unidos durante la contracultura de la década de 1960. Esta práctica ganó popularidad en la década de 1970 gracias al movimiento antinuclear y alcanzó su punto álgido a principios de la década de 1980. ^[⁵^] El consenso se extendió internacionalmente a través de los movimientos antiglobalización y climáticos , y se ha normalizado en ámbitos antiautoritarios en conjunción con grupos de afinidad e ideas de democracia participativa y política prefigurativa . ^[⁶^]

El Movimiento por una Nueva Sociedad (MNS) ha sido reconocido por popularizar la toma de decisiones por consenso. ^{[ 7 ]}^{[ 6 ]} Insatisfecho con la inactividad de la Sociedad Religiosa de los Amigos (Cuáqueros) frente a la Guerra de Vietnam , Lawrence Scott fundó un Grupo de Acción Cuáquera (AQAG) en 1966 para intentar fomentar el activismo dentro de los cuáqueros. Para 1971, los miembros de AQAG sentían la necesidad no solo de poner fin a la guerra, sino también de transformar la sociedad civil en su conjunto, y cambiaron el nombre de AQAG a MNS. Los miembros de MNS utilizaron la toma de decisiones por consenso desde el principio como una adaptación de la toma de decisiones cuáquera a la que estaban acostumbrados. MNS capacitó a la Alianza Clamshell (1976) ^{[ 8 ]}^{[ 9 ]} y a la Alianza Abalone (1977) antinucleares para utilizar el consenso, y en 1977 publicó el Manual de Recursos para una Revolución Viva , ^{[ 10 ]} que incluía una sección sobre el consenso.

Un relato anterior sobre la toma de decisiones por consenso proviene del Comité Coordinador Estudiantil No Violento ^{[ 11 ]} (SNCC), la principal organización estudiantil del movimiento por los derechos civiles , fundada en 1960. Mary King , una de las primeras miembros del SNCC, reflexionó más tarde: "Intentábamos tomar todas las decisiones por consenso... esto significaba discutir un asunto y reformularlo hasta que no quedaran objeciones". ^{[ 12 ]} Esta forma de trabajar fue introducida en el SNCC en sus inicios por el grupo estudiantil de Nashville , que había recibido formación en no violencia de James Lawson y Myles Horton en la Highlander Folk School . ^{[ 11 ]} Sin embargo, a medida que el SNCC se enfrentó a una creciente presión interna y externa a mediados de la década de 1960, evolucionó hacia una estructura más jerárquica, abandonando finalmente el consenso. ^{[ 13 ]}

Las Mujeres en Huelga por la Paz (WSP, por sus siglas en inglés) también se consideran un consenso utilizado de forma independiente desde su fundación en 1961. Eleanor Garst (influenciada a su vez por los cuáqueros) introdujo la práctica como parte de la estructura flexible y participativa de WSP. ^{[ 14 ]}

A medida que el consenso ganaba popularidad, se hacía menos claro quién influía en quién. Food Not Bombs , que comenzó en 1980 en relación con una ocupación de la central nuclear de Seabrook Station organizada por la Clamshell Alliance , adoptó el consenso para su organización. ^{[ 15 ]} El consenso se utilizó en las protestas de Seattle contra la OMC en 1999 , que inspiraron a la S11 (protesta del Foro Económico Mundial) en 2000 a hacer lo mismo. ^{[ 16 ]} El consenso se utilizó en el primer Campamento por la Acción Climática (2006) y campamentos posteriores. Occupy Wall Street (2011) utilizó el consenso en combinación con técnicas como el micrófono del pueblo y señales con las manos .

Objetivos

Las características de la toma de decisiones por consenso incluyen:

Colaboración : Los participantes contribuyen a una propuesta compartida y la transforman en una decisión que satisface las preocupaciones de todos los miembros del grupo en la medida de lo posible.^{[ 17 ]}
Cooperación : Los participantes en un proceso de consenso eficaz deben esforzarse por alcanzar la mejor decisión posible para el grupo y todos sus miembros, en lugar de competir por preferencias personales.
Igualitarismo : Todos los miembros de un órgano de toma de decisiones por consenso deben tener, en la medida de lo posible, la misma oportunidad de participar en el proceso. Todos los miembros tienen la posibilidad de presentar y modificar propuestas.
Inclusión : El mayor númeroposible de partes interesadas debe participar en un proceso de toma de decisiones por consenso.
Participación : El proceso de consenso debe solicitar activamente la opinión y participación de todos los responsables de la toma de decisiones.^{[ 18 ]}

