Análisis de puestos de trabajo

El análisis de puestos (también conocido como análisis del trabajo ^{[ 1 ]} ) es un conjunto de procedimientos para identificar el contenido de un puesto en términos de las actividades que implica, además de los atributos o requisitos necesarios para realizar dichas actividades. El análisis de puestos proporciona a las organizaciones información que les ayuda a determinar qué empleados son los más adecuados para puestos específicos.

El proceso de análisis de puestos implica que el analista recopile información sobre las funciones del titular, la naturaleza y las condiciones del trabajo, y algunas cualificaciones básicas. Posteriormente, el analista de puestos completa un formulario denominado psicograma del puesto , que muestra los requisitos mentales del mismo. ^{[ 2 ]} La medida de un análisis de puestos sólido es una lista de tareas válida. Esta lista contiene las áreas funcionales o de funciones de un puesto, las tareas relacionadas y las recomendaciones de formación básica. Los expertos en la materia (titulares) y los supervisores del puesto analizado deben validar esta lista final para validar el análisis del puesto. ^{[ 3 ]}

El análisis de puestos es crucial, en primer lugar, para ayudar a las personas a desarrollar sus carreras y, en segundo lugar, para ayudar a las organizaciones a desarrollar a sus empleados con el fin de maximizar el talento. Los resultados del análisis de puestos influyen de manera fundamental en el diseño del aprendizaje, el desarrollo de intervenciones de desempeño y la mejora de procesos. ^{[ 4 ]} La aplicación de técnicas de análisis de puestos parte de la premisa implícita de que la información sobre un puesto tal como existe actualmente puede utilizarse para desarrollar programas de reclutamiento, selección, capacitación y evaluación de personas para el puesto tal como existirá en el futuro. ^{[ 5 ]}

Los analistas de puestos de trabajo suelen ser psicólogos industriales y organizacionales (IIO) o responsables de recursos humanos formados por un psicólogo IIO y que trabajan bajo su supervisión. Uno de los primeros psicólogos IIO en introducir el análisis de puestos de trabajo fue Morris Viteles . En 1922, utilizó el análisis de puestos de trabajo para seleccionar empleados para una empresa de tranvías. Posteriormente, las técnicas de Viteles podían aplicarse a cualquier otro ámbito laboral mediante el mismo proceso. ^{[ 6 ]}

El análisis de puestos de trabajo también fue conceptualizado por dos de los fundadores de la psicología organizacional, Frederick Winslow Taylor y Lillian Moller Gilbreth, a principios del siglo XX.[1] Desde entonces, los expertos han presentado muchos sistemas diferentes para realizar el análisis de puestos de trabajo, los cuales se han vuelto cada vez más detallados a lo largo de las décadas. Sin embargo, la evidencia muestra que el propósito fundamental del análisis de puestos de trabajo, comprender los requisitos conductuales del trabajo, no ha cambiado en más de 85 años. ^{[ 7 ]}

Uno de los propósitos principales del análisis de puestos es preparar descripciones y especificaciones de puestos, lo que a su vez ayuda a contratar personal cualificado para una organización. El objetivo general del análisis de puestos es documentar los requisitos de un puesto y el trabajo que se realiza. El análisis de puestos y tareas se lleva a cabo como base para mejoras posteriores, que incluyen: definición de un dominio de puesto; descripción de un puesto; desarrollo de evaluaciones de desempeño , selección de personal , sistemas de selección, criterios de promoción, evaluación de necesidades de capacitación, defensa legal de los procesos de selección y planes de compensación. ^{[ 8 ]} La industria de mejora del desempeño humano utiliza el análisis de puestos para asegurar que las actividades de capacitación y desarrollo sean enfocadas y efectivas. ^{[ 3 ]} En los campos de recursos humanos (RR. HH.) y psicología industrial , el análisis de puestos se utiliza a menudo para recopilar información para su uso en la selección de personal, capacitación, clasificación y/o compensación. ^{[ 9 ]}

Los psicólogos industriales utilizan el análisis de puestos para determinar los requisitos físicos de un trabajo y así determinar si una persona con alguna capacidad disminuida puede desempeñarlo con o sin adaptaciones. Se le atribuye al Dr. Edwin Flieshman la determinación de los factores subyacentes de la aptitud física humana. ^{[ 10 ]} Los profesionales que desarrollan exámenes de certificación utilizan el análisis de puestos (a menudo denominado de forma ligeramente diferente, como "análisis de tareas" o "análisis del trabajo") para determinar los elementos del dominio que deben muestrearse para crear un examen con contenido válido. Cuando se realiza un análisis de puestos con el propósito de valorar el trabajo (es decir, determinar la compensación adecuada para los titulares), se denomina "evaluación de puestos".

