Reclutamiento basado en competencias

La selección por competencias es un proceso que se basa en la capacidad de los candidatos para aportar anécdotas sobre su experiencia profesional que sirvan como prueba de que poseen una competencia determinada. Los candidatos demuestran sus competencias en el formulario de solicitud y, posteriormente, en la entrevista, que en este caso se denomina entrevista por competencias .

El proceso de selección basado en competencias pretende ser más justo y realista que otros procesos de selección, al definir claramente las competencias requeridas y evaluarlas de forma que el responsable de la selección tenga poca libertad para favorecer a un candidato sobre otro; el proceso parte de la premisa de que una gran discreción por parte del responsable de la selección es indeseable. Debido a su aparente imparcialidad, este proceso es popular en el sector público. Se centra principalmente en la capacidad narrativa de los candidatos como indicador de competencia y resta importancia a otros indicadores de sus habilidades y potencial, como las referencias.

En el reclutamiento basado en competencias, las habilidades narrativas de los candidatos sirven como indicadores clave de competencia, priorizando ejemplos concretos de experiencia profesional sobre otros marcadores tradicionales, como las referencias. ^{[ 1 ]}

Las competencias básicas son el conjunto de habilidades cruciales para que una empresa obtenga una ventaja competitiva en su mercado. Los altos directivos no pueden gestionar todos los aspectos de su negocio, incluidas las competencias necesarias para mantenerlo sólido. Por lo tanto, deben definir un conjunto de competencias que realmente influyan en su ventaja competitiva, lo que a la larga les ahorrará tiempo en la contratación de personal.

La idea principal de Hamel y Prahalad era que, con el tiempo, las empresas desarrollarían áreas clave de especialización que son únicas para cada empresa y cruciales para su crecimiento a largo plazo. Afirmaron que las competencias centrales no deben considerarse fijas; estas competencias deben cambiar en respuesta a los cambios en el entorno empresarial de la compañía. Esto se debe a que, con el tiempo, el negocio evolucionará y surgirán nuevas oportunidades, y lo mismo debe ocurrir con las competencias centrales. Hamel y Prahalad plantearon tres preguntas que las empresas deben considerar al identificar sus competencias centrales: ^{[ 2 ]}

1. ¿Son estas competencias difíciles de imitar para los competidores?
2. ¿Las competencias proporcionan un acceso potencial a una amplia variedad de mercados?
3. ¿Contribuyen significativamente estas competencias a los beneficios para el consumidor?

Los elementos clave de la descripción del puesto son: ^{[ 3 ]}

• Puesto de trabajo : título que se utiliza para referirse a la posición del empleado en la empresa, por ejemplo, Gerente de Proyecto.
• Relevancia del puesto : declaración sobre cómo el puesto apoya a la empresa (con su plan de negocios y objetivos).
• Responsabilidades principales : lista de las principales actividades que la persona debe realizar a diario.
• Criterios críticos : estándares y cualidades que los candidatos deben tener para ser considerados para el puesto.
• Criterios preferidos : cualidades que la empresa desearía que poseyera el candidato, pero que no son cruciales para las actividades diarias del puesto.
• Reporta a : su gerente

Hay cuatro razones principales por las que las descripciones de puestos basadas en competencias son cruciales para las empresas: ^{[ 4 ]}

1. Proporcionan información crucial para asignar el título y el nivel salarial correctos para el puesto.
2. Facilitan la captación de candidatos, ya que el proceso se vuelve más eficiente.
3. Significa que los candidatos potenciales tienen una comprensión completa de los deberes y responsabilidades que deben asumir.
4. Finalmente, las competencias identifican las funciones esenciales del puesto.

Las descripciones de puestos y las competencias permiten a los posibles empleados identificar las habilidades, cualidades, experiencia y formación necesarias para un puesto determinado. ^{[ 5 ]} La información contenida en la descripción del puesto y las competencias se incluye en los requisitos de desempeño que conforman las evaluaciones de desempeño. Las empresas se basan en las descripciones de puestos y las competencias para crear programas de formación para sus empleados, mientras que estos las utilizan para adquirir las habilidades necesarias para obtener un ascenso o un aumento de sueldo.

