Compaq

En noviembre de 1982, Compaq anunció su primer producto, el Compaq Portable , un ordenador personal portátil compatible con IBM PC . Se lanzó en marzo de 1983 a un precio de 2995 dólares . El Compaq Portable fue uno de los precursores de los portátiles actuales ; algunos lo llamaban "ordenador de maleta" por su tamaño y el aspecto de su carcasa. Fue el segundo PC compatible con IBM, capaz de ejecutar todo el software que funcionaba en un IBM PC . Fue un éxito comercial, vendiendo 53 000 unidades en su primer año y generando 111 millones de dólares en ingresos por ventas. El Compaq Portable fue el primero de la serie Compaq Portable . Compaq pudo comercializar un clon legal de IBM porque IBM utilizaba principalmente componentes estándar para sus PC . Además, Microsoft había conservado el derecho de licenciar MS-DOS , el sistema operativo más popular y de facto estándar ^{[ 30 ]} para el IBM PC, a otros fabricantes de ordenadores. La única parte que tuvo que duplicarse fue la BIOS , lo cual Compaq hizo legalmente utilizando un diseño de sala limpia a un costo de $1 millón . ^{[ 31 ] [ 32 ] [ 33 ]} Compaq también desarrolló COMPAQ-DOS , su propia variante de MS-DOS. ^{[ 34 ]}

A diferencia de otras compañías, Compaq no incluía software de aplicación con sus computadoras. El vicepresidente de ventas y servicio, HL Sparks, dijo a principios de 1984: ^{[ 35 ]}

Lo hemos considerado, y cada vez que lo consideramos, lo rechazamos. Ni yo ni nuestra red de distribuidores creemos que la comercialización conjunta sea la mejor manera de presentar esos productos.

Al incluir software en paquetes, se limita la libertad de los distribuidores para comercializar sus productos. Mucha gente lo percibe como una estrategia de marketing. Es obvio que si se anuncia una computadora de $3,000 con software gratuito por valor de $3,000 , no puede ser cierto.

El software debe valerse por sí mismo y contar con soporte, al igual que el hardware. ¿Por qué obligarse a usar el software que viene con un dispositivo? Creo que, a la larga, esto puede perjudicar las ventas.

Compaq, en cambio, hizo hincapié en la compatibilidad con PC, de la cual Future Computing en mayo de 1983 clasificó a Compaq como uno de los "mejores" ejemplos. ^{[ 36 ]} "Muchos observadores de la industria piensan que [Compaq] está preparada para un crecimiento meteórico", informó The New York Times en marzo de ese año. ^{[ 37 ]} Para octubre, cuando la compañía anunció el Compaq Plus con un Disco duro de 10 MB , PC Magazine escribió sobre "la reputación de compatibilidad que construyó con su muy apreciado portátil de disquete". ^{[ 38 ]} La compañía se jactaba de ser más compatible con IBM que la propia IBM, ^{[ 39 ]} como el IBM Portable PC . ^{[ 34 ]} Las computadoras Compaq siguieron siendo los clones de PC más compatibles hasta 1984, ^{[ 40 ]} y mantuvieron su reputación de compatibilidad durante años, ^{[ 41 ]} incluso cuando las BIOS de clones estuvieron disponibles de Phoenix Technologies y otras compañías que también hicieron ingeniería inversa del diseño de IBM, y luego vendieron su versión a los fabricantes de clones.

El 28 de junio de 1984, Compaq lanzó el Deskpro , un ordenador de sobremesa de 16 bits que utilizaba un microprocesador Intel 8086 que funcionaba a7,14 MHz  . Era considerablemente más rápido que un IBM PC y, al igual que el Compaq Portable original , también era capaz de ejecutar software de IBM. Fue el primer ordenador no portátil de Compaq y dio inicio a la línea de ordenadores Deskpro.

En 1986, Compaq presentó el Deskpro 386 , el primer PC basado en el nuevo microprocesador 80386 de Intel . ^{[ 42 ] [ 43 ]} Bill Gates de Microsoft dijo más tarde ^{[ 44 ]}

En IBM no confiaban en el 386. No creían que se pudiera llevar a cabo. Así que animamos a Compaq a que siguiera adelante y fabricara una máquina con el 386. Fue entonces cuando la gente empezó a darse cuenta de que no era solo IBM quien marcaba la pauta, que esta industria tenía vida propia y que empresas como Compaq e Intel estaban haciendo cosas nuevas a las que la gente debería prestar atención.

El ordenador Compaq 386 marcó el primer cambio de CPU en la plataforma PC que no fue iniciado por IBM. ^{[ 42 ]} Compaq había concluido, según PC , que podía hacerlo porque "el estándar DOS de IBM es ahora más grande que IBM"; IBM no podía hacer cambios en la arquitectura de PC que había creado para perjudicar a Compaq, sin dejar obsoletos también millones de PC de IBM reales. ^{[ 45 ]} Una máquina 386 fabricada por IBM llegó al mercado casi un año después, ^{[ 42 ]} pero para entonces Compaq era el principal proveedor de 386 con una cuota de mercado del 28%, en comparación con el 16% de IBM. ^{[ 23 ]}

Durante los tres primeros meses tras su lanzamiento, el Deskpro 386 venía con Windows/386. Esta era una versión de Windows 2.1 adaptada para el procesador 80386. Los ingenieros de Compaq añadieron la compatibilidad con el modo virtual 8086. (Windows, que se ejecutaba sobre el sistema operativo MS-DOS, no se popularizaría hasta al menos el lanzamiento de Windows 3.0 en 1990).