El análisis de puestos de trabajo tiene como objetivo responder a preguntas como:

• ¿Por qué existe este trabajo?
• ¿Qué actividades físicas y mentales realiza el trabajador?
• ¿Cuándo se realizará el trabajo?
• ¿Dónde se va a realizar el trabajo?
• ¿Bajo qué condiciones debe realizarse?

Como se indicó anteriormente, el propósito del análisis de puestos es combinar las exigencias de las tareas de un puesto con nuestro conocimiento de los atributos humanos y producir una teoría del comportamiento para el puesto en cuestión. Hay dos maneras de abordar la construcción de esa teoría, es decir, hay dos enfoques diferentes para el análisis de puestos. ^{[ 11 ]}

Para el puesto de operador de máquina quitanieves en una pista de esquí, un análisis de trabajo orientado a las tareas podría incluir esta afirmación: Opera la máquina quitanieves Bombardier, generalmente de noche, para alisar la nieve compactada por esquiadores y practicantes de snowboard, así como la nieve recién caída. Por otro lado, un análisis de trabajo orientado al trabajador podría incluir esta afirmación: Evalúa el terreno, la profundidad y el estado de la nieve, y elige la configuración correcta para la profundidad de la máquina quitanieves, así como el número de pasadas necesarias en una pista de esquí determinada. ^{[ 11 ]}

Los métodos de análisis de puestos han evolucionado utilizando enfoques tanto orientados a la tarea como orientados al trabajador. Dado que el resultado final de ambos enfoques es una declaración de KSAO, ninguno puede considerarse la forma "correcta" de realizar un análisis de puestos. Debido a que los análisis de puestos orientados al trabajador tienden a proporcionar patrones de comportamiento humano más generalizados y están menos vinculados a los aspectos tecnológicos del puesto, producen datos más útiles para desarrollar programas de capacitación y brindar retroalimentación a los empleados en forma de información de evaluación del desempeño. Además, la volatilidad que existe en el lugar de trabajo típico actual puede hacer que las declaraciones de tareas específicas sean menos valiosas de forma aislada. Por estas razones, los empleadores son significativamente más propensos a utilizar enfoques orientados al trabajador para el análisis de puestos hoy en día que en el pasado. ^{[ 11 ]}

Independientemente del enfoque que se adopte para el análisis del puesto, el siguiente paso del proceso consiste en identificar los atributos (KSAO) que un empleado necesita para realizar las tareas en cuestión o ejecutar los comportamientos humanos descritos en el análisis del puesto. ^{[ 15 ]}

• Conocimiento : "Un conjunto de hechos e información específicos pero relacionados sobre un ámbito determinado... adquiridos mediante educación o formación formal, o acumulados a través de experiencias concretas."
• Habilidad : "Un acto practicado".
• Habilidad : "La capacidad estable para realizar un comportamiento específico"
• Otras características : "Variables de personalidad, intereses, formación y experiencias" ^{[ 15 ]}

Finalmente, una vez identificados los KSAO apropiados, se pueden seleccionar pruebas y otras técnicas de evaluación para medirlos. A lo largo de los años, los expertos han presentado diversos sistemas y métodos para realizar el análisis de puestos. Muchos sistemas ya no se utilizan, pero los que aún existen se han vuelto cada vez más detallados con el paso de las décadas, centrándose más en las tareas y menos en los atributos humanos. Sin embargo, esta tendencia se ha revertido en los últimos años para mejor. Los métodos y sistemas más recientes han vuelto a centrar la psicología organizacional en el análisis de los aspectos conductuales del trabajo. ^{[ 7 ]}