Las pequeñas empresas tienen muchas más dificultades que las grandes a la hora de contratar personal. Les conviene mucho más utilizar descripciones de puestos basadas en competencias, ya que se diferencian de las descripciones estándar porque hacen hincapié en el trabajador en lugar de en el trabajo. Las descripciones de puestos basadas en competencias reducen las probabilidades de que el empleador contrate a la persona equivocada para el puesto. ^{[ 6 ]}

Para garantizar una correcta asignación de personal en una pequeña empresa, es fundamental crear una descripción detallada de cada puesto. Para una pequeña empresa, es crucial contratar al número adecuado de personas. Contratar a demasiadas personas podría suponer un gasto excesivo en salarios (que representan el mayor coste para la empresa). Además, como dice el refrán: «¡Muchos cocineros estropean el guiso!». Por otro lado, contratar a muy pocas personas podría generar ineficiencias y costes elevados a largo plazo.

La mejor estrategia para las pequeñas empresas es realizar una evaluación previa del puesto, analizando si los candidatos son capaces de adquirir las habilidades que requiere la empresa. ^{[ 7 ]} Esto ayudará a descartar a los candidatos que no sean idóneos. De ser posible, las pequeñas empresas deberían recurrir a personas con experiencia en el proceso de contratación, ya que estas personas podrán determinar si el futuro empleado se adapta a la cultura de la empresa y si posee las habilidades pertinentes.

El ciclo de vida de las competencias consta de cuatro fases que tienen como objetivo desarrollar y mejorar las competencias individuales y organizacionales. Las diferentes fases son: ^{[ 8 ]}

1. Mapeo de competencias : esta fase tiene como objetivo proporcionar a la empresa un resumen de todas las competencias cruciales necesarias para alcanzar sus objetivos (descritos en el plan de negocios ), así como definir los requisitos del puesto y las necesidades del grupo. Esta fase también define el nivel de habilidad requerido para cada perfil de puesto.
2. Diagnóstico de competencias : se basa en los empleados actuales de la empresa. Este describe el nivel de competencia actual de cada empleado. La empresa realizará un "análisis de brechas de habilidades", que define la diferencia entre las habilidades que el empleado posee actualmente y las competencias necesarias para su puesto.
3. Desarrollo de competencias : esta fase se ocupa del desarrollo de la formación/actividades que la empresa proporciona a los empleados para subsanar las deficiencias de habilidades detectadas en la fase anterior.
4. Seguimiento de competencias : un análisis de los resultados de la fase de desarrollo de competencias

Para realizar un análisis exhaustivo de competencias, es necesario recopilar información de diversas fuentes. Estas fuentes se conocen como expertos en contenido del puesto (ECP) y poseen un buen conocimiento de los puestos en las empresas. Los ECP suelen ser las personas que gestionan el puesto que se busca cubrir. El primer paso del análisis de competencias es acumular descripciones detalladas de las tareas que componen el puesto: los "análisis de tareas". Esto se realiza mediante una variedad de métodos de recopilación de datos: ^{[ 3 ]}

• Observación del trabajo: observe a las personas que ya desempeñan el puesto y pídales que describan lo que hacen, etc.
• Entrevistas a empleados actuales: realizar entrevistas con personas que ya ocupan el puesto, formulando a cada una el mismo conjunto de preguntas. Estas preguntas deben basarse en sus responsabilidades clave, los problemas que deben resolver o las dificultades a las que se enfrentan, las habilidades que consideran necesarias para el éxito, etc.
• Reuniones sobre incidentes críticos: reuniones con los JCE, para que proporcionen ejemplos de ocasiones en las que los empleados han sido muy eficientes o ineficientes.
• Reuniones de visión de competencias: reuniones con "visionarios", aquellos que conocen el futuro de la empresa. El motivo de estas reuniones es que el responsable de contratación busca un empleado que permanezca en la empresa a largo plazo y que contribuya al éxito futuro de la misma.