Alternativa a las prácticas comunes de toma de decisiones

La toma de decisiones por consenso es una alternativa a los procesos de toma de decisiones grupales comúnmente practicados . ^{[ 19 ]} Por ejemplo, las Reglas de Orden de Robert son una guía utilizada por muchas organizaciones. Este libro sobre procedimiento parlamentario permite estructurar el debate y aprobar propuestas que pueden ser aprobadas mediante una forma de votación por mayoría . No enfatiza el objetivo del acuerdo total. Los críticos de dicho proceso creen que puede implicar un debate antagónico y la formación de facciones rivales. Estas dinámicas pueden dañar las relaciones entre los miembros del grupo y socavar la capacidad de un grupo para implementar de manera cooperativa una decisión controvertida. La toma de decisiones por consenso intenta abordar las creencias sobre tales problemas. Los defensores afirman que los resultados del proceso de consenso incluyen: ^{[ 17 ]}^{[ 20 ]}

Mejores decisiones: Al incluir la opinión de todas las partes interesadas, las propuestas resultantes podrán abordar mejor todas las posibles preocupaciones.
Mejor implementación: Un proceso que incluya y respete a todas las partes, y que genere el mayor consenso posible, sienta las bases para una mayor cooperación en la implementación de las decisiones resultantes.
Mejores relaciones grupales: Un ambiente de grupo cooperativo y colaborativo puede fomentar una mayor cohesión grupal y una mejor conexión interpersonal.

Reglas de decisión

El consenso no es sinónimo de unanimidad , aunque esta última pueda ser una regla acordada en un proceso específico de toma de decisiones. El nivel de acuerdo necesario para finalizar una decisión se conoce como regla de decisión . ^{[ 17 ]}^{[ 21 ]}

La diversidad de opiniones es normal en casi todas las situaciones y estará representada proporcionalmente en un grupo que funcione adecuadamente.

Aun con buena voluntad y conciencia social, es probable que los ciudadanos discrepen en sus opiniones y juicios políticos. Las diferencias de intereses, así como de percepción y valores, los llevarán a tener puntos de vista divergentes sobre cómo dirigir y utilizar el poder político organizado de la comunidad para promover y proteger los intereses comunes. Si los representantes políticos reflejan esta diversidad, habrá tanta discrepancia en el poder legislativo como en la población. ^{[ 22 ]}

Bloqueo y otras formas de disidencia

Para garantizar que se valore el acuerdo o consentimiento de todos los participantes, muchos grupos eligen la unanimidad o la casi unanimidad como regla de decisión. Los grupos que requieren unanimidad permiten a los participantes individuales la opción de bloquear una decisión grupal. Esta disposición motiva al grupo a asegurarse de que todos los miembros den su consentimiento a cualquier nueva propuesta antes de su adopción. Cuando existe la posibilidad de bloquear una decisión grupal, se alienta tanto al grupo como a los disidentes a colaborar hasta alcanzar un acuerdo. El simple veto a una decisión no se considera un uso responsable del bloqueo por consenso. Algunas pautas comunes para el uso del bloqueo por consenso incluyen: ^{[ 17 ]}^{[ 23 ]}

Ofrecer una opción a quienes no apoyan una propuesta para que puedan "mantenerse al margen" en lugar de bloquearla.
Requerir el voto favorable de dos o más personas para descartar una propuesta.
Exigir a la parte que bloquea que proporcione una propuesta alternativa o un proceso para generarla. ^{[ 24 ]}
Limitar la opción de cada persona de bloquear el consenso a un puñado de veces en su vida.
Limitar la opción de bloqueo a las decisiones que sean sustanciales para la misión o el funcionamiento del grupo y no permitir el bloqueo en decisiones rutinarias.
Limitar los motivos admisibles para el bloqueo a cuestiones que sean fundamentales para la misión del grupo o que puedan resultar potencialmente desastrosas para el mismo.

Opciones de disidencia

Un participante que no apoya una propuesta puede tener alternativas además de simplemente bloquearla. Algunas opciones comunes pueden incluir la posibilidad de:

Declarar reservas : Los miembros del grupo que estén dispuestos a que se apruebe una moción, pero deseen expresar sus inquietudes al grupo, pueden optar por "declarar reservas". Si existen reservas significativas sobre una moción, el órgano decisorio puede optar por modificar o reformular la propuesta. ^{[ 25 ]}
Apartarse : Un miembro del grupo que tenga un desacuerdo personal grave con una propuesta, pero esté dispuesto a que la moción se apruebe, puede registrarse como «abstenerse». Si bien los abstenciones no detienen la moción, a menudo se consideran un voto en contra contundente y las preocupaciones de los miembros que se abstienen suelen abordarse mediante modificaciones a la propuesta. Los usuarios que se sienten incapaces de comprender o participar adecuadamente en la propuesta también pueden registrarse como abstenciones. ^{[ 26 ]}^{[ 27 ]}^{[ 28 ]}
Objeción : Cualquier miembro del grupo puede objetar una propuesta. En grupos con regla de decisión por unanimidad, un solo bloqueo es suficiente para detener una propuesta. Otras reglas de decisión pueden requerir más de una objeción para que una propuesta sea bloqueada o rechazada (véase la sección anterior, § Reglas de decisión ).