Hay varias formas de realizar un análisis de puestos, incluyendo entrevistas con los titulares y supervisores, los métodos de análisis de trabajo pueden ser laboriosos y consumir mucho tiempo, y siempre hay una tendencia por parte de la gerencia a sobreanalizar algunos puestos y subanalizar otros. Estos métodos tradicionales de análisis de puestos incluyen: entrevistas individuales; entrevistas de eventos conductuales; entrevistas telefónicas; encuestas; evaluaciones de trabajo; Desarrollo de un Currículo (DACUM); hojas de trabajo de análisis de puestos; observaciones y revisión de procedimientos. ^{[ 16 ]} Análisis de puestos a la velocidad de la realidad. Amherst, Mass.: HRD Press. Todos estos métodos pueden usarse para recopilar información para el análisis de puestos. El proceso DACUM desarrollado a finales de la década de 1960 ha sido visto como el método más rápido usado, pero aún puede tomar dos o tres días para obtener una lista de tareas validada.

Observación : Este fue el primer método de análisis de puestos utilizado por los psicólogos organizacionales. El proceso consiste simplemente en observar a los empleados mientras desempeñan sus funciones y tomar notas. A veces, formulan preguntas durante la observación, e incluso suelen realizar ellos mismos las tareas. Cerca del final de la Segunda Guerra Mundial, Morris Viteles estudió el trabajo de navegante en un submarino. Intentó dirigir el submarino hacia las Bermudas. Tras varios intentos fallidos, desviándose más de 160 kilómetros en una u otra dirección, un oficial le sugirió que elevara el periscopio, buscara nubes y se dirigiera hacia ellas, ya que las nubes tienden a formarse sobre o cerca de las masas de tierra. El submarino llegó a las Bermudas poco después de esta sugerencia. Cuanto más trabajo se observe con atención, mejor se comprenderá tanto el trabajo en cuestión como el trabajo en general.

Entrevistas : Es fundamental complementar la observación con conversaciones con los empleados actuales. Estas entrevistas son más efectivas cuando se estructuran con un conjunto específico de preguntas basadas en observaciones, otros análisis de los tipos de puestos en cuestión o conversaciones previas con representantes de recursos humanos, capacitadores o gerentes con conocimientos sobre los puestos.

Incidentes críticos y diarios de trabajo : La técnica de incidentes críticos pide a los expertos en la materia que identifiquen aspectos críticos del comportamiento o desempeño en un trabajo en particular que llevaron al éxito o al fracaso. Por ejemplo, el supervisor de un técnico de reparación de servicios eléctricos podría informar que, en un proyecto con plazos muy ajustados, el técnico no revisó un plano y, como resultado, cortó una línea, causando una pérdida masiva de energía. De hecho, esto fue lo que sucedió en Los Ángeles en septiembre de 2005, cuando la mitad de la ciudad se quedó sin electricidad durante un período de 12 horas. El segundo método, un diario de trabajo, pide a los trabajadores y/o supervisores que lleven un registro de las actividades durante un período de tiempo determinado. Se les puede pedir que simplemente escriban lo que estaban haciendo a los 15 minutos de cada hora de la jornada laboral. O bien, pueden enumerar todo lo que han hecho hasta un descanso.

Cuestionarios y encuestas : Los empleados expertos o supervisores suelen responder a cuestionarios o encuestas como parte del análisis del puesto. Estos cuestionarios incluyen enunciados de tareas en forma de comportamientos del trabajador. Se pide a los expertos en la materia que valoren cada enunciado según su experiencia en diversas dimensiones, como la importancia para el éxito general del trabajo, la frecuencia de ejecución y si la tarea debe realizarse el primer día o si puede aprenderse gradualmente en el puesto. Los cuestionarios también solicitan a los empleados que valoren la importancia de las habilidades, conocimientos y aptitudes (KSAO) para la realización de las tareas, y pueden pedir a los expertos en la materia que valoren el contexto laboral. A diferencia de los resultados de las observaciones y entrevistas, las respuestas a los cuestionarios pueden analizarse estadísticamente para proporcionar un registro más objetivo de los componentes del puesto. Cada vez más, estos cuestionarios y encuestas se administran en línea a los empleados.