Una vez analizados los datos de estas diversas fuentes, se puede elaborar una lista de las competencias necesarias para la descripción del puesto, completando así el análisis de competencias.

Existen muchos beneficios al utilizar competencias en las organizaciones: ^{[ 9 ]}

• Las competencias ayudan a una empresa a distinguir a sus empleados de alto rendimiento de los de rendimiento promedio. Esta información resulta útil para los gerentes a la hora de otorgar bonificaciones.
• Dado que las competencias están vinculadas a los objetivos o estrategias empresariales, alinear ambos aspectos resulta más eficaz y conveniente para la empresa, lo que la hace más eficiente.
• Identificar y utilizar las competencias clave para crear bienes y servicios contribuye significativamente a la competitividad de las empresas.
• Las empresas que utilizan el enfoque basado en competencias generalmente tendrán una fuerza laboral más flexible, con individuos bien capacitados, lo que debería resultar en un desempeño exitoso por parte de esos empleados.
• La rotación de personal se reduce si se utilizan descripciones de puestos basadas en competencias, ya que se contrata a los candidatos más adecuados para el puesto.

Una vez establecidos los perfiles de competencias para los grupos y roles, las organizaciones pueden utilizar dichas competencias como estándares para evaluar a los candidatos a lo largo del proceso de selección, así como para publicitar y comunicar los requisitos de la organización a los posibles solicitantes.

Las competencias respaldan el reclutamiento y la selección mediante:

• Proporcionar criterios genuinos, validados, justos e imparciales para evaluar las competencias de los solicitantes para desempeñar el puesto o rol previsto.
• Mejorar la transparencia del proceso de selección comunicando claramente los comportamientos que los empleados deben demostrar para tener éxito en el puesto/trabajo.
• Contribuir al diseño de procesos de reclutamiento y selección bien definidos, eficientes y eficaces.
• Generar eficiencia proporcionando herramientas y procesos de selección reutilizables (por ejemplo, bancos de preguntas para entrevistas y verificación de referencias organizados por competencias; plantillas de guías para entrevistas y verificación de referencias para roles/puestos dentro de la organización; juegos de rol específicos, simulaciones de trabajo, evaluaciones de bandeja de entrada, etc.).
• Proporcionar criterios explícitos, claros y transparentes para dar retroalimentación a los candidatos sobre su desempeño en el proceso de selección (por ejemplo, información para el aprendizaje y desarrollo futuros, etc.).
• Proporcionar criterios para evaluar el éxito del proceso de selección, por ejemplo, correlacionando los resultados del proceso de selección con el desempeño laboral basado en competencias.

Algunas de las prácticas comunes de referencia basadas en competencias en el reclutamiento y la selección incluyen:

• Avisos de requisitos de empleo : Se desarrolla una plantilla para definir cómo se reflejarán las competencias en los avisos relativos a los requisitos de los puestos a cubrir. A medida que se completan los perfiles de competencias, se elaboran ejemplos de avisos para los distintos tipos de puestos/roles.
• Guías para entrevistas y verificación de referencias : Se han desarrollado plantillas de guías para entrevistas y verificación de referencias para diversos tipos de puestos/roles, incluyendo instrucciones y guías de evaluación. Estas guías están disponibles para los responsables de contratación y los asesores de recursos humanos.
• Plantillas de guías para entrevistas y verificación de referencias : Estas plantillas se elaboran para roles, trayectorias profesionales y niveles dentro de los grupos ocupacionales e incluyen instrucciones y guías de evaluación. Están disponibles para los responsables de contratación y los asesores de recursos humanos.
• Revisiones de historial/portafolio basadas en competencias : Estas revisiones permiten a los empleados/candidatos documentar sus experiencias y logros relacionados con los requisitos de competencia para los puestos dentro de la organización. Una vez completadas, evaluadores capacitados califican el grado de demostración de las competencias requeridas en los ejemplos escritos, utilizando criterios de puntuación estandarizados. Por lo general, el candidato/empleado también proporciona referencias que pueden dar fe de la validez de los ejemplos presentados. Los resultados pueden utilizarse como parte del proceso de selección de personal o para otros fines (por ejemplo, análisis de brechas de competencias para el aprendizaje y el desarrollo, gestión de la sucesión o planificación de recursos humanos).
• Otras metodologías de evaluación basadas en competencias : Se pueden incorporar diversas metodologías de evaluación basadas en competencias al proceso de selección, como evaluaciones de bandeja de entrada, juegos de rol o simulaciones de situaciones laborales que el empleado encontrará, información de múltiples fuentes (según corresponda), etc. Al diseñar e implementar cualquier metodología, es importante que sea defendible (es decir, confiable, justa, válida e imparcial).
• Capacitación en Selección Basada en Competencias : Los gerentes deben poseer los conocimientos y las habilidades necesarias para aplicar las diversas metodologías de evaluación basadas en competencias mencionadas anteriormente y así tomar decisiones de selección válidas. Asimismo, los empleados deben participar activamente para ofrecer una imagen precisa de sus competencias. Finalmente, tanto los gerentes como los profesionales de recursos humanos deben establecer procesos de selección eficientes y efectivos (es decir, confiables, justos, válidos e imparciales). Todo esto requiere programas de capacitación y orientación específicos para garantizar que todas las partes interesadas cuenten con las habilidades necesarias.

A medida que se desarrollan perfiles de competencias para diversos grupos laborales, se sugieren las siguientes etapas de implementación para su uso en el reclutamiento y la selección a nivel corporativo.

Etapa 1:

• Definir las políticas y reglas de decisión para el uso de competencias en los procesos de reclutamiento y selección.
• Identificar consideraciones/directrices para incluir información sobre competencias en los avisos de requisitos de trabajo.
• Elabore modelos de anuncios de requisitos laborales a medida que los perfiles de competencias estén disponibles para su uso.
• Personaliza o crea un banco de preguntas para entrevistas/verificación de referencias, organizado por las competencias incluidas en los perfiles de competencias.
• Personalizar o desarrollar otras herramientas o procesos basados ​​en competencias (por ejemplo, revisiones de historial profesional) que puedan utilizarse en diversos grupos ocupacionales.

Etapa 2:

• Una vez completados los perfiles de competencias para los grupos de puestos, desarrolle e implemente procesos de reclutamiento y selección que sean coherentes con las políticas y las herramientas/plantillas definidas en la Etapa 1. Revise y evalúe la eficacia y eficiencia de estos procesos y ajuste las políticas, los procedimientos, las plantillas, etc., según sea necesario.
• Planifique y capacite a gerentes y personal de recursos humanos en enfoques de entrevista basados ​​en competencias (por ejemplo, entrevistas conductuales y situacionales). Esta capacitación debe ser oportuna, es decir, a medida que se vayan publicando los perfiles de competencias para los diferentes grupos de puestos.
• Planificar, diseñar e implementar un programa de orientación/capacitación para los empleados sobre cómo participar en un proceso de reclutamiento y selección basado en competencias, a medida que se implementan nuevos procesos.
• Recopilar datos sobre la eficacia del nuevo proceso de reclutamiento y selección (por ejemplo, correlacionar los resultados del proceso de selección con los resultados del desempeño en el puesto de trabajo o en la formación) y realizar los ajustes necesarios en el proceso.

• Arquitectura de competencias : marco de habilidades utilizado en el aprendizaje basado en competencias. 
• Diccionario de competencias – Competencia dentro de una organización 
• Sistema de gestión de recursos humanos – Software Páginas que muestran descripciones breves sin espacios 
• Sistema de gestión del aprendizaje : aplicación de software educativo 
• Planificación estratégica de recursos humanos : proceso que identifica las necesidades actuales y futuras de recursos humanos. 
• Gestión del talento : un aspecto de la planificación organizacional.