El liderazgo técnico de Compaq y la rivalidad con IBM se enfatizaron cuando se lanzó el servidor SystemPro a finales de 1989; este era un verdadero producto de servidor con soporte estándar para una segunda CPU y RAID , pero también el primer producto en incorporar el bus EISA , diseñado en respuesta a la arquitectura MCA ( Micro Channel Architecture ) de IBM, que era incompatible con el bus AT original. ^{[ 46 ]}

Aunque Compaq había alcanzado el éxito gracias a su compatibilidad total con IBM, decidió continuar con el bus AT original —que renombró como ISA ^{[ 41 ]—} en lugar de licenciar el MCA de IBM. Antes de financiar el prototipo de EISA, Compaq había invertido importantes recursos en la ingeniería inversa de MCA, pero sus ejecutivos calcularon correctamente que los 80 mil millones de dólares ya gastados por las corporaciones en tecnología compatible con IBM dificultarían incluso que IBM obligara a los fabricantes a adoptar el nuevo diseño de MCA. En lugar de clonar MCA, Compaq lideró una alianza con Hewlett Packard y otros siete fabricantes importantes, conocidos colectivamente como el " Grupo de los Nueve ", para desarrollar EISA. ^{[ 26 ] [ 41 ] [ 23 ]} En un año, cuando se hizo evidente que MCA estaba desapareciendo, IBM también licenció el estándar EISA. Gracias al liderazgo de Compaq, se preservó el concepto de sistemas abiertos dentro de la industria de las PC. ^{[ 46 ]}

El SLT/286 , el primer ordenador portátil de Compaq, se lanzó en 1988.

El LTE fue el primer ordenador portátil de éxito comercial en su lanzamiento en 1989.

El desarrollo de un sucesor verdaderamente móvil para la línea Portable comenzó en 1986. Mientras tanto, la compañía lanzó dos productos provisionales: el SLT (el primer portátil de Compaq ) y el Compaq Portable III (un modelo más ligero y compacto de la línea Portable). En 1989, presentaron el LTE , su primer portátil del tamaño de un notebook , que competía con el UltraLite de NEC y el MinisPort de Zenith Data Systems . Sin embargo, mientras que el UltraLite y el MinisPort no lograron una gran aceptación debido a sus novedosas pero no estandarizadas tecnologías de almacenamiento de datos, el LTE triunfó gracias al uso de la unidad de disquete convencional y el disco duro giratorio, lo que permitía a los usuarios transferir datos desde y hacia sus ordenadores de sobremesa sin problemas. Además, Compaq comenzó a ofrecer estaciones de acoplamiento con el lanzamiento del LTE/386s en 1990, que proporcionaban un rendimiento comparable al de los ordenadores de sobremesa de la época. ^{[ 47 ]} Así, el LTE fue el primer ordenador portátil de éxito comercial, contribuyendo al lanzamiento de la floreciente industria. ^{[ 48 ]} Fue una influencia directa tanto para Apple como para IBM en el desarrollo de sus propias computadoras portátiles, la PowerBook y la ThinkPad , respectivamente. ^{[ 49 ] [ 50 ]}

Antes de anunciar EISA, Canion rechazó una oferta de William C. Lowe de IBM para cooperar en la tecnología de PC, dividiendo esencialmente la industria entre las dos compañías. ^{[ 34 ]} En 1989, The New York Times escribió que ser el primero en lanzar una computadora personal basada en el 80386 convirtió a Compaq en el líder de la industria y "no perjudicó más a ninguna compañía, tanto en prestigio como en dinero, que" IBM. ^{[ 42 ]} La compañía era tan influyente que los observadores y sus ejecutivos hablaban de "Compaq compatible". InfoWorld informó que "En el [mercado ISA] Compaq ya es igual a IBM en ser vista como una apuesta segura", citando a un analista del lado vendedor que la describió como "ahora la opción segura en computadoras personales". Incluso su rival Tandy Corporation reconoció el liderazgo de Compaq, afirmando que dentro del Grupo de los Nueve "cuando tienes a 10 personas sentadas frente a una mesa para escribir una carta al presidente, alguien tiene que escribir la carta. Compaq está sentado frente a la máquina de escribir". ^{[ 41 ]} Una encuesta realizada en 1990 por miembros del Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados reveló que el 16% de los encuestados utilizaba computadoras Compaq, solo superada por IBM (23%). Epson (4%) y todos los demás proveedores de computadoras compatibles con PC tenían cuotas de mercado de un solo dígito. ^{[ 51 ]}

Michael S. Swavely, presidente de la división norteamericana de Compaq desde mayo de 1989, tomó un año sabático de seis meses en enero de 1991 (que finalmente se convertiría en jubilación efectiva el 12 de julio de 1991). Eckhard Pfeiffer , entonces presidente de Compaq International, fue nombrado para sucederlo. Pfeiffer también recibió el título de director de operaciones, con responsabilidad sobre las operaciones de la compañía a nivel mundial, para que Canion pudiera dedicar más tiempo a la estrategia. ^{[ 52 ]} La abrupta salida de Swavely en enero provocó rumores de agitación en la cúpula directiva de Compaq, incluyendo fricciones entre Canion y Swavely, probablemente porque el rival de Swavely, Pfeiffer, había recibido el puesto de segundo al mando. La organización de marketing de Swavely en EE. UU. estaba perdiendo terreno con un crecimiento de solo el 4 % para Compaq frente al 7 % del mercado, probablemente debido a la escasez de suministros de los LTE 386 por falta de componentes, a los rivales que rebajaban los precios de Compaq hasta en un 35 % y a los grandes clientes que no estaban de acuerdo con la política de Compaq de solo distribuidores. ^{[ 53 ]} Pfeiffer se convirtió en presidente y director ejecutivo de Compaq más tarde ese año, como resultado de un golpe en la junta directiva liderado por el presidente de la junta, Ben Rosen, que obligó al cofundador Rod Canion a renunciar como presidente y director ejecutivo. ^{[ 54 ]}

Pfeiffer se unió a Compaq procedente de Texas Instruments y estableció operaciones desde cero tanto en Europa como en Asia. Se le dieron 20 000 dólares estadounidenses para poner en marcha Compaq Europa ^{[ 55 ].} En 1984, abrió la primera oficina de Compaq en el extranjero, en Múnich. Para 1990, Compaq Europa era un negocio de 2 000 millones de dólares y el segundo más importante de la región, después de IBM, y las ventas en el extranjero representaban el 54 % de los ingresos de Compaq. ^{[ 56 ] [ 57 ]} Si bien Pfeiffer trasladó a Europa la estrategia estadounidense de distribución exclusivamente a través de distribuidores, fue más selectivo a la hora de incorporar distribuidores que lo que Compaq había sido en Estados Unidos, de modo que los distribuidores europeos estaban mejor cualificados para manejar sus productos, cada vez más complejos. ^{[ 53 ]}