Modelos de procesos

El modelo básico para lograr el consenso, tal como lo define cualquier regla de decisión, implica lo siguiente:

Generación colaborativa de una propuesta
Identificar preocupaciones insatisfechas
Modificar la propuesta para generar el mayor consenso posible.

Todos los intentos por alcanzar un consenso comienzan con un intento de buena fe de generar un acuerdo total, independientemente del umbral de la regla de decisión.

Consejo de portavoces

En el modelo de consejo de portavoces , los grupos de afinidad toman decisiones conjuntas designando cada uno a un orador y sentándose detrás de ese círculo de portavoces, como los radios de una rueda. Si bien los derechos de palabra pueden estar limitados al representante de cada grupo, la reunión puede asignar tiempo para que los grupos constituyentes discutan un tema y regresen al círculo a través de su portavoz. En el caso de un consejo de portavoces activista que se preparaba para las protestas de la A16 en Washington D.C. en el año 2000 , los grupos de afinidad cuestionaron la imposición de la no violencia por parte de su consejo de portavoces en sus directrices de acción. Recibieron la excepción de permitir que los grupos autoorganizaran sus protestas, y como la protesta de la ciudad se dividió posteriormente en sectores, cada uno bloqueado por la protesta elegida por un grupo de afinidad. Muchos de los participantes aprendieron sobre el modelo de consejo de portavoces sobre la marcha al participar directamente en él, y llegaron a comprender mejor su acción planificada al escuchar las preocupaciones de los demás y expresar las suyas. ^{[ 29 ]}

Votación del recuento de Borda modificado

En Designing an All-Inclusive Democracy (2007), Emerson propone un enfoque orientado al consenso basado en el método de votación Borda Count Modified (MBC). El grupo elige primero, por ejemplo, a tres árbitros o mediadores. El debate sobre el problema elegido se inicia cuando el facilitador solicita propuestas. Cada opción propuesta se acepta si los árbitros consideran que es relevante y se ajusta a la Declaración Universal de los Derechos Humanos . Los árbitros elaboran y muestran una lista de estas opciones. El debate continúa con preguntas, comentarios, críticas e incluso nuevas opciones. Si el debate no llega a un consenso verbal, los árbitros elaboran una lista final de opciones —generalmente entre 4 y 6— para representar el debate. Cuando todos están de acuerdo, el presidente solicita una votación preferencial, según las reglas del Borda Count Modified. Los árbitros deciden qué opción, o qué combinación de las dos opciones principales, es la ganadora. Si su nivel de apoyo supera un coeficiente de consenso mínimo, puede adoptarse. ^{[ 30 ]}^{[ 31 ]}

Bloqueo

Los grupos que requieren unanimidad suelen utilizar un conjunto básico de procedimientos representados en este diagrama de flujo. ^{[ 32 ]}^{[ 33 ]}^{[ 34 ]}

Una vez que se ha establecido el orden del día y, opcionalmente, se han acordado las reglas básicas de la reunión, se aborda cada punto del orden del día por separado. Por lo general, cada decisión derivada de un punto del orden del día sigue una estructura sencilla:

Discusión del tema : El tema se discute con el objetivo de identificar opiniones e información al respecto. Durante la discusión, a menudo se define la dirección general del grupo y se proponen posibles acciones.
Elaboración de una propuesta : Tras el debate, se presenta al grupo una propuesta de decisión formal sobre el tema.
Llamada al consenso : El facilitador del órgano decisorio solicita el consenso sobre la propuesta. Cada miembro del grupo debe manifestar activamente si está de acuerdo, si se abstiene o si se opone, a menudo mediante un gesto con la mano o levantando una tarjeta de color, para evitar que el grupo interprete el silencio o la inacción como aprobación . Se cuenta el número de objeciones para determinar si se alcanza el umbral de consentimiento requerido. En caso afirmativo, se pide a los disidentes que expliquen sus inquietudes sobre la continuidad del acuerdo, de modo que se puedan abordar o minimizar los posibles perjuicios. Esto puede ocurrir incluso si el umbral de consentimiento es la unanimidad, especialmente si muchos votantes se abstienen.
Identificación y resolución de inquietudes : Si no se alcanza un consenso, cada disidente presenta sus inquietudes sobre la propuesta, lo que podría dar lugar a otra ronda de debate para abordar o aclarar dichas inquietudes.
Modificación de la propuesta : La propuesta se modifica, se reformula o se le añaden enmiendas para intentar abordar las inquietudes de quienes toman las decisiones. A continuación, se vuelve a la búsqueda de consenso y el ciclo se repite hasta que una decisión satisfactoria supere el umbral de aprobación del grupo.

Modelo basado en los cuáqueros

Se dice que el consenso basado en los cuáqueros ^{[ 35 ]} es efectivo porque establece una estructura simple y probada que impulsa a un grupo hacia la unidad. El modelo cuáquero busca permitir escuchar las voces individuales al tiempo que proporciona un mecanismo para abordar los desacuerdos. ^{[ 20 ]}^{[ 36 ]}^{[ 37 ]}

El modelo cuáquero ha sido adaptado por el Earlham College para su aplicación en entornos seculares, y puede aplicarse eficazmente en cualquier proceso de toma de decisiones por consenso.

