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Articulo de referencia

Diccionario de competencias

Un diccionario de competencias es una herramienta o estructura de datos que incluye todas o la mayoría de las competencias generales necesarias para abarcar todas las familias d...

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Un diccionario de competencias es una herramienta o estructura de datos que incluye todas o la mayoría de las competencias generales necesarias para abarcar todas las familias de puestos y las competencias que son fundamentales o comunes a todos los puestos dentro de una organización (por ejemplo, trabajo en equipo, adaptabilidad , comunicación). También puede incluir competencias más estrechamente relacionadas con los conocimientos y habilidades necesarios para puestos o funciones específicas (por ejemplo, habilidades informáticas , habilidades de administración financiera). [ 1 ]

Integral

Un diccionario de competencias completo y típico debe incluir una amplia gama de competencias desarrolladas mediante una exhaustiva búsqueda bibliográfica , la revisión de las mejores prácticas y el perfeccionamiento continuo basado en la investigación de campo con diversos grupos de clientes. Las competencias del diccionario son requeridas por una amplia variedad de empleados que trabajan en diversas organizaciones del sector público y privado . La demostración de estas competencias por parte de empleados y gerentes se relaciona con un mayor rendimiento a nivel individual, de equipo y organizacional.

Cada competencia cuenta con una definición general que proporciona al usuario una comprensión básica del tipo de comportamiento que abarca. Cada competencia incluye hasta cinco niveles de dominio , y cada nivel tiene una breve descripción que explica en qué se diferencia de los demás niveles de la misma competencia. Los indicadores de comportamiento en cada nivel de dominio son ilustrativos y no representan una lista exhaustiva de todos los comportamientos posibles en cada nivel.

Finalmente, los niveles de competencia definidos para cada habilidad son incrementales y aditivos, de modo que se puede asumir que los empleados que demuestran competencia en un nivel determinado se desempeñarán eficazmente en todos los niveles de competencia inferiores.

Muchos diccionarios de competencias integrales se dividen en dos conjuntos de competencias: [ 2 ]

  1. Competencias laborales generales: comunes a muchos puestos de trabajo y que demuestran los comportamientos clave necesarios para el éxito, independientemente del puesto.
  2. Competencias específicas del puesto: son necesarias para tener éxito en funciones o puestos de trabajo específicos. [ 3 ]

Niveles de competencia

Las organizaciones suelen incluir escalas de competencia incrementales como parte de su estructura general de competencias. Estas escalas reflejan el nivel de competencia que la organización suele exigir en cada área. Por ejemplo, las habilidades comunicativas pueden ser un requisito tanto para puestos de nivel inicial como para puestos ejecutivos; sin embargo, el nivel de competencia comunicativa necesario en ambos niveles puede ser muy diferente.

Las escalas de competencia cumplen dos propósitos:

  1. Facilitan la planificación y el desarrollo para la mejora dentro de los roles o puestos de trabajo actuales; y
  2. Permiten realizar comparaciones entre puestos de trabajo, funciones y niveles, no solo en términos de las competencias requeridas, sino también de los niveles de dominio necesarios, utilizando una escala incremental común para definir dichas competencias.

Por lo tanto, contar con escalas de competencias respalda el desarrollo profesional , la gestión de la sucesión y las actividades de planificación de recursos humanos dentro de la organización.

Las competencias laborales generales suelen expresarse mediante escalas de dominio incrementales; es decir, el dominio de un nivel implica el dominio de todos los niveles inferiores en la escala. Por otro lado, las competencias laborales específicas pueden expresarse como requisitos grupales comunes y, cuando sea necesario, se pueden indicar las diferencias en los requisitos de dominio (según el nivel de responsabilidad en un campo de trabajo específico).

Niveles de competencia objetivo

Las organizaciones suelen definir en sus perfiles de competencias los niveles de desempeño (competencia) que deben alcanzarse para cada competencia. Estos niveles suelen estar determinados por el uso que se le dará a los perfiles de competencias. Por ejemplo:

  • Nivel de entrada : se refiere al nivel de desempeño esperado de los empleados al incorporarse a un puesto. Este término se utiliza a menudo cuando el nuevo empleado debe aprender o recibir capacitación para poder desempeñarse según los estándares requeridos para el puesto.
  • Totalmente eficaz: es el nivel requerido para los empleados que se desempeñan según el estándar esperado para su función.
  • El desarrollo profesional y la maestría suelen caracterizar a los empleados que dominan su función. Estos empleados suelen ser consultados por otros compañeros y supervisores para obtener consejos o asistencia.

Es importante definir qué estándar (o estándares) de desempeño se modelarán en los perfiles de competencias como parte de la arquitectura de competencias . A continuación, se muestra un ejemplo de cómo estos estándares de desempeño de los empleados se relacionan con el dominio de las competencias.

Opciones del diccionario

Construir o comprar un diccionario

Las organizaciones pueden optar por crear sus propios diccionarios de competencias o adquirir uno desarrollado por expertos en perfiles de competencias y gestión basada en competencias. La ventaja de desarrollar un diccionario de competencias radica en que reflejará las competencias necesarias para el éxito de la organización y se expresará de una manera que refleje los valores, la visión y la forma de comunicación interna de la misma. Por otro lado, esta opción es muy costosa y requiere mucho tiempo, y la mayoría de las organizaciones no cuentan con la experiencia interna necesaria para llevar a cabo esta tarea.

Adquisitivo

Adquirir un diccionario de competencias de una empresa de renombre ofrece la ventaja de