Durante la década de 1980, bajo la dirección de Canion, Compaq se centró en la ingeniería, la investigación y el control de calidad, produciendo máquinas de alta gama y alto rendimiento con altos márgenes de beneficio que le permitieron seguir invirtiendo en ingeniería y tecnología de última generación. Esta estrategia tuvo éxito, ya que Compaq era considerada una marca de confianza, mientras que muchos otros clones de IBM no lo eran debido a su escasa fiabilidad. Sin embargo, a finales de los años ochenta, muchos fabricantes habían mejorado su calidad y podían producir PC económicas con componentes estándar, sin incurrir en los costes de I+D que les permitieron ofrecer precios más bajos que los de las costosas computadoras de Compaq. ^{[ 18 ]} Ante rivales de menor coste como Dell , AST Research y Gateway 2000 , Compaq sufrió una pérdida de 71 millones de dólares en ese trimestre, su primera pérdida como empresa, mientras que el precio de sus acciones cayó más de dos tercios. ^{[ 58 ] [ 59 ]} Un analista afirmó que "Compaq ha cometido muchos errores tácticos en el último año y medio. Eran pioneros, ahora se están quedando atrás". Canion inicialmente creyó que la recesión de la década de 1990 fue la responsable de la disminución de las ventas de Compaq, pero insistió en que se recuperarían una vez que la economía mejorara; sin embargo, la observación de Pfeiffer del mercado europeo señaló que era la competencia, ya que los rivales podían igualar a Compaq a una fracción del costo. Bajo la presión de la junta directiva de Compaq para controlar los costos, dado que el personal se estaba disparando en su sede de Houston a pesar de la caída de las ventas en EE. UU., mientras que el número de empleados fuera de EE. UU. se había mantenido constante, Compaq realizó sus primeros despidos (1400 empleados, lo que representaba el 12 % de su fuerza laboral) mientras Pfeiffer era ascendido a vicepresidente ejecutivo y director de operaciones. ^{[ 18 ]}

Rosen y Canion discreparon sobre cómo contrarrestar las importaciones de PC asiáticas más baratas, ya que Canion quería que Compaq fabricara PC de menor costo con componentes desarrollados internamente para preservar la reputación de Compaq en ingeniería y calidad, mientras que Rosen creía que Compaq necesitaba comprar componentes estándar a proveedores y llegar al mercado más rápidamente. Mientras Canion desarrollaba un plan de 18 meses para crear una línea de computadoras de bajo precio, Rosen envió a su propio equipo de ingeniería de Compaq a COMDEX sin el conocimiento de Canion y descubrió que se podía fabricar una PC de bajo precio en la mitad de tiempo y a un costo menor que la iniciativa de Canion. ^{[ 18 ] [ 60 ]}

Rosen inició una reunión de la junta directiva de 14 horas, y los directores también entrevistaron a Pfeiffer durante varias horas sin informar a Canion. Al concluir, la junta fue unánime en elegir a Pfeiffer en lugar de Canion. Como Canion era popular entre los trabajadores de la empresa, 150 empleados organizaron una protesta improvisada con carteles que decían: "Te queremos, Rod." y publicaron un anuncio en el periódico que decía: "Rod, eres el viento bajo nuestras alas. Te queremos." ^{[ 25 ]} Canion rechazó una oferta para permanecer en la junta directiva de Compaq ^{[ 57 ]} y estaba resentido por su destitución, ya que no habló con Rosen durante años, aunque su relación volvió a ser cordial. En 1999, Canion admitió que su destitución estaba justificada, diciendo: "Estaba agotado. Necesitaba irme. Él [Rosen] sentía que no tenía un fuerte sentido de urgencia". Dos semanas después de la destitución de Canion, otros cinco altos ejecutivos renunciaron, incluido el fundador de la empresa, James Harris, como vicepresidente sénior de ingeniería. Estas salidas fueron motivadas por una mayor indemnización por despido o jubilación anticipada, así como por una degradación inminente, ya que sus funciones iban a ser transferidas a vicepresidentes. ^{[ 61 ]}

Durante la gestión de Pfeiffer como director ejecutivo, Compaq ingresó al mercado minorista de computadoras con la Compaq Presario , siendo uno de los primeros fabricantes a mediados de la década de 1990 en comercializar una PC por menos de $1000. Para mantener los precios que deseaba, Compaq se convirtió en el primer fabricante de computadoras de primer nivel en utilizar CPU de AMD y Cyrix . Las dos guerras de precios resultantes de las acciones de Compaq finalmente expulsaron del mercado a numerosos competidores, como Packard Bell y AST Research . Desde el tercer lugar en 1993, Compaq había superado a Apple Computer e incluso sobrepasado a IBM como el principal fabricante de PC en 1994, ya que tanto IBM como Apple estaban pasando por dificultades considerables durante ese tiempo. ^{[ 62 ]} El inventario y los márgenes brutos de Compaq eran mejores que los de sus rivales, lo que le permitió librar las guerras de precios. ^{[ 58 ] [ 63 ]} Fortune señaló en febrero de 1996 que $1,000 invertidos en Compaq diez años antes valdrían $22,000 para entonces, en comparación con $2,900 en Apple. ^{[ 64 ]}

Compaq decidió incursionar en el mercado de las impresoras en 1989, y los primeros modelos se lanzaron con críticas positivas en 1992. Sin embargo, Pfeiffer se percató de que competir con el líder del mercado, Hewlett-Packard (que tenía una cuota de mercado del 60%), era difícil, ya que obligaría a Compaq a destinar más fondos y personal al proyecto de lo previsto inicialmente. Finalmente, Compaq vendió el negocio de impresoras a Xerox y registró un cargo de 50 millones de dólares. ^{[ 18 ] [ 65 ]}

En 1994, Compaq formó una empresa conjunta con ADI Corporation , un fabricante taiwanés que producía la mayor parte de los monitores de Compaq, para construir varias fábricas en México, Brasil y Europa para ensamblar y almacenar los monitores de ADI. ^{[ 67 ]} Compaq vendió muchos de los monitores que ofrecía a los clientes de sus líneas Deskpro y Presario como unidades independientes a revendedores externos, incluido su popular monitor 171FS. ^{[ 68 ] [ 69 ]}