Cuestionario de Análisis de Puestos : El Cuestionario de Análisis de Puestos (PAQ, por sus siglas en inglés) es un instrumento de análisis de puestos muy conocido. Aunque se le denomina cuestionario, el PAQ está diseñado para ser completado por un analista de puestos capacitado que entrevista a los expertos en la materia (por ejemplo, los empleados y sus supervisores).[2] El PAQ fue diseñado para medir la validez de los componentes del puesto de los atributos presentados en las pruebas de aptitud. La validez de los componentes del puesto es la relación entre las puntuaciones de las pruebas y las habilidades requeridas para un buen desempeño laboral. Hay 195 afirmaciones relacionadas con el comportamiento en el PAQ divididas en seis secciones principales: entrada de información, proceso mental, resultado del trabajo, relaciones con los demás, contexto del puesto y otras características del puesto.

Listas de verificación : Las listas de verificación también se utilizan como método de análisis de puestos, especialmente en áreas como la Fuerza Aérea. En este método, el empleado marca las tareas que realiza a partir de una lista de enunciados que describen el puesto. La lista de verificación se elabora tras un análisis del puesto y suele ir seguida de la creación de compilaciones de actividades laborales o descripciones de puestos. El alcance de los enunciados de tareas depende del criterio de quien elabora la lista. ^{[ 17 ]}

1. Decida cómo utilizar la información, ya que esto determinará los datos a recopilar y cómo recopilarlos. Algunas técnicas de recopilación de datos, como entrevistar al empleado y preguntarle en qué consiste el trabajo, son útiles para redactar descripciones de puestos y seleccionar empleados para el puesto. Otras técnicas, como el cuestionario de análisis de puestos, no proporcionan información cualitativa para las descripciones de puestos. En cambio, proporcionan calificaciones numéricas para cada puesto y pueden utilizarse para comparar puestos a efectos de remuneración. ^{[ 18 ]}
2. Revise la información de antecedentes pertinente, como organigramas, diagramas de procesos y descripciones de puestos. Los organigramas muestran la división del trabajo en toda la organización, cómo se relaciona el puesto en cuestión con otros puestos y dónde se ubica dentro de la organización general. El organigrama debe mostrar el título de cada puesto y, mediante líneas de conexión, mostrar a quién reporta y con quién se comunica la persona que ocupa el puesto. Un diagrama de procesos proporciona una visión más detallada del flujo de trabajo. En su forma más simple y orgánica, un diagrama de procesos muestra el flujo de entradas y salidas del puesto que se está analizando. Finalmente, la descripción del puesto existente (si la hay) generalmente proporciona un punto de partida para elaborar la descripción revisada.
3. Seleccione puestos representativos. Esto se debe a que puede haber demasiados puestos similares para analizar. Por ejemplo, generalmente no es necesario analizar los puestos de 200 operarios de montaje cuando una muestra de 10 puestos es suficiente.
4. Analizar el puesto de trabajo recopilando datos sobre las actividades laborales, los comportamientos y acciones necesarios del empleado, las condiciones de trabajo y los rasgos y habilidades humanas requeridos para desempeñar el puesto. Para este paso, puede ser necesario uno o más métodos de análisis de puestos de trabajo.
5. Verifique la información del análisis de puesto con el trabajador que desempeña la labor y con su supervisor inmediato. Esto ayudará a confirmar que la información es correcta y completa. Esta revisión también puede contribuir a que el empleado acepte los datos y las conclusiones del análisis de puesto, al brindarle la oportunidad de revisar y modificar las descripciones de las actividades laborales.
6. Desarrolle una descripción y una especificación del puesto. Estos son dos productos tangibles del proceso de análisis del puesto. La descripción del puesto es una declaración escrita que describe las actividades y responsabilidades del trabajo, así como sus características importantes, como las condiciones de trabajo y los riesgos para la seguridad. La especificación del puesto resume las cualidades personales, los rasgos, las habilidades y la experiencia necesarios para desempeñar un trabajo determinado. Estos dos documentos pueden estar completamente separados o en el mismo documento. ^{[ 18 ]}

