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Organización que aprende

En la gestión empresarial, una organización que aprende es una empresa que facilita el aprendizaje de sus miembros y se transforma continuamente. [ 1 ] El concepto fue acuñado a...

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En la gestión empresarial, una organización que aprende es una empresa que facilita el aprendizaje de sus miembros y se transforma continuamente. [ 1 ] El concepto fue acuñado a través del trabajo e investigación de Peter Senge y sus colegas. [ 2 ]

Las organizaciones que aprenden pueden desarrollarse como resultado de las presiones que enfrentan las organizaciones modernas; esto les permite mantenerse competitivas en el entorno empresarial. [ 3 ]

Características

Existen muchas definiciones de organización que aprende, así como diferentes tipologías de organizaciones que aprenden.

Peter Senge afirmó en una entrevista que una organización que aprende es un grupo de personas que trabajan juntas colectivamente para mejorar sus capacidades y crear resultados que realmente les importan. [ 4 ] Senge popularizó el concepto de organización que aprende a través de su libro La quinta disciplina . En el libro, propuso las siguientes cinco características: [ 5 ] [ 6 ]

Pensamiento sistémico

La idea de la organización que aprende se desarrolló a partir de un conjunto de trabajos llamado pensamiento sistémico . [ 7 ] Este es un marco conceptual que permite estudiar las empresas como objetos delimitados. [ 6 ] Las organizaciones que aprenden utilizan este método de pensamiento al evaluar su empresa y cuentan con sistemas de información que miden el desempeño de la organización en su conjunto y de sus diversos componentes. [ 7 ] El pensamiento sistémico afirma que todas las características de una organización que aprende deben ser evidentes simultáneamente en una organización para que esta sea considerada como tal. [ 6 ] Si faltan algunas de estas características, la organización no alcanzará su objetivo. Sin embargo, O'Keeffe [ 3 ] cree que las características de una organización que aprende son factores que se adquieren gradualmente, en lugar de desarrollarse simultáneamente.

Dominio personal

El compromiso de un individuo con el proceso de aprendizaje se conoce como dominio personal. [ 6 ] Existe una ventaja competitiva para una organización cuya fuerza laboral puede aprender más rápidamente que la fuerza laboral de otras organizaciones. [ 8 ] El aprendizaje se considera más que la simple adquisición de información; es expandir la capacidad de ser más productivo al aprender cómo aplicar nuestras habilidades para trabajar de la manera más valiosa. El dominio personal también se manifiesta de manera espiritual como, por ejemplo, la clarificación del enfoque, la visión personal y la capacidad de ver e interpretar la realidad objetivamente. [ 9 ] El aprendizaje individual se adquiere a través de la capacitación del personal, el desarrollo y la mejora continua personal; [ 10 ] sin embargo, el aprendizaje no se puede imponer a un individuo que no es receptivo al aprendizaje. [ 6 ] La investigación muestra que la mayor parte del aprendizaje en el lugar de trabajo es incidental, en lugar de producto de la capacitación formal, [ 3 ] por lo tanto, es importante desarrollar una cultura donde el dominio personal se practique en la vida diaria. [ 6 ] Una organización que aprende se ha descrito como la suma del aprendizaje individual, pero deben existir mecanismos para que el aprendizaje individual se transfiera al aprendizaje organizacional . [ 8 ] El dominio personal posibilita muchos resultados positivos como el desempeño individual, la autoeficacia , la automotivación, el sentido de la responsabilidad, el compromiso, la paciencia y la concentración en asuntos relevantes, así como el equilibrio entre la vida laboral y personal y el bienestar. [ 11 ] [ 9 ]