Su proceso incluye:

Se comparten diversas inquietudes e información hasta que quede clara la opinión del grupo.
El debate implica escuchar activamente e compartir información.
Las normas limitan el número de veces que se puede pedir la palabra para garantizar que cada interlocutor sea escuchado plenamente.
Las ideas y soluciones pertenecen al grupo; no se registran nombres.
Idealmente, las diferencias se resuelven mediante el diálogo. El facilitador (o "secretario" o "convocante" en el modelo cuáquero) identifica los puntos de acuerdo y señala los desacuerdos para profundizar en la discusión.
El facilitador expone el sentido de la discusión, pregunta si hay otras inquietudes y propone un " acta " para aclarar la decisión.
El grupo en su conjunto es responsable de la decisión y la decisión pertenece al grupo.
El facilitador puede discernir si alguien que no se suma a la decisión actúa sin tener en cuenta al grupo o por interés propio.
Idealmente, las perspectivas de todos los disidentes se sintetizan en el resultado final para un todo que es mayor que la suma de sus partes. ^{[ 35 ]}
Si la perspectiva de algún disidente no armoniza con la de los demás, ese disidente puede «apartarse» para permitir que el grupo continúe, o puede optar por «bloquearlo». «Apartarse» implica una cierta forma de consentimiento tácito. Algunos grupos permiten que incluso un solo individuo «bloquee» el proceso para detenerlo o posponerlo por completo. ^{[ 20 ]}

Los componentes clave del consenso basado en los cuáqueros incluyen la creencia en una humanidad común y la capacidad de decidir en conjunto. El objetivo es la «unidad, no la unanimidad». Asegurar que los miembros del grupo hablen solo una vez hasta que se escuche a los demás fomenta la diversidad de pensamiento. Se entiende que el facilitador sirve al grupo, no que actúa como la persona a cargo. ^{[ 38 ]} En el modelo cuáquero, al igual que en otros procesos de toma de decisiones por consenso, articular el consenso emergente permite a los miembros tener claridad sobre la decisión que tienen ante sí. A medida que se toman en cuenta las opiniones de los miembros, es probable que la apoyen. ^{[ 39 ]}

Roles

El proceso de toma de decisiones por consenso suele contar con varios roles diseñados para que el proceso sea más eficaz. Si bien el nombre y la naturaleza de estos roles varían de un grupo a otro, los más comunes son el facilitador , el mediador , el cronometrador, el empático y el secretario o encargado de tomar notas. No todos los órganos de toma de decisiones utilizan todos estos roles, aunque el de facilitador casi siempre está ocupado, y algunos grupos utilizan roles complementarios, como el de abogado del diablo o el de anfitrión. Algunos órganos de toma de decisiones rotan estos roles entre los miembros del grupo para desarrollar la experiencia y las habilidades de los participantes y evitar cualquier percepción de concentración de poder. ^{[ 40 ]}

Los roles comunes en una reunión de consenso son:

Facilitador : Como su nombre lo indica, el rol del facilitador es ayudar a que el proceso de alcanzar una decisión por consenso sea más sencillo. Los facilitadores se responsabilizan de avanzar en la agenda dentro del plazo establecido; asegurar que el grupo se adhiera a la mecánica del proceso de consenso acordada mutuamente; y, si es necesario, sugerir técnicas de discusión o toma de decisiones alternativas o adicionales, como rondas de debate, grupos de trabajo o juegos de rol. ^{[ 41 ]}^{[ 42 ]} Algunos grupos de consenso utilizan dos cofacilitadores. La facilitación compartida se adopta a menudo para diluir el poder percibido del facilitador y crear un sistema en el que un cofacilitador pueda delegar las funciones de facilitación si se involucra más personalmente en un debate. ^{[ 43 ]}
Consensualizador : El equipo de consensualizadores es responsable de aceptar las propuestas pertinentes; de mostrar una lista inicial de estas opciones; de elaborar una lista equilibrada de opciones que represente todo el debate; de analizar las preferencias emitidas en cualquier votación posterior; y, si fuera necesario, de determinar la decisión final entre las dos opciones más populares.
Cronometrador : La función del cronometrador es asegurar que el órgano decisorio se ajuste al cronograma establecido en la agenda. Los cronometradores eficaces utilizan diversas técnicas para garantizar que la reunión se desarrolle puntualmente, entre ellas: proporcionar actualizaciones frecuentes del tiempo, avisar con suficiente antelación cuando el tiempo sea insuficiente y evitar que los oradores se excedan en sus intervenciones. ^{[ 40 ]}
El empático o observador del ambiente : El empático, o «observador del ambiente» como a veces se denomina a este puesto, se encarga de monitorear el «clima emocional» de la reunión, prestando atención al lenguaje corporal y otras señales no verbales de los participantes. Desactivar posibles conflictos emocionales, mantener un clima libre de intimidación y estar atento a dinámicas de poder potencialmente destructivas, como el sexismo o el racismo dentro del órgano de toma de decisiones, son las principales responsabilidades del empático. ^{[ 41 ]}
Encargado de tomar notas : La función del encargado de tomar notas o secretario es documentar las decisiones, los debates y los puntos de actuación del órgano decisorio.