1. Reclutamiento y selección  : Una organización distingue un grupo de candidatos potenciales para un puesto de trabajo de la población total de trabajadores disponibles a través del proceso de reclutamiento ; a esto le sigue la selección, durante la cual se eligen definitivamente a los solicitantes que serán empleados por la empresa. ^{[ 19 ]} El primer proceso atrae a los trabajadores para que se postulen utilizando varios métodos de publicidad del puesto vacante, que pueden incluir anuncios en periódicos, agencias gubernamentales o referencias verbales. ^{[ 20 ]} El segundo proceso puede incluir entrevistas con solicitantes individuales o revisiones de su experiencia laboral previa. ^{[ 20 ]} El análisis de puestos produce tanto una explicación de las actividades y responsabilidades que un empleado en un puesto determinado debe realizar mientras trabaja (una descripción del puesto ) como la de las características y habilidades ideales que el empleado debe tener para un buen desempeño (una especificación del puesto). ^{[ 21 ]} Estas piezas de información pueden usarse en el reclutamiento al contribuir al contenido de los anuncios de una empresa, ayudando a garantizar que los candidatos con los atributos correctos se postulen, y en la selección al certificar que los candidatos elegidos son aptos para el puesto.
2. Remuneración : Los pagos que una organización realiza a sus empleados por sus servicios a la empresa, ya sea mediante un salario por hora o de otra forma, se conocen como remuneración. La evaluación de puestos busca determinar el valor de un puesto en comparación con otros dentro de la misma organización, para ayudar a garantizar que la remuneración de los empleados en diferentes puestos sea equitativa. ^{[ 22 ]} El análisis de puestos puede utilizarse durante la evaluación de puestos proporcionando descripciones de los puestos que se clasificarán; las clasificaciones a veces pueden basarse en la aparición de factores predeterminados que se han considerado importantes en las descripciones. ^{[ 22 ]} Otra información, como los salarios que perciben los empleados de otras organizaciones con el mismo puesto, generalmente se considera junto con la evaluación de puestos para determinar tasas de remuneración específicas. ^{[ 23 ]}
3. Evaluación del desempeño : Una evaluación del desempeño compara el desempeño real de cada empleado con sus estándares de desempeño. Los gerentes utilizan el análisis de puestos para determinar las actividades específicas del puesto y los estándares de desempeño.
4. Formación : La descripción del puesto debe mostrar las actividades y habilidades, y por lo tanto la formación, que requiere el puesto.
5. Descubrimiento de tareas no asignadas : El análisis de puestos también puede ayudar a identificar tareas no asignadas. Por ejemplo, el gerente de producción de una empresa indica que un empleado es responsable de diez tareas, como la planificación de la producción y la compra de materias primas. Sin embargo, no se menciona la gestión de inventarios de materias primas. Tras un análisis más detallado, se observa que ninguno de los demás empleados de producción es responsable de la gestión de inventarios. Al revisar otros puestos similares, queda claro que alguien debería encargarse de la gestión de inventarios de materias primas. Por lo tanto, se ha identificado una tarea esencial no asignada.
6. Cumplimiento de la EEO : El análisis de puestos desempeña un papel fundamental en el cumplimiento de la EEO. Las Directrices Uniformes sobre Selección de Empleados de las Agencias Federales de los Estados Unidos estipulan que el análisis de puestos es un paso necesario para validar todas las actividades principales de personal. Por ejemplo, los empleadores deben poder demostrar que sus criterios de selección y el desempeño laboral están realmente relacionados. Para ello, es necesario conocer las responsabilidades del puesto, lo que a su vez requiere un análisis de puestos. ^{[ 18 ]}

Propósitos adicionales : Además de los 6 propósitos anteriores, Ash y Levine ^{[ 24 ]} enumeraron la determinación de los KSAO necesarios para la promoción, la determinación de los peligros en el lugar de trabajo para hacer que los trabajos sean más seguros, la clasificación de puestos de trabajo , la descripción de puestos de trabajo , el diseño del contenido de los puestos de trabajo y la planificación estratégica de recursos humanos .