Modelos mentales

Las suposiciones y generalizaciones que tienen los individuos y las organizaciones se llaman modelos mentales . [ 6 ] Los modelos mentales personales describen lo que las personas pueden o no detectar. [ 12 ] Debido a la observación selectiva, los modelos mentales pueden limitar las observaciones de las personas. Para convertirse en una organización que aprende, estos modelos deben identificarse y cuestionarse. Los individuos tienden a adoptar teorías, que son las que pretenden seguir, y teorías en uso, que son las que realmente hacen. [ 6 ] [ 7 ] De manera similar, las organizaciones tienden a tener "memorias" que preservan ciertos comportamientos, normas y valores. [ 13 ] Al crear un entorno de aprendizaje, es importante reemplazar las actitudes de confrontación con una cultura abierta [ 10 ] que promueva la indagación y la confianza. [ 3 ] Para lograr esto, la organización que aprende necesita mecanismos para localizar y evaluar las teorías de acción organizacionales. [ 7 ] Los valores no deseados deben descartarse en un proceso llamado "desaprendizaje". [ 13 ] Wang y Ahmed [ 8 ] se refieren a esto como "aprendizaje de triple bucle". Para las organizaciones, surgen problemas cuando los modelos mentales evolucionan por debajo del nivel de conciencia. Por lo tanto, es importante examinar los problemas empresariales y cuestionar activamente las prácticas empresariales actuales y las nuevas habilidades antes de que se integren en las nuevas prácticas. [ 14 ]

Visión compartida

El desarrollo de una visión compartida es importante para motivar al personal a aprender, ya que crea una identidad común que proporciona enfoque y energía para el aprendizaje. [ 6 ] Las visiones más exitosas se construyen sobre las visiones individuales de los empleados en todos los niveles de la organización, [ 10 ] por lo que la creación de una visión compartida puede verse obstaculizada por estructuras tradicionales donde la visión de la empresa se impone desde arriba. [ 3 ] Por lo tanto, las organizaciones que aprenden tienden a tener estructuras organizativas planas y descentralizadas . [ 7 ] La visión compartida suele ser tener éxito frente a un competidor; [ 8 ] sin embargo, Senge afirma que estos son objetivos transitorios y sugiere que también debería haber objetivos a largo plazo que sean intrínsecos dentro de la empresa. [ 6 ] Por otro lado, la falta de objetivos claramente definidos puede afectar negativamente a la organización, ya que no puede obtener la confianza de sus miembros. [ 15 ] La aplicación de las prácticas de una visión compartida crea un entorno adecuado para el desarrollo de la confianza a través de la comunicación y la colaboración dentro de la organización. Como resultado, la visión compartida que se ha construido anima a los miembros a compartir sus propias experiencias y opiniones, lo que mejora los efectos del aprendizaje organizacional.

Aprendizaje en equipo

La acumulación de aprendizaje individual constituye el aprendizaje en equipo . [ 3 ] El beneficio del aprendizaje en equipo o compartido es que el personal aprende más rápidamente [ 3 ] y la capacidad de resolución de problemas de la organización mejora a través de un mejor acceso al conocimiento y la experiencia. [ 10 ] Las organizaciones de aprendizaje tienen estructuras que facilitan el aprendizaje en equipo con características como la superación de límites y la apertura. [ 7 ] En las reuniones de equipo, los miembros pueden aprender mejor unos de otros concentrándose en escuchar, evitando interrupciones, mostrando interés y respondiendo. [ 16 ] En un entorno de aprendizaje como este, las personas no tienen que ocultar ni pasar por alto sus desacuerdos, por lo que enriquecen su comprensión colectiva. [ 6 ] Tres dimensiones del aprendizaje en equipo, según Senge, son: "la capacidad de pensar con perspicacia sobre cuestiones complejas", "la capacidad de tomar acciones innovadoras y coordinadas" y "la capacidad de crear una red que permita a otros equipos tomar acciones también". [ 17 ] En una organización de aprendizaje, los equipos aprenden a pensar juntos. [ 6 ] El aprendizaje en equipo es el proceso de adaptación y desarrollo de la capacidad del equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. [ 6 ] El aprendizaje en equipo requiere que los individuos participen en diálogo y discusión; [ 3 ] por lo tanto, los miembros del equipo deben desarrollar comunicación abierta, significado compartido y comprensión compartida. [ 3 ] Las organizaciones de aprendizaje suelen tener excelentes estructuras de gestión del conocimiento, que permiten la creación, adquisición, difusión e implementación de este conocimiento en la organización. [ 8 ] Los equipos utilizan herramientas como un ciclo de aprendizaje de acción y el diálogo . [ 16 ] El aprendizaje en equipo es solo un elemento del ciclo de aprendizaje . Para que el ciclo sea completo, debe incluir las cinco características que se mencionan anteriormente.