El 26 de junio de 1995, Compaq llegó a un acuerdo con Cisco Systems, Inc. para incursionar en el mercado de redes, incluyendo módems digitales, enrutadores y conmutadores, productos preferidos por pequeñas empresas y departamentos corporativos. Este mercado ya representaba un negocio de 4 mil millones de dólares y era el segmento de mayor crecimiento del mercado de hardware informático. Compaq también creó un equipo de ingeniería y marketing de redes. ^{[ 65 ]}

La mayoría de las ventas de servidores de Compaq correspondían a sistemas que ejecutaban el sistema operativo Windows NT de Microsoft , y de hecho, Compaq era el mayor proveedor de hardware para Windows NT. ^{[ 70 ]} Sin embargo, alrededor del 20  por ciento de los servidores de Compaq se destinaban a sistemas que ejecutaban el sistema operativo Unix . ^{[ 70 ]} Esto se ejemplificó con una alianza estratégica formada en 1997 entre Compaq y Santa Cruz Operation (SCO), conocida por sus productos de sistema operativo Unix para servidores en hardware basado en arquitectura Intel. ^{[ 70 ]} Compaq también era el mayor proveedor de hardware para los productos Unix de SCO, ^{[ 70 ]} y alrededor del 10 por ciento de los servidores ProLiant  de Compaq ejecutaban UnixWare de SCO . ^{[ 71 ]}

En 1998, Compaq firmó una nueva alianza comercial y de equipos con NaviSite . En virtud de este acuerdo, Compaq se comprometió a promocionar y vender los servicios de alojamiento web de NaviSite. A cambio, NaviSite eligió a Compaq como proveedor preferente de sus sistemas de almacenamiento y servidores basados ​​en Intel .

Durante noviembre de 1999, Compaq comenzó a trabajar con Microsoft para crear el primero de una línea de sistemas informáticos de pequeña escala basados ​​en la web llamados MSN Companions . ^{[ 72 ]}

En 1996, a pesar de las ventas y ganancias récord de Compaq, Pfeiffer inició una importante reorganización de la alta dirección. ^{[ 73 ]} John T. Rose, quien anteriormente dirigió la división de PC de escritorio de Compaq, asumió el negocio de servidores corporativos de Gary Stimac, vicepresidente sénior que había renunciado. Rose se había unido a Compaq en 1993 procedente de Digital Equipment Corporation, donde supervisaba la división de computadoras personales y la ingeniería mundial, mientras que Stimac había estado en Compaq desde 1982 y era uno de los ejecutivos con más antigüedad. El vicepresidente sénior para Norteamérica, Ross Cooley, anunció su renuncia efectiva a finales de 1996. El director financiero, Daryl J. White, quien se unió a la compañía en enero de 1983, renunció en mayo de 1996 después de 8 años como director financiero. Michael Winkler, quien se unió a Compaq en 1995 para dirigir su división de computadoras portátiles, fue ascendido a gerente general del nuevo grupo de productos para PC. ^{[ 74 ] [ 75 ]} Earl Mason, contratado de Inland Steel a partir de mayo de 1996, tuvo un impacto inmediato como nuevo director financiero. Bajo la dirección de Mason, Compaq utilizó sus activos de manera más eficiente en lugar de centrarse únicamente en los ingresos y las ganancias, lo que aumentó el efectivo de Compaq de 700 millones de dólares a casi 5 mil millones de dólares en un año. Además, el retorno sobre el capital invertido de Compaq (beneficio operativo después de impuestos dividido por los activos operativos) se duplicó del 25 % al 50 % en ese período. ^{[ 58 ]}

Compaq había estado produciendo los chasis de PC en su planta de Shenzhen , China, para reducir costos. En 1996, en lugar de expandir su propia planta, Compaq solicitó a un proveedor taiwanés que instalara una nueva fábrica cercana para producir los componentes mecánicos, siendo este proveedor el propietario del inventario hasta que llegara a Compaq en Houston. ^{[ 75 ]} Pfeiffer también introdujo una nueva estrategia de distribución, para fabricar PC a medida, lo que eliminaría el stock de computadoras en almacenes y reduciría el inventario de componentes a dos semanas, con la cadena de suministro desde el proveedor hasta el distribuidor vinculada por un software complejo. ^{[ 74 ]}

El vicepresidente de Desarrollo Corporativo, Kenneth E. Kurtzman, reunió a cinco equipos para examinar los negocios de Compaq y evaluar la estrategia de cada unidad y la de sus principales rivales. Los equipos de Kurtzman recomendaron a Pfeiffer que cada unidad de negocio debía ser la primera o la segunda en su mercado en un plazo de tres años; de lo contrario, Compaq debería abandonar esa línea. Además, la empresa ya no debería utilizar las ganancias de negocios de alto margen para mantener negocios marginalmente rentables, sino que cada unidad debía demostrar un retorno de la inversión. ^{[ 75 ]} La visión de Pfeiffer era convertir a Compaq en una empresa informática de pleno derecho, que fuera más allá de su negocio principal de fabricación de PC para el consumidor final y se adentrara en los servicios y soluciones empresariales más lucrativos en los que IBM destacaba, como los servidores informáticos, que también requerirían una mayor atención al cliente por parte de los distribuidores o del propio personal de Compaq. ^{[ 74 ]} A diferencia de IBM y HP, Compaq no desarrollaría internamente técnicos de campo ni programadores, ya que estos podrían ser activos costosos; en cambio, Compaq aprovecharía sus alianzas (incluidas las de Andersen Consulting y el fabricante de software SAP) para instalar y mantener sistemas corporativos. Esto permitió a Compaq competir en el "mercado de las grandes empresas tecnológicas" sin incurrir en los costos de operar sus propios servicios o negocios de software. ^{[ 76 ]}

Pfeiffer también realizó varias adquisiciones importantes y algunas menores. En 1997, Compaq compró Tandem Computers , conocida por su línea de servidores NonStop . ^{[ 77 ]} Esta adquisición le dio a Compaq presencia inmediata en el mercado de la informática empresarial de gama alta. La alianza entre Compaq y SCO aprovechó esto para lanzar el producto UnixWare NonStop Clusters en 1998. ^{[ 71 ]}