Herramientas y métodos

Algunos órganos de toma de decisiones por consenso utilizan un sistema de tarjetas de colores para indicar la prioridad de los oradores. Por ejemplo, las tarjetas rojas indican comentarios sobre una infracción de las normas o el decoro, las amarillas las aclaraciones y las verdes el deseo de hablar. ^{[ 24 ]}
Las señales manuales son otro método para leer las posiciones de una sala de forma no verbal. Funcionan bien con grupos de menos de 250 personas y especialmente con grupos multilingües. ^{[ 44 ]} La naturaleza y el significado de los gestos individuales varían entre grupos, pero un conjunto básico de señales manuales ampliamente adoptado incluye: mover los dedos de ambas manos, un gesto a veces denominado "centelleo", para indicar acuerdo; levantar el puño o cruzar ambos antebrazos con las manos en puños para indicar un bloqueo o un fuerte desacuerdo; y hacer una forma de "T" con ambas manos, el gesto de "tiempo fuera", para llamar la atención sobre un punto del proceso o del orden. ^{[ 45 ]}^{[ 46 ]} Un conjunto común de señales manuales se llama "Puño a cinco" o "Puño de cinco". En este método, cada miembro del grupo puede levantar el puño para indicar que bloquea el consenso, un dedo para sugerir cambios, dos dedos para discutir asuntos menores, tres dedos para indicar que está dispuesto a dejar pasar el asunto sin más discusión, cuatro dedos para afirmar que la decisión es una buena idea y cinco dedos para ofrecerse como voluntario para liderar la implementación de la decisión. ^{[ 47 ]} Un conjunto similar de señales con las manos es utilizado por los manifestantes de Occupy Wall Street en sus negociaciones grupales. ^{[ 48 ]}
El método de mayoría simple se utiliza como método de reserva cuando no se puede alcanzar un consenso dentro de un plazo determinado. ^{[ 49 ]} Si se puede prever el resultado potencial del método de reserva, quienes apoyan dicho resultado tienen incentivos para bloquear el consenso y así lograr que se aplique el método de reserva. Se han desarrollado métodos de reserva especiales que reducen este incentivo. ^{[ 50 ]}

Crítica

Críticas al bloqueo

Los críticos del bloqueo por consenso suelen observar que la opción, si bien es potencialmente efectiva para grupos pequeños de individuos motivados o capacitados con un grado de afinidad suficientemente alto , tiene una serie de posibles deficiencias, en particular:

Preservación del statu quo : En los órganos de toma de decisiones que utilizan el consenso formal, la capacidad de individuos o pequeñas minorías para bloquear el acuerdo otorga una enorme ventaja a cualquiera que apoye el estado de cosas existente. Esto puede significar que un estado de cosas específico puede persistir en una organización mucho después de que la mayoría de los miembros deseen que cambie. ^{[ 51 ]}
Susceptibilidad al desacuerdo generalizado : Otorgar a todos los miembros del grupo el derecho a bloquear propuestas puede convertir al grupo en rehén de una minoría o individuo inflexible. Cuando se bloquea una propuesta popular, el grupo experimenta un desacuerdo generalizado, lo contrario del objetivo del proceso de consenso. Además, «oponerse a tal comportamiento obstructivo [puede] interpretarse como un ataque a la libertad de expresión y, a su vez, [endurecer] la determinación del individuo para defender su posición». ^{[ 52 ]} En consecuencia, la toma de decisiones por consenso puede recompensar a los miembros del grupo menos complacientes y castigar a los más complacientes.
Estancamiento y disfunción grupal : Cuando los grupos no pueden tomar las decisiones necesarias para funcionar (porque no pueden resolver los bloqueos), pueden perder eficacia en el cumplimiento de su misión.
Susceptibilidad a la división y exclusión de miembros : Cuando los altos niveles de frustración de los miembros del grupo son consecuencia de decisiones bloqueadas o reuniones excesivamente largas, los miembros pueden abandonar el grupo, intentar convencer a otros para que se vayan o limitar quién tiene acceso al grupo.
Desviar las decisiones de un proceso grupal inclusivo : Cuando los miembros del grupo consideran que el statu quo es injustamente difícil de cambiar mediante un proceso grupal integral, pueden empezar a delegar la toma de decisiones a comités más pequeños o a un comité ejecutivo. En algunos casos, los miembros comienzan a actuar unilateralmente debido a la frustración que les produce un proceso grupal estancado.

pensamiento grupal

El consenso busca mejorar la solidaridad a largo plazo. Por consiguiente, no debe confundirse con la unanimidad en la situación inmediata, que suele ser síntoma de pensamiento grupal . Los estudios sobre procesos de consenso eficaces suelen indicar un rechazo a la unanimidad o una «ilusión de unanimidad» ^{[ 53 ]} que no se mantiene cuando un grupo se enfrenta a la presión del mundo real (cuando reaparece la disidencia). Cory Doctorow , Ralph Nader y otros defensores de la democracia deliberativa o de métodos similares a los judiciales consideran la disidencia explícita como un símbolo de fortaleza.