El método Análisis de Puestos a la Velocidad de la Realidad (JASR) es un método fiable y probado para crear rápidamente listas de tareas validadas. El producto final, que puede utilizarse para diversos fines, constituye la base de numerosas oportunidades de formación. Este método es un proceso probado que ayuda a los analistas a completar el análisis de un puesto típico con un grupo de expertos y directivos en dos o tres horas, y a generar una lista de tareas validada. ^{[ 25 ]}

1. Quienes ocupan el puesto deben conocerlo mejor que nadie. Pueden proporcionar información precisa y oportuna sobre el trabajo.
2. Los participantes de JASR desean dedicar el mínimo tiempo posible a proporcionar datos laborales durante una sesión, y los líderes empresariales desean minimizar las interrupciones en las operaciones comerciales.
3. Dado que los participantes de JASR no dedican tanto tiempo a pensar en la formación como los profesionales de la misma, no requieren mucha orientación sobre el proceso.
4. JASR utiliza los métodos más rápidos y la mejor tecnología posible para completar el análisis del trabajo. ^{[ 3 ]}

Durante muchos años, el Departamento de Trabajo de EE. UU. publicó el Diccionario de Títulos Ocupacionales (DOT), que ofrecía una descripción exhaustiva de más de 20 000 puestos de trabajo. Sin embargo, el Departamento sustituyó el DOT por la base de datos en línea O*NET, que incluye todas las ocupaciones del DOT más 3500 adicionales. Esto hace que O*NET sea muy útil para el análisis de puestos de trabajo. ^{[ 26 ]}

O*NET ^{[ 27 ]} (un recurso en línea que ha reemplazado al Diccionario de Títulos Ocupacionales) enumera los requisitos laborales para una variedad de puestos y suele considerarse información básica, genérica o inicial para el análisis de puestos. Esta base de datos es gratuita y se actualiza continuamente mediante la observación de trabajadores de cada ocupación. O*NET también cuenta con una Herramienta de Exploración Profesional, una evaluación diseñada para ayudar a trabajadores y estudiantes que buscan nuevas carreras. Los datos disponibles en O*NET incluyen requisitos físicos, nivel educativo y algunos requisitos mentales. Las descripciones de las tareas se derivan de la técnica de análisis funcional de puestos . O*NET también proporciona enlaces a datos salariales a nivel nacional, estatal y municipal en Estados Unidos para cada puesto.

O*NET fue diseñado teniendo en cuenta varias características, entre ellas:

• La inclusión de múltiples descriptores y dominios de contenido para abarcar la variedad de formas en que se puede describir el trabajo.
• El desarrollo de descriptores transversales a los puestos de trabajo para permitir comparaciones entre diferentes puestos de trabajo.
• El uso de un enfoque taxonómico para la clasificación ocupacional que permita una cobertura completa dentro de un dominio de contenido.

Utilizando estos principios, se desarrolló un modelo de contenido que identificó seis dominios de contenido y categorías específicas dentro de cada dominio. Estos seis dominios y las categorías que contienen son:

1. Características del trabajador : atributos individuales duraderos que influyen en las capacidades que los trabajadores pueden desarrollar: habilidades, valores e intereses ocupacionales y estilos de trabajo.
2. Requisitos del trabajador : atributos generales desarrollados a través de la educación y la experiencia, por lo que son más susceptibles de cambio que las características del trabajador: conocimientos, habilidades y educación.
3. Requisitos ocupacionales : descriptores del trabajo en sí, más que del trabajador: actividades laborales generalizadas, contexto laboral y contexto organizacional.
4. Requisitos de experiencia : tipos y cantidades de experiencia requerida para ocupaciones específicas: experiencia laboral en otros empleos, formación relacionada, formación en el puesto de trabajo y requisitos de certificación.
5. Características individuales de la ocupación : reflejan la demanda laboral, la oferta y otra información del mercado laboral.
6. Requisitos específicos de la ocupación : información única para un trabajo en particular: habilidades y conocimientos específicos de la ocupación, tareas y deberes, y equipo utilizado ^{[ 28 ].}

En los últimos años, el concepto de análisis de puestos de trabajo ha cambiado drásticamente. Un observador lo expresó así: «El mundo moderno está al borde de otro gran salto en creatividad y productividad, pero el puesto de trabajo no formará parte de la realidad económica del mañana. Todavía existe y siempre existirá una enorme cantidad de trabajo por hacer, pero no estará contenido en los formatos familiares que llamamos puestos de trabajo. De hecho, muchas organizaciones están hoy bien encaminadas hacia la "desestructuración de puestos de trabajo"». ^{[ 18 ]}