Desarrollo

Las organizaciones no se convierten orgánicamente en organizaciones de aprendizaje; existen factores que impulsan su cambio. A medida que las organizaciones crecen, pierden su capacidad de aprendizaje, ya que las estructuras de la empresa y el pensamiento individual se vuelven rígidos. [ 1 ] Cuando surgen problemas, las soluciones propuestas a menudo resultan ser solo a corto plazo (aprendizaje de bucle simple en lugar de aprendizaje de bucle doble ) y reaparecen en el futuro. [ 6 ] Para seguir siendo competitivas, muchas organizaciones se han reestructurado, con menos personas en la empresa. [ 1 ] Esto significa que quienes permanecen necesitan trabajar de manera más eficaz. [ 3 ] Para crear una ventaja competitiva, las empresas necesitan aprender más rápido que sus competidores y desarrollar una cultura de respuesta al cliente . [ 3 ] [ 18 ] Chris Argyris identificó que las organizaciones necesitan mantener el conocimiento sobre nuevos productos y procesos, comprender lo que sucede en el entorno externo y producir soluciones creativas utilizando el conocimiento y las habilidades de todos dentro de la organización. [ 7 ] Esto requiere cooperación entre individuos y grupos, comunicación libre y confiable, y una cultura de confianza. [ 7 ]

Para que se produzca cualquier aprendizaje, también en las organizaciones, es necesaria la difusión del conocimiento. La difusión no siempre es fácil, ya que depende de la disposición del receptor a aceptar el nuevo conocimiento, su necesidad de la nueva información y la relación de su conocimiento existente con la nueva información. El conocimiento más útil rara vez es algo que se forma en la cabeza de una persona y luego se difunde a otros. El conocimiento útil generalmente consiste en diferentes piezas de información que luego se combinan. Para la recopilación de información, las organizaciones necesitan algún tipo de repositorio de contenido para toda la información. Estos repositorios hoy en día suelen construirse con la ayuda de la tecnología de la información . Con un repositorio de información y una infraestructura de conocimiento, que simplifica la creación de conocimiento de forma práctica, una organización tendrá todo su conocimiento disponible para todos los miembros de la organización, lo que ayudará aún más al aprendizaje en la organización. [ 19 ] Por ejemplo, USAID tiene varias plataformas web técnicas centradas en temas de desarrollo, incluidas Learning Lab , AgriLinks , DRGLinks , Edulinks y ResilienceLinks .

Beneficios

Uno de los principales beneficios que ofrece ser una organización que aprende es una ventaja competitiva. Esta ventaja competitiva puede fundamentarse en diferentes estrategias, que pueden adquirirse mediante el aprendizaje organizacional. Una forma de obtener una ventaja competitiva es la flexibilidad estratégica. El flujo continuo de nuevas experiencias y conocimientos mantiene a la organización dinámica y preparada para el cambio. En un entorno institucional en constante cambio, esto puede ser un factor clave para una ventaja. [ 20 ] Una mejor gestión de las inversiones exploratorias y la actuación explotadora de una organización también puede ser un beneficio de una organización que aprende. Además, una ventaja competitiva de una empresa puede obtenerse mediante precios más bajos y una mejor calidad de los productos. A través del aprendizaje organizacional, son posibles tanto las estrategias de liderazgo en costos como las de diferenciación. La capacidad de reconfigurar las acciones en función de las necesidades y el entorno evita la compensación entre ambas. [ 20 ] En general, el desempeño del cliente de las organizaciones que aprenden puede ser mejor, que es el canal directo y medible que establece una ventaja competitiva. [ 20 ] Otro aspecto importante es la innovación. Innovación y aprendizaje están estrechamente relacionados. Al alentar a las personas a aprender y desarrollarse, se suele generar un entorno más innovador; las ideas innovadoras que surgen, por ejemplo, de las comunidades de práctica pueden dar como resultado un mayor aprendizaje organizacional en general. [ 21 ]