En su libro sobre Wikipedia, Joseph Reagle considera los méritos y desafíos del consenso en comunidades abiertas y en línea. ^{[ 54 ]} Randy Schutt, ^{[ 55 ]} Starhawk ^{[ 56 ]} y otros practicantes de la acción directa se centran en los peligros del acuerdo aparente seguido de una acción en la que las divisiones del grupo se vuelven peligrosamente obvias.

Las decisiones unánimes, o aparentemente unánimes, pueden tener inconvenientes. ^{[ 57 ]} Pueden ser síntomas de un sesgo sistémico , un proceso amañado (donde la agenda no se publica con anticipación o se modifica cuando queda claro quién está presente para dar su consentimiento), miedo a expresar la propia opinión, falta de creatividad (para sugerir alternativas) o incluso falta de valentía (para seguir por el mismo camino hacia una solución más extrema que no lograría el consentimiento unánime).

La unanimidad se logra cuando todo el grupo aparentemente consiente una decisión. Tiene desventajas en la medida en que los desacuerdos posteriores, las mejoras o las mejores ideas quedan ocultas, pero efectivamente pone fin al debate, llevándolo a una fase de implementación. Algunos consideran que toda unanimidad es una forma de pensamiento grupal, y algunos expertos proponen "sistemas de codificación ... para detectar el síntoma de la ilusión de unanimidad". ^{[ 58 ]} En El consenso no es unanimidad , el veterano activista progresista del cambio, Randy Schutt, escribe:

Muchas personas conciben el consenso simplemente como un método de votación extendido en el que todos deben votar de la misma manera. Dado que la unanimidad de este tipo rara vez se da en grupos con más de un miembro, los grupos que intentan utilizar este proceso suelen acabar frustrados o recurriendo a la coerción. Nunca se toman decisiones (lo que lleva a la disolución del grupo), se toman de forma encubierta o algún grupo o individuo domina al resto. A veces domina una mayoría, a veces una minoría, a veces un individuo que ejerce el "bloqueo". Pero, independientemente de cómo se lleve a cabo, este proceso coercitivo no es consenso. ^{[ 55 ]}

En otras palabras, la confusión entre unanimidad y consenso suele provocar que la toma de decisiones por consenso fracase, y el grupo entonces vuelve a la regla de la mayoría o de la supermayoría, o se disuelve.

La mayoría de los modelos de consenso más sólidos excluyen las decisiones unánimes y requieren, como mínimo, la documentación de las preocupaciones de la minoría. Algunos afirman claramente que la unanimidad no es consenso, sino más bien evidencia de intimidación, falta de imaginación, falta de valentía, omisión de todas las voces o exclusión deliberada de las opiniones contrarias.

Críticas a los procesos de votación mayoritaria

Algunos defensores de la toma de decisiones por consenso consideran que los procedimientos que utilizan la regla de la mayoría son indeseables por varias razones. La votación por mayoría se considera competitiva , en lugar de cooperativa , lo que plantea la toma de decisiones en una dicotomía de ganar/perder que ignora la posibilidad de compromiso u otras soluciones mutuamente beneficiosas. ^{[ 59 ]} Carlos Santiago Niño , por otro lado, ha argumentado que la regla de la mayoría conduce a una mejor práctica de deliberación que las alternativas, porque requiere que cada miembro del grupo presente argumentos que resulten atractivos para al menos la mitad de los participantes. ^{[ 60 ]}

Algunos defensores del consenso sostienen que una decisión mayoritaria reduce el compromiso de cada individuo con dicha decisión. Los miembros de una minoría pueden sentirse menos comprometidos con la decisión mayoritaria, e incluso los votantes de la mayoría, que hayan adoptado sus posturas según las líneas de su partido o bloque, pueden sentir una menor responsabilidad respecto a la decisión final. Según muchos partidarios del consenso, este menor compromiso conlleva una menor disposición a defender la decisión o a actuar en consecuencia.