Las adquisiciones menores se centraron en la creación de una división de redes e incluyeron NetWorth, con sede en Irving, Texas, y Thomas-Conrad, con sede en Austin, Texas; ambas fueron adquiridas en 1995. ^{[ 78 ]} En 1997, también se adquirió Microcom , con sede en Norwood, MA, lo que aportó una línea de módems, servidores de acceso remoto (RAS) y el popular software Carbon Copy. ^{[ 79 ]}

En 1998, Compaq adquirió Digital Equipment Corporation por un récord de la industria de 9.600 millones de dólares. ^{[ 80 ]} La fusión convirtió a Compaq, en ese momento, en el segundo mayor fabricante de computadoras del mundo en términos de ingresos, después de IBM. ^{[ 58 ] [ 27 ]} Digital Equipment, que tenía casi el doble de empleados que Compaq pero generaba la mitad de los ingresos, había sido una empresa líder en el sector informático durante las décadas de 1970 y principios de 1980. Sin embargo, Digital había tenido dificultades durante la década de 1990, con altos costos operativos. Durante nueve años, la empresa había perdido dinero o apenas había alcanzado el punto de equilibrio, y recientemente se había reorientado como una "empresa de soluciones de red". En 1995, Compaq había considerado una oferta por Digital, pero solo se interesó seriamente en 1997 después de las importantes desinversiones de Digital y su reorientación hacia Internet. En el momento de la adquisición, los servicios representaban el 45 por ciento de los ingresos de Digital (unos 6.000 millones de dólares) y sus márgenes brutos en servicios promediaban el 34 por ciento, considerablemente más altos que los márgenes del 25% de Compaq en ventas de PC y también satisfaciendo a los clientes que habían exigido más servicios a Compaq durante años. Compaq originalmente quería comprar solo el negocio de servicios de Digital, pero eso fue rechazado. ^{[ 81 ]} Cuando se hizo el anuncio, inicialmente se vio como una jugada maestra, ya que inmediatamente le dio a Compaq una operación de servicios global de 22.000 personas para ayudar a las corporaciones a manejar grandes compras tecnológicas (para 2001 los servicios representaban más del 20% de los ingresos de Compaq, debido en gran parte a los empleados de Digital heredados de la fusión), para competir con IBM. Sin embargo, también fue una fusión arriesgada, ya que la compañía combinada tendría que despedir a 2.000 empleados de Compaq y 15.000 de Digital, lo que podría afectar la moral. Además, Compaq se retrasó en la integración de las operaciones de Digital, lo que también desvió a la empresa de su fortaleza en PC de gama baja, donde solía liderar el mercado en el lanzamiento de sistemas de próxima generación, lo que permitió a su rival Dell ganar cuota de mercado. ^{[ 18 ] [ 82 ]} Según se informa, Compaq tenía tres empresas consultoras trabajando solo para integrar Digital. ^{[ 83 ]}

Sin embargo, Pfeiffer tenía poca visión de lo que las empresas combinadas deberían hacer, o de hecho cómo las tres culturas tan diferentes podrían funcionar como una sola entidad, y Compaq luchó por la indecisión estratégica y perdió el enfoque, como resultado quedando atrapada entre el extremo inferior y el extremo superior del mercado. ^{[ 84 ]} Mark Anderson, presidente de Strategic News Service, una firma de investigación con sede en Friday Harbor, Washington, fue citado diciendo: "El tipo de objetivos que tenía sonaban bien para los accionistas, como ser una empresa de 50 mil millones de dólares para el año 2000, o superar a IBM, pero no tenían nada que ver con los clientes. El nuevo CEO debería revisar todo lo que Eckhard adquirió y preguntarse si el cliente se benefició de eso. Si la respuesta no es sí, deberían deshacerse de ello". Por un lado, Compaq había dominado previamente el mercado de PC con su guerra de precios, pero ahora estaba luchando contra Dell , que vendía directamente a los compradores, evitando el canal de distribuidores y su margen de ganancia, y fabricaba cada máquina bajo pedido para mantener los inventarios y los costos al mínimo. ^{[ 83 ]} Al mismo tiempo, Compaq, mediante las adquisiciones de Digital Equipment Corporation en 1998 y Tandem Computers en 1997, había intentado convertirse en una importante empresa de sistemas, como IBM y Hewlett-Packard. Mientras que IBM y HP lograron generar negocios recurrentes con clientes corporativos para impulsar las ventas de sus diferentes divisiones, Compaq aún no había conseguido que sus organizaciones de ventas y servicios recién adquiridas funcionaran con la misma fluidez. ^{[ 85 ] [ 86 ]}

En enero de 1998, Compaq estaba en su apogeo. El director ejecutivo, Pfeiffer, predijo audazmente que el duopolio "Wintel" de Microsoft/Intel sería reemplazado por "Wintelpaq". A principios de 1998, Compaq tenía el problema de un exceso de inventario de PC, y para el verano de ese mismo año, la empresa sufría problemas de calidad en sus productos. Robert W. Stearns, vicepresidente sénior de Desarrollo de Negocios, afirmó: "En su afán por crecer, Pfeiffer perdió de vista al cliente y construyó lo que yo llamo una cuota de mercado vacía: grande pero no rentable". Por su parte, Jim Moore, consultor de estrategia tecnológica de GeoPartners Research en Cambridge, Massachusetts, señaló que Pfeiffer "se apresuró a crecer sin aprovechar las economías de escala". El "coloso" que Pfeiffer construyó no fue lo suficientemente ágil para adaptarse a la industria informática, que cambiaba rápidamente. Ese año, Compaq pronosticó mal la demanda y envió demasiados PC, lo que provocó que los revendedores los liquidaran a precios de saldo, y dado que Compaq protegió a los revendedores de grandes pérdidas, les costó dos trimestres de ganancias operativas. ^{[ 81 ]}