Otros beneficios de una organización que aprende son:

  • Mantener los niveles de innovación y seguir siendo competitivos [ 10 ]
  • Tener el conocimiento para vincular mejor los recursos con las necesidades del cliente [ 1 ]
  • Mejorar la calidad de los resultados en todos los niveles [ 1 ]
  • Mejorar la imagen corporativa orientándose más a las personas [ 1 ]
  • Aumentar el ritmo del cambio dentro de la organización [ 1 ]
  • Fortalecer el sentido de comunidad en la organización [ 1 ]
  • Mejorar la toma de decisiones a largo plazo [ 6 ]
  • Mejorar el intercambio de conocimientos [ 6 ]

Barreras

Tanto dentro como fuera de una organización que aprende, los problemas pueden estancar el proceso de aprendizaje o provocar un retroceso. La mayoría de ellos surgen cuando la organización no adopta plenamente todos los aspectos necesarios. Una vez identificados estos problemas, se puede empezar a trabajar para solucionarlos.

Algunas organizaciones encuentran difícil adoptar el dominio personal porque, como concepto, es intangible y los beneficios no se pueden cuantificar; [ 6 ] el dominio personal incluso puede verse como una amenaza para la organización. Esta amenaza puede ser real, como señala Senge , que "empoderar a las personas en una organización no alineada puede ser contraproducente". [ 6 ] En otras palabras, si los individuos no se comprometen con una visión compartida, el dominio personal podría usarse para promover sus propias visiones personales. En algunas organizaciones, la falta de una cultura de aprendizaje puede ser una barrera para el aprendizaje. Se debe crear un entorno donde los individuos puedan compartir el aprendizaje sin que este sea devaluado e ignorado, para que más personas puedan beneficiarse de su conocimiento y los individuos se empoderen. [ 3 ] Una organización que aprende necesita aceptar plenamente la eliminación de las estructuras jerárquicas tradicionales . [ 3 ]

La resistencia al aprendizaje puede surgir dentro de una organización que aprende si no existe suficiente compromiso a nivel individual. Esto suele ocurrir con personas que se sienten amenazadas por el cambio o creen que son las que más tienen que perder. [ 3 ] Es probable que tengan mentalidades cerradas y no estén dispuestas a adoptar modelos mentales . [ 3 ] A menos que se implemente de manera coherente en toda la organización, el aprendizaje puede percibirse como elitista y restringido a los niveles superiores. En ese caso, el aprendizaje no se considerará una visión compartida. [ 10 ] Si la formación y el desarrollo son obligatorios, pueden verse como una forma de control, en lugar de desarrollo personal . [ 10 ] El aprendizaje y la búsqueda del dominio personal deben ser una elección individual; por lo tanto, la adopción forzada no funcionará. [ 6 ]

Además, el tamaño de la organización puede convertirse en una barrera para el intercambio interno de conocimiento . Cuando el número de empleados supera los 150, el intercambio interno de conocimiento disminuye drásticamente debido a la mayor complejidad de la estructura organizativa formal, las relaciones interempleados más débiles, la menor confianza, la menor eficacia de la conexión y la comunicación menos efectiva. Por lo tanto, a medida que aumenta el tamaño de una unidad organizativa, la efectividad de los flujos internos de conocimiento disminuye drásticamente y el grado de intercambio de conocimiento intraorganizacional se reduce. [ 22 ]

Entre los problemas de la visión de Senge se incluyen la incapacidad de comprender e incorporar plenamente los imperativos que impulsan a las organizaciones modernas; la relativa sofisticación del pensamiento que exige a los directivos (y si muchos en la práctica están a la altura); y las dudas sobre su tratamiento de la política organizacional. Sin duda, resulta difícil encontrar ejemplos reales de organizaciones que aprenden (Kerka, 1995). Asimismo, ha habido una falta de análisis crítico del marco teórico.