La votación por mayoría no puede medir el consenso. De hecho, —tantos votos a favor y tantos en contra— mide precisamente lo contrario: el grado de disenso. El método de Borda modificado se ha propuesto como un método de votación que se aproxima mejor al consenso. ^{[ 61 ]}^{[ 31 ]}^{[ 30 ]}

Perspectivas críticas adicionales

Algunos modelos formales basados en la teoría de grafos intentan explorar las implicaciones de la disidencia reprimida y el sabotaje subsiguiente del grupo cuando este emprende acciones. ^{[ 62 ]}

La toma de decisiones de gran trascendencia, como las decisiones judiciales de los tribunales de apelación, siempre requiere algún tipo de documentación explícita. Sin embargo, el consenso sigue presente, desafiando las explicaciones faccionales. Casi el 40 % de las decisiones de la Corte Suprema de los Estados Unidos , por ejemplo, son unánimes, aunque a menudo por razones muy diversas. «El consenso en las votaciones de la Corte Suprema, en particular el consenso extremo de la unanimidad, ha desconcertado con frecuencia a los observadores de la Corte que se adhieren a explicaciones ideológicas de la toma de decisiones judiciales». ^{[ 63 ]} La evidencia histórica es contradictoria en cuanto a si las opiniones de ciertos magistrados fueron suprimidas en favor de la unidad pública. ^{[ 64 ]}

Heitzig y Simmons (2012) sugieren usar la selección aleatoria como método de reserva para incentivar estratégicamente el consenso en lugar del bloqueo. ^{[ 50 ]} Sin embargo, esto hace que sea muy difícil distinguir entre quienes apoyan la decisión y quienes simplemente la toleran tácticamente por el incentivo. Una vez que reciben ese incentivo, pueden socavar o negarse a implementar el acuerdo de diversas maneras no evidentes. En general, los sistemas de votación evitan permitir que se ofrezcan incentivos (o "sobornos") para cambiar un voto sincero.

En la paradoja de Abilene , un grupo puede acordar unánimemente un curso de acción que ningún miembro individual del grupo desea porque ningún individuo está dispuesto a ir en contra de la voluntad percibida del órgano decisorio. ^{[ 65 ]}

Dado que la toma de decisiones por consenso se centra en el debate y busca la opinión de todos los participantes, puede ser un proceso que consume mucho tiempo. Esto representa una desventaja potencial en situaciones donde las decisiones deben tomarse con rapidez o donde no es posible recabar las opiniones de todos los delegados en un tiempo razonable. Además, el tiempo que requiere participar en el proceso de toma de decisiones por consenso a veces puede actuar como una barrera para la participación de las personas que no pueden o no quieren comprometerse. ^{[ 66 ]} Sin embargo, una vez que se ha llegado a una decisión, se puede actuar en consecuencia más rápidamente que en una decisión impuesta. Empresarios estadounidenses se quejaron de que, en negociaciones con una empresa japonesa, tuvieron que discutir la idea con todos, incluso con el conserje; sin embargo, una vez tomada la decisión, los estadounidenses descubrieron que los japoneses pudieron actuar mucho más rápido porque todos estaban de acuerdo, mientras que los estadounidenses tuvieron que lidiar con la oposición interna. ^{[ 67 ]}

Prácticas similares

Fuera de la cultura occidental , muchas otras culturas han utilizado la toma de decisiones por consenso. Un ejemplo temprano es el Gran Consejo de la Confederación Haudenosaunee (Iroquesa) , que utilizó una supermayoría del 75% para finalizar sus decisiones, ^{[ 68 ]} posiblemente ya en 1142. ^{[ 69 ]} En el proceso de indaba de Xulu y Xhosa (Sudáfrica) , los líderes comunitarios se reúnen para escuchar al público y negociar umbrales figurativos hacia un compromiso aceptable. La técnica también se utilizó durante la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático de 2015. ^[⁷⁰^]^[⁷¹^] En las culturas de Aceh y Nias (Indonesia), las disputas familiares y regionales, desde peleas en el patio de recreo hasta herencias, se manejan a través de un proceso de construcción de consenso musyawarah en el que las partes median para encontrar la paz y evitar futuras hostilidades y venganzas. Se espera que se cumplan los acuerdos resultantes, que van desde consejos y advertencias hasta compensación y exilio. ^[⁷²^]^[⁷³^]

Los orígenes de la toma de decisiones por consenso formal se remontan mucho más atrás, a la Sociedad Religiosa de los Amigos , o cuáqueros, que adoptaron la técnica ya en el siglo XVII. ^{[ 74 ]} Los anabaptistas , incluidos algunos menonitas , tienen una historia de uso de la toma de decisiones por consenso ^{[ 75 ]} y algunos creen que los anabaptistas practicaron el consenso ya en el Sínodo de los Mártires de 1527. ^{[ 74 ]} Algunos cristianos remontan la toma de decisiones por consenso a la Biblia . La Enciclopedia Global Anabautista Menonita hace referencia, en particular, a Hechos 15 ^{[ 76 ]} como un ejemplo de consenso en el Nuevo Testamento. La falta de un proceso de consenso legítimo en la condena unánime de Jesús por sacerdotes corruptos ^{[ 77 ]} en un tribunal del Sanedrín celebrado ilegalmente (que tenía reglas que impedían la condena unánime en un proceso apresurado) influyó fuertemente en las opiniones de los protestantes pacifistas, incluidos los anabaptistas (menonitas/amish), los cuáqueros y los shakers. En particular, influyó en su desconfianza hacia los tribunales dirigidos por expertos y en la necesidad de "tener claridad sobre el proceso" y convocar de manera que se asegure que "todos deben ser escuchados". ^{[ 78 ]}