Pfeiffer también se negó a desarrollar un posible sucesor, rechazando la sugerencia de Rosen de reclutar a algunos ejecutivos para crear el puesto independiente de presidente de Compaq. La junta se quejó de que Pfeiffer estaba demasiado alejado de la gerencia y de los empleados de base, ya que se rodeaba de una "camarilla" formada por el director financiero Earl Mason, el vicepresidente sénior John T. Rose y el vicepresidente sénior de recursos humanos Hans Gutsch. Empleados actuales y exempleados de Compaq se quejaron de que Gutsch formaba parte de un grupo de altos ejecutivos, apodado el "equipo A", que controlaba el acceso a Pfeiffer. Se decía que Gutsch era un "maestro de la política corporativa, que enfrentaba a los vicepresidentes sénior entre sí y se inmiscuía en áreas de la empresa que normalmente no estarían bajo su jurisdicción". Gutsch, quien supervisaba la seguridad, hizo instalar un extenso sistema de seguridad y una caseta de vigilancia en el octavo piso del CCA-11, donde trabajaban los vicepresidentes sénior de la empresa. ^{[ 87 ]} Hubo acusaciones de que Gutsch y otros intentaron dividir a la alta dirección, aunque otros lo consideraron como resentimiento por parte de los ejecutivos que fueron excluidos de la planificación que involucraba las adquisiciones de Tandem Computers y Digital Equipment Corp. ^{[ 61 ] [ 88 ]} Pfeiffer redujo el tamaño del grupo que trabajaba en el acuerdo debido a filtraciones de noticias, diciendo: "Redujimos el equipo al número mínimo de personas: aquellas que tendrían que estar directamente involucradas, y ni una persona más". Robert W. Stearns, vicepresidente sénior de desarrollo comercial de Compaq, con responsabilidad en fusiones y adquisiciones, se había opuesto a la adquisición de Digital porque las diferencias culturales entre ambas compañías eran demasiado grandes, y se quejó de que, como resultado, fue colocado en el "equipo B". ^{[ 89 ]}

Compaq comenzó 1999 con grandes expectativas. Las ganancias del cuarto trimestre de 1998, publicadas en enero de 1999, superaron las expectativas en seis centavos por acción, con un crecimiento récord del 48 por ciento. La compañía lanzó Compaq.com como la clave de su nueva estrategia de ventas directas y planeó una OPI para AltaVista hacia finales de 1999 para capitalizar la burbuja de las puntocom. ^{[ 90 ]} Sin embargo, en febrero de 1999, los analistas se mostraron escépticos ante el plan de Compaq de vender tanto directamente como a revendedores. Compaq fue objeto de dos demandas colectivas, como resultado de que el director financiero Earl Mason, el vicepresidente sénior John Rose y otros ejecutivos vendieran acciones por valor de 50 millones de dólares antes de una teleconferencia con analistas, donde señalaron que la demanda de PC se estaba desacelerando. ^{[ 91 ] [ 92 ] [ 93 ]}

El 17 de abril de 1999, apenas nueve días después de que Compaq informara que las ganancias del primer trimestre eran la mitad de lo que esperaban los analistas, la última de una serie de decepciones en las ganancias, Pfeiffer se vio obligado a renunciar como CEO en un golpe liderado por el presidente de la junta, Ben Rosen . Según se informa, en la reunión especial de la junta celebrada el 15 de abril de 1999, los directores fueron unánimes en destituir a Pfeiffer. Las acciones de la compañía habían caído un 50 por ciento desde su máximo histórico en enero de 1999. ^{[ 83 ]} Las acciones de Compaq, que cotizaron hasta $ 51.25 a principios de 1999, cayeron un 23 por ciento el 12 de abril de 1999, el primer día de negociación después del anuncio del primer trimestre y cerraron el viernes siguiente a $ 23.62 . ^{[ 91 ]} Durante tres de los últimos seis trimestres del mandato de Pfeiffer, los ingresos o ganancias de la compañía no habían cumplido con las expectativas. ^{[ 94 ]} Mientras que su rival Dell tuvo un crecimiento del 55% en las ventas de PC en EE. UU. en el primer trimestre de 1999, Compaq solo pudo lograr un 10%. ^{[ 61 ] [ 85 ] [ 86 ] [ 92 ]} Rosen sugirió que el cambio acelerado provocado por Internet había superado al equipo directivo de Compaq, diciendo: "Como empresa dedicada a transformar su industria para la era de Internet, debemos tener la flexibilidad organizativa necesaria para movernos a la velocidad de Internet". En una declaración, Pfeiffer dijo: "Compaq ha recorrido un largo camino desde que me uní a la empresa en 1983" y "bajo la dirección de Ben, sé que esta empresa alcanzará su potencial". ^{[ 95 ]} La prioridad de Rosen era que Compaq se pusiera al día como competidor de comercio electrónico, y también se esforzó por optimizar las operaciones y reducir la indecisión que aquejaba a la empresa. ^{[ 61 ]}

Roger Kay, analista de International Data Corporation, observó que el comportamiento de Compaq a veces parecía una venganza personal, señalando que "Eckhard estaba tan obsesionado con mantenerse por delante de Dell que se centraron demasiado en la cuota de mercado y dejaron de prestar atención a la rentabilidad y la liquidez. Fueron derrotados en una guerra de precios que ellos mismos iniciaron". ^{[ 96 ]} Los informes de ganancias posteriores de los rivales de Compaq, Dell, Gateway, IBM y Hewlett-Packard, sugirieron que los problemas no estaban afectando a toda la industria de las PC como había sugerido Pfeiffer. ^{[ 87 ]} Dell y Gateway vendían directamente, lo que les ayudó a evitar los problemas de inventario de Compaq y a competir en precio sin los márgenes de los distribuidores; además, Gateway vendía acceso a internet y una amplia gama de software adaptado a las pequeñas empresas. El negocio de PC de Hewlett-Packard tenía desafíos similares a los de Compaq, pero esto se compensaba con el negocio de impresoras extremadamente lucrativo de HP, mientras que IBM vendía PC con pérdidas, pero las utilizaba para asegurar contratos de servicios plurianuales con los clientes. ^{[ 81 ]}