Basándose en su estudio de los intentos de reforma del Servicio Postal Suizo, Matthias Finger y Silvia Bürgin Brand (1999) ofrecen una útil lista de las deficiencias más importantes del concepto de organización que aprende. Concluyen que no es posible transformar una organización burocrática únicamente mediante iniciativas de aprendizaje. Consideran que, al recurrir a la noción de organización que aprende, fue posible lograr que el cambio resultara menos amenazante y más aceptable para los participantes. «Sin embargo, el aprendizaje individual y colectivo, que sin duda se ha producido, no se ha vinculado realmente con el cambio y la transformación organizacional». Parte del problema, sugieren, tiene que ver con el concepto mismo de organización que aprende. Argumentan que el concepto de organización que aprende:

  1. Se centra principalmente en la dimensión cultural y no tiene suficientemente en cuenta las demás dimensiones de una organización. Para transformar una organización, es necesario prestar atención tanto a las estructuras y la organización del trabajo como a la cultura y los procesos. «Centrarse exclusivamente en actividades de formación para fomentar el aprendizaje… favorece este sesgo puramente cultural ».
  2. Favorece los procesos de aprendizaje individual y colectivo en todos los niveles de la organización, pero no los vincula adecuadamente con sus objetivos estratégicos. Los modelos populares de aprendizaje organizacional (como el de Dixon, 1994) presuponen dicha vinculación. Por lo tanto, es imperativo establecer el vínculo entre el aprendizaje individual y colectivo y los objetivos estratégicos de la organización. Esta deficiencia, según Finger y Brand, justifica la necesidad de algún tipo de medición del aprendizaje organizacional, de modo que sea posible evaluar en qué medida dicho aprendizaje contribuye o no a los objetivos estratégicos.

Aunque existen diferentes desafíos en la implementación de la organización del aprendizaje en distintos campos, el concepto ha demostrado ser exitoso en casos que van desde empresas comerciales, ONG y escuelas hasta instituciones arqueológicas de campo. [ 23 ]

Desafíos en la transformación hacia una organización que aprende.

El libro La Danza del Cambio [ 24 ] afirma que existen muchas razones por las que una organización puede tener dificultades para transformarse en una organización que aprende. La primera es la falta de tiempo. [ 24 ] : 66 Los empleados y la gerencia pueden tener otros asuntos que prevalecen sobre el intento de cambiar la cultura de su organización. El equipo puede no poder dedicar el tiempo necesario si la institución no cuenta con la ayuda o la capacitación adecuadas. Para que una organización pueda cambiar, necesita conocer los pasos necesarios para resolver los problemas que enfrenta. Como solución, puede ser necesario un mentor o coach con amplio conocimiento del concepto de organización que aprende.

Además, el cambio podría no ser relevante para las necesidades de la organización. Es necesario dedicar tiempo a los problemas reales de la organización y a sus desafíos cotidianos. Para afrontar este reto, se debe elaborar una estrategia. La organización debe identificar sus problemas antes de iniciar la transformación. La capacitación debe seguir vinculada a los resultados del negocio para que a los empleados les resulte más fácil relacionarla con sus problemas diarios.

Un desafío común en muchas organizaciones es la falta de atención al desarrollo personal, mientras que se centran principalmente en el desarrollo profesional, que tiene más probabilidades de contribuir directamente al desempeño de la organización, mientras que los resultados positivos del desarrollo personal se manifiestan a largo plazo y son menos visibles. [ 11 ]

En lo que respecta al líder, puede resultar difícil no considerar su propia visión personal como la visión compartida de la organización.

Problemas que aborda el aprendizaje organizacional

Algunos de los problemas que las organizaciones de aprendizaje fueron diseñadas para abordar dentro de las instituciones son la fragmentación, la competencia y la reactividad. [ 25 ] La fragmentación se describe como la división de un problema en partes. Por ejemplo, cada organización tiene un departamento de contabilidad, finanzas, operaciones, TI y marketing. La competencia surge cuando los empleados intentan hacerlo mejor o "superar" a los demás en una tarea en lugar de colaborar. La reactividad se produce cuando una organización cambia solo en reacción a fuerzas externas, en lugar de iniciar el cambio de forma proactiva.