El método de votación del recuento de Borda modificado ha sido defendido como más "consensual" que la votación por mayoría, entre otros, por Ramón Llull en 1199, por Nicholas Cusanus en 1435, por Jean-Charles de Borda en 1784, por Hother Hage en 1860, por Charles Dodgson (Lewis Carroll) en 1884 y por Peter Emerson en 1986.

Negocios japoneses

Las empresas japonesas suelen utilizar la toma de decisiones por consenso, lo que significa que se busca el apoyo unánime del consejo de administración para cualquier decisión. ^{[ 79 ]} Un ringi-sho es un documento de circulación que se utiliza para obtener un acuerdo. Debe ser firmado primero por el gerente de menor nivel, y luego por los superiores, y puede requerir revisiones y el reinicio del proceso. ^{[ 80 ]}

Modelo de consenso aproximado de la IETF

En el Grupo de Trabajo de Ingeniería de Internet (IETF), se asume que las decisiones se toman por consenso aproximado . ^{[ 81 ]} El IETF se ha abstenido cuidadosamente de definir un método mecánico para verificar dicho consenso, aparentemente con la creencia de que cualquier codificación de este tipo conduce a intentos de " manipular el sistema ". En cambio, se espera que el presidente de un grupo de trabajo (GT) o de una reunión de debate (BoF) articule el "sentido del grupo".

Una tradición que apoya el consenso aproximado es la de tararear en lugar de levantar la mano (de forma contable); esto permite a un grupo discernir rápidamente la prevalencia de la disidencia, sin que sea fácil caer en el gobierno de la mayoría . ^{[ 82 ]}

Gran parte de la actividad del IETF se lleva a cabo a través de listas de correo , donde todas las partes pueden expresar sus opiniones en todo momento.

modelo de constructivismo social

En 2001, Robert Rocco Cottone publicó un modelo de toma de decisiones profesionales basado en el consenso para consejeros y psicólogos. ^{[ 83 ]} Basado en la filosofía constructivista social , el modelo funciona como un modelo de construcción de consenso, donde el clínico aborda los conflictos éticos mediante un proceso de negociación para alcanzar un consenso. Los conflictos se resuelven mediante árbitros acordados por consenso, quienes son seleccionados al inicio del proceso de negociación.

Participación colaborativa de las partes interesadas de la Oficina de Administración de Tierras de EE. UU.

La política de la Oficina de Administración de Tierras de los Estados Unidos es procurar utilizar la participación colaborativa de las partes interesadas como práctica operativa estándar para proyectos, planes y toma de decisiones sobre recursos naturales, excepto en condiciones inusuales, como cuando está limitada por leyes, reglamentos u otros mandatos, o cuando los procesos convencionales son importantes para establecer nuevos precedentes o reafirmar los existentes. ^{[ 84 ]}

Mancomunidad Polaco-Lituana

La Mancomunidad Polaco-Lituana de 1569-1795 utilizó la toma de decisiones por consenso en forma de liberum veto («veto libre») en sus Sejms (asambleas legislativas). Un tipo de consentimiento unánime , el liberum veto permitía originalmente a cualquier miembro de un Sejm vetar una ley individual gritando ¡Sisto activitatem! (en latín: «¡Detengo la actividad!») o ¡Nie pozwalam! (en polaco: «¡No lo permito!»). ^{[ 85 ]} Con el tiempo, evolucionó a una forma mucho más extrema, en la que cualquier miembro del Sejm podía unilateral e inmediatamente forzar el fin de la sesión en curso y anular cualquier legislación previamente aprobada en esa sesión. ^{[ 86 ]} Debido al uso excesivo y al sabotaje por parte de potencias vecinas que sobornaban a los miembros del Sejm, legislar se volvió muy difícil y debilitó a la Mancomunidad. Poco después de que la Mancomunidad prohibiera el liberum veto como parte de su Constitución del 3 de mayo de 1791 , se disolvió bajo la presión de las potencias vecinas. ^{[ 87 ]}

Sociocracia

La sociocracia comparte muchos de los objetivos del consenso y se aplica en un rango similar de situaciones. ^{[ 88 ]} Se diferencia ligeramente en que el amplio apoyo a una propuesta se define como la ausencia de desacuerdo (a veces denominada «objeción razonada») en lugar de un acuerdo afirmativo. ^{[ 89 ]} Para reflejar esta diferencia con la comprensión común de la palabra consenso, en la sociocracia el proceso se denomina obtención de «consentimiento» (no consenso). ^{[ 90 ]}

Notas

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Lecturas adicionales

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