Después de la renuncia de Pfeiffer, la junta estableció una oficina del CEO con un triunvirato de directores; Rosen como CEO interino y los vicepresidentes Frank P. Doyle y Robert Ted Enloe III. ^{[ 97 ]} Comenzaron a "limpiar la casa", ya que poco después muchos de los altos ejecutivos de Pfeiffer renunciaron o fueron destituidos, incluidos John J. Rando, Earl L. Mason y John T. Rose. Rando, vicepresidente sénior y gerente general de Compaq Services, fue un actor clave durante las discusiones de fusión ^{[ 98 ]} y el ejecutivo de mayor rango de Digital que permaneció en Compaq después de que se cerró la adquisición ^{[ 99 ] [ 100 ] [ 101 ]} y había sido promocionado por algunos como el heredero aparente de Pfeiffer. La división de Rando había tenido un fuerte desempeño ya que tuvo ventas de $ 1.6 mil millones en el primer trimestre en comparación con $ 113 millones en 1998, lo que cumplió con las expectativas y se anticipaba que registraría un crecimiento acelerado y rentable en el futuro. En el momento de la partida de Rando, Compaq Services ocupaba el tercer lugar detrás de los de IBM y EDS, mientras que estaba ligeramente por delante de Hewlett-Packard y Andersen Consulting ; sin embargo, los clientes cambiaron de estaciones de trabajo basadas en tecnología Digital a las de HP, IBM y Sun Microsystems. ^{[ 102 ]} Mason, vicepresidente sénior y director financiero, había recibido previamente una oferta para el puesto de director ejecutivo de Alliant Foodservice, Inc., un distribuidor de servicios de alimentos con sede en Chicago, e informó a la junta de Compaq que aceptaba la oferta. ^{[ 103 ] [ 96 ] [ 104 ] [ 105 ]} Rose, vicepresidente sénior y gerente general del grupo de Computación Empresarial de Compaq, renunció con efecto a partir del 3 de junio y fue sucedido por el veterano de Tandem Enrico Pesatori. Según se informó, Rose estaba molesto porque no fue considerado para la vacante de director ejecutivo, lo que se hizo evidente una vez que Michael Capellas fue nombrado director de operaciones. Si bien la división de Computación Empresarial, responsable de la ingeniería y comercialización de servidores de red, estaciones de trabajo y productos de almacenamiento de datos, representaba un tercio de los ingresos de Compaq y probablemente la mayor parte de sus ganancias, fue la responsable del déficit de ganancias en el primer trimestre de 1999. ^{[ 106 ]} Además, Rose formaba parte de la "vieja guardia" cercana al ex director ejecutivo Pfeiffer, y tanto él como otros ejecutivos de Compaq habían sido criticados en la junta anual de la compañía por vender acciones antes de informar sobre la desaceleración de las ventas. ^{[ 107 ]}Rose fue sucedido por el vicepresidente sénior Enrico Pesatori, quien anteriormente había trabajado como ejecutivo sénior en Olivetti , Zenith Data Systems , Digital Equipment Corporation y Tandem Computers . ^{[ 92 ]} Capellas fue nombrado director de operaciones después de que aumentara la presión sobre Rosen para encontrar un director ejecutivo permanente; sin embargo, se informó que los candidatos potenciales no querían trabajar bajo Rosen como presidente. ^{[ 90 ]} Casi al mismo tiempo, Pesatori fue puesto a cargo del recién creado Grupo de Soluciones y Servicios Empresariales, convirtiéndose en el segundo ejecutivo más poderoso de Compaq en responsabilidad operativa después de Capellas. ^{[ 108 ] [ 109 ]}

El reemplazo permanente de Pfeiffer fue Michael Capellas, quien había estado desempeñando el cargo de vicepresidente sénior y director de informática de Compaq durante menos de un año. Un par de meses después de la destitución de Pfeiffer, Capellas fue ascendido a director de operaciones interino el 2 de junio de 2000, ^{[ 106 ]} y pronto fue nombrado presidente y director ejecutivo. Capellas también asumió el título de presidente del consejo de administración el 28 de septiembre de 2000, cuando Rosen renunció al consejo. ^{[ 6 ]} En su retiro, Rosen proclamó: «Estos son grandes logros: crear 65 000 empleos, 40 000 millones de dólares en ventas y 40 000 millones de dólares en valor de mercado, todo comenzando con un boceto y un sueño». ^{[ 110 ]}

Capellas logró restaurar parte del brillo perdido en la última parte de la era Pfeiffer y reparó la relación con Microsoft que se había deteriorado durante el mandato de su predecesor. ^{[ 111 ]}

Sin embargo, Compaq seguía luchando contra competidores de menor coste con canales de venta directa, como Dell , que le arrebató el primer puesto como fabricante de PC en 2001. ^{[ 112 ]} Compaq dependía significativamente de los canales de revendedores, por lo que las críticas provocaron que Compaq abandonara su plan de venta directa, aunque Capellas mantuvo que utilizaría a los intermediarios para ofrecer servicios de valor añadido. ^{[ 94 ]} A pesar de haber caído al segundo puesto entre los fabricantes de PC, Capellas proclamó: «Somos el número 2 en el mercado tradicional de PC, pero estamos centrados en el liderazgo del sector en la próxima generación de dispositivos de acceso a Internet y movilidad inalámbrica. Ahí es donde estará el crecimiento y la rentabilidad». La estrategia a largo plazo de la empresa implicaba extender sus servicios a servidores y productos de almacenamiento, así como a ordenadores de mano como el iPAQ PocketPC , que representaba el 11 % del volumen total de unidades. ^{[ 113 ]}

Compaq tuvo dificultades como consecuencia del estallido de la burbuja de las puntocom , que perjudicó las ventas de sus sistemas de gama alta en 2001 y 2002, y solo logró obtener pequeñas ganancias en algunos trimestres durante esos años. También acumuló 1700 millones de dólares en deuda a corto plazo en esa época. ^{[ 114 ]} El precio de las acciones de Compaq, que rondaba los 25 dólares cuando Capellas asumió el cargo de director ejecutivo, se cotizaba a la mitad de ese valor en 2002. ^{[ 115 ]}