Los hábitos inadecuados al organizar reuniones de equipo pueden tener un efecto negativo. Las reuniones deben prepararse con tiempo, con una agenda definida y suficiente tiempo dedicado a los temas tratados. Dado que los mejores resultados en el aprendizaje en equipo se obtienen mediante la disciplina, es fundamental contar con una agenda, crear un ambiente abierto y respetar a los demás: evitar interrupciones, mostrar interés y responder. [ 16 ]

Véase también

Referencias

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  3. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 O'Keeffe, T. 2002. Aprendizaje organizacional: una nueva perspectiva. Journal of European Industrial Training , 26 (2), pp. 130-141.
  4. ↑ Fulmer, Robert M., Keys, J. Bernard. (1998). Una conversación con Peter Senge: Nuevos desarrollos en el aprendizaje organizacional Organizational Dynamics, 27 (2), 33-42.
  5. ↑ Organizaciones que aprenden (2005) pág. 190
  6. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Senge, PM 1990. La quinta disciplina . Londres: Century Business.
  7. 1 2 3 4 5 6 7 8 Argyris, Chris 1999. Sobre el aprendizaje organizacional . 2ª ed. Oxford: Blackwell Publishing.
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  9. 1 2 Herrera, David (2007). Una validación de la organización que aprende como motor de la mejora del desempeño . Capella University. ISBN 9780549127895.
  10. 1 2 3 4 5 6 7 McHugh, D., Groves, D. y Alker, A. 1998. Gestionar el aprendizaje: ¿qué aprendemos de una organización que aprende? The Learning Organization . 5 (5) pp.209-220.
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  12. ↑ Senge, P., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, RB, & Smith, BJ (1994). El quinto manual de disciplina: Estrategias y herramientas para construir una organización que aprende.
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  23. ↑ LAU, Yin Pak Andrew (2022). "Desarrollo de una organización de aprendizaje dentro de la profesión arqueológica de campo: el caso de Inglaterra" . TRIVALENT: Revista de Arqueología, Turismo y Antropología . 3 (2): 1– 11. doi : 10.4038/tjata.v3i2.73 .
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Lecturas adicionales

  • Örtenblad, Anders R. (2020). The Oxford Handbook of the Learning Organization . Nueva York: Oxford University Press.
  • Cummings, Thomas G. (ed.) (2008). Manual de desarrollo organizacional . Los Ángeles: Sage.
  • Papa, MJ, Daniels, TD y Spiker, BK (2008). Comunicación organizacional: perspectivas y tendencias . Thousand Oaks: Sage Publications.
  • Garvin, David A. (2000). Aprender en acción: una guía para poner en práctica la organización que aprende . Boston: Harvard Business School Press.
  • Flood, Robert L. (1999). Repensando la quinta disciplina: aprender dentro de lo incognoscible . Londres; Nueva York: Routledge.
  • Aubrey, Robert; Cohen, Paul M. (1995). Sabiduría en el trabajo: habilidades atemporales y estrategias de vanguardia para organizaciones que aprenden . San Francisco: Jossey-Bass.
  • Chawla, Sarita; Renesch, John (eds.) (1995). Organizaciones que aprenden: desarrollo de culturas para el lugar de trabajo del mañana . Portland, OR: Productivity Press.
  • Senge, Peter M.; Kleiner, Art; Roberts, Charlotte; Ross Richard B.; Smith, Bryan J. (eds.) (1994). The Fifth Discipline Fieldbook Nueva York: Currency Doubleday.
  • Watkins, Karen E.; Marsick, Victoria J. (1993). Esculpiendo la organización que aprende: lecciones sobre el arte y la ciencia del cambio sistémico . San Francisco: Jossey-Bass.
  • Senge, Peter M. (1990/2006). La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización que aprende (Edición revisada). Nueva York: Currency/Doubleday.
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