Hasta hace poco, los trabajos y sus descripciones tendían a seguir sus prescripciones y a ser bastante detallados y específicos. A mediados del siglo XX, algunos autores reaccionaron ante lo que consideraban aspectos "deshumanizadores" de encasillar a los trabajadores en puestos altamente repetitivos y especializados; muchos propusieron soluciones como la ampliación, la rotación y el enriquecimiento de puestos. La ampliación de puestos consiste en asignar a los trabajadores tareas adicionales del mismo nivel, aumentando así el número de actividades que realizan. La rotación de puestos consiste en trasladar sistemáticamente a los trabajadores de un puesto a otro. El psicólogo Frederick Herzberg argumentó que la mejor manera de motivar a los trabajadores es incorporar oportunidades de desafío y logro en sus puestos mediante el enriquecimiento de puestos. El enriquecimiento de puestos consiste en rediseñar los puestos de manera que aumenten las oportunidades para que el trabajador experimente sentimientos de responsabilidad, logro, crecimiento y reconocimiento. ^{[ 18 ]}

Ya sea que se enriquezcan, se especialicen o se amplíen sus funciones, los trabajadores generalmente siguen teniendo tareas específicas que realizar, y estas tareas han requerido descripciones de puestos. Sin embargo, en muchas empresas hoy en día, los puestos de trabajo se están volviendo más amorfos y difíciles de definir. En otras palabras, la tendencia es hacia la descentralización .

La desestructuración de puestos, la ampliación de las responsabilidades laborales y el fomento de que los empleados no se limiten a lo estipulado en sus descripciones de puesto son consecuencia de los cambios que se están produciendo en el mundo empresarial actual. Las organizaciones deben afrontar tendencias como los rápidos cambios tecnológicos y de productos, y la transición a una economía de servicios. Esto ha incrementado la necesidad de que las empresas sean más receptivas, flexibles y, en general, más competitivas. A su vez, los métodos organizativos que utilizan los directivos para lograrlo han contribuido a debilitar el concepto de puesto como un conjunto de responsabilidades bien definido y claramente delimitado. A continuación, se presentan algunos métodos que han contribuido a este debilitamiento del significado del puesto:

• Organizaciones más planas: En lugar de las organizaciones tradicionales con forma de pirámide y siete o más niveles de gestión, las organizaciones planas con solo tres o cuatro niveles se están volviendo más comunes.
• Equipos de trabajo: Los gerentes organizan cada vez más las tareas en torno a equipos y procesos, en lugar de funciones especializadas. En una organización así, las funciones de los empleados cambian a diario y se busca deliberadamente evitar que las perciban como un conjunto específico de responsabilidades. Un ejemplo de esto en el ámbito de las tecnologías de la información es la metodología Scrum para el desarrollo de software, que establece específicamente que, dentro del proceso Scrum, el único título reconocido para los miembros del equipo es "miembro del equipo". Sin embargo, en la práctica, muchas organizaciones de TI ignoran este aspecto de Scrum por considerarlo demasiado radical.
• La organización sin fronteras: En una organización sin fronteras, el uso generalizado de equipos y mecanismos estructurales similares reduce y hace más permeables las fronteras que normalmente separan departamentos y niveles jerárquicos. Estas organizaciones fomentan la capacidad de respuesta al alentar a los empleados a deshacerse de las actitudes de "no es mi trabajo" que normalmente crean barreras entre el área de un empleado y la de otro. En cambio, el enfoque está en definir el proyecto o la tarea en cuestión en términos del interés general de la organización, reduciendo así aún más la idea de un trabajo como un conjunto de deberes claramente definidos. ^{[ 18 ]}

Actualmente, la mayoría de las empresas siguen utilizando el análisis de puestos y se basan en la definición tradicional de puestos. Cada vez más empresas se orientan hacia nuevas configuraciones organizativas centradas en puestos amplios que pueden cambiar a diario. Asimismo, las técnicas modernas de análisis y diseño de puestos podrían ayudar a las empresas a implementar estrategias de alto rendimiento. ^{[ 18 ]}

• Psicología industrial y organizacional
• Modelos de dotación de personal
• Análisis de tareas
• Muestreo de trabajo

• Fleishman, EA (1964). La estructura y medición de la aptitud física. Princeton, NJ: Prentice-Hall.

• Fine, Sidney A. y Cronshaw, Steven F. (1999). Análisis funcional del puesto: una base para la gestión de recursos humanos. Erlbaum: Mahwah, NJ.

• O*Net