El 4 de septiembre de 2001, Compaq firmó un acuerdo de fusión con Hewlett-Packard por US$24.2 mil millones , ^{[ 115 ]} incluyendo US$14.45 mil millones por fondo de comercio , donde cada acción de Compaq se intercambiaría por 0.6325 de una acción de Hewlett-Packard. Habría una penalización por rescisión de US$675 millones que cualquiera de las compañías tendría que pagar a la otra para romper la fusión. ^{[ 116 ]} Los accionistas de Compaq poseerían el 36% de la compañía combinada, mientras que los de HP tendrían el 64%. ^{[ 116 ]} Hewlett-Packard había reportado ingresos anuales de US$47 mil millones , mientras que los de Compaq eran US$40 mil millones , y la compañía combinada habría estado cerca de los US $90 mil millones de IBM . Se proyectó que tendría US$2.5 mil millones en ahorros de costos anuales para mediados de 2004. Los despidos previstos en Compaq y HP, 8500 y 9000 puestos de trabajo respectivamente, dejarían a la empresa combinada con una plantilla de 145 000 empleados. ^{[ 115 ]} Las empresas repartirían un total de 634,5 millones de dólares en bonificaciones para evitar la marcha de empleados clave si los accionistas aprueban la fusión propuesta, con 370,1 millones de dólares para los empleados de HP y 264,4 millones de dólares para los de Compaq. ^{[ 117 ] [ 118 ]}

Ambas compañías tuvieron que buscar la aprobación de sus accionistas a través de reuniones especiales separadas. ^{[ 119 ]} Si bien los accionistas de Compaq aprobaron el acuerdo por unanimidad, hubo una batalla pública por el control dentro de HP, ya que el acuerdo fue fuertemente rechazado por numerosos grandes accionistas de HP, incluidos los hijos de los fundadores de la compañía, Walter Hewlett y David W. Packard, así como el Sistema de Jubilación de Empleados Públicos de California ( CalPERS ) y el Plan de Pensiones de Maestros de Ontario . ^{[ 120 ] [ 121 ]} Walter Hewlett solo aprobó la fusión a regañadientes, en su deber como miembro de la junta directiva, ya que el acuerdo de fusión "exigía la aprobación unánime de la junta para garantizar la mejor recepción posible de los accionistas". ^{[ 116 ]} Si bien los partidarios de la fusión argumentaron que habría economías de escala y que las ventas de PC impulsarían las ventas de impresoras y cámaras, Walter Hewlett estaba convencido de que las PC eran un negocio de bajo margen pero arriesgado que no contribuiría y probablemente diluiría la división de Imagen e Impresión tradicionalmente rentable de la antigua HP. ^{[ 114 ] [ 122 ]} David W. Packard, en su oposición al acuerdo, "[citó] los despidos masivos como ejemplo de esta desviación de los valores fundamentales de HP... [argumentando] que, si bien los fundadores nunca garantizaron la seguridad laboral, 'Bill y Dave nunca desarrollaron una estrategia comercial premeditada que tratara a los empleados de HP como prescindibles'". Packard afirmó además que " la gestión autoritaria de [Carly] Fiorina y sus esfuerzos por reinventar la empresa iban en contra de los valores fundamentales de la empresa establecidos por los fundadores". Las familias de los fundadores, que controlaban una cantidad significativa de acciones de HP, se sintieron aún más molestas porque Fiorina no había intentado contactarlas ni consultarles sobre la fusión; en cambio, recibieron la misma presentación estándar que los demás inversores. ^{[ 116 ]}

Los analistas de Wall Street fueron generalmente críticos con la fusión, ya que ambas compañías habían estado pasando por dificultades antes del anuncio, y los precios de las acciones de ambas compañías cayeron en los meses posteriores a que se hiciera público el acuerdo de fusión. En particular, su rival Dell obtuvo ganancias de los clientes que se pasaron a HP y Compaq, quienes desconfiaban de la fusión. ^{[ 123 ]} Carly Fiorina, inicialmente vista como la salvadora de HP cuando fue contratada como CEO en 1999, había visto caer el precio de las acciones de la compañía a menos de la mitad desde que asumió el cargo, y se decía que su puesto estaba en peligro antes del anuncio de la fusión. ^{[ 116 ]} Los analistas consideraron que la oferta de HP sobrevaloraba a Compaq, debido al desempeño financiero inestable de Compaq en los últimos años (había rumores de que podría quedarse sin dinero en 12 meses y verse obligada a cesar sus operaciones comerciales si hubiera permanecido independiente), así como a la propia valoración más conservadora de los activos de Compaq. ^{[ 114 ] [ 115 ] [ 124 ]} Los detractores del acuerdo señalaron que la compra de Compaq era una "distracción" que no ayudaría directamente a HP a competir con la amplitud de IBM ni con el modelo de ventas directas de Dell Computer. Además, existían diferencias culturales significativas entre HP y Compaq; que tomaban decisiones por consenso y con estilos autocráticos rápidos, respectivamente. Uno de los pocos puntos fuertes de Compaq era su negocio de servicios, que superaba el rendimiento de la propia división de servicios de HP. ^{[ 125 ]}

La fusión fue aprobada por los accionistas de HP por un margen mínimo, y las acusaciones de compra de votos (principalmente relacionadas con un supuesto acuerdo secreto de último momento con Deutsche Bank ) ensombrecieron a la nueva compañía. Posteriormente se reveló que HP había contratado la división de banca de inversión de Deutsche Bank en enero de 2002 para que la asistiera en la fusión. HP acordó pagar a Deutsche Bank un millón de dólares garantizados y otro millón supeditado a la aprobación de la fusión. El 19 de agosto de 2003, la SEC de EE. UU. acusó a Deutsche Bank de no revelar un conflicto de intereses material en su votación de poderes de clientes para la fusión y le impuso una multa civil de 750.000 dólares . Deutsche Bank aceptó sin admitir ni negar las conclusiones. ^{[ 126 ]}

El 3 de mayo de 2002, Hewlett-Packard anunció que había completado la adquisición de Compaq. ^{[ 127 ]} La nueva empresa fusionada HP-Compaq se lanzaría oficialmente cuatro días después, el 7 de mayo. ^{[ 128 ]} El símbolo bursátil de Compaq antes de la fusión era CPQ. Este se combinó con el símbolo bursátil de Hewlett-Packard (HWP) para crear el símbolo bursátil actual (HPQ), que se anunció el 6 de mayo. ^{[ 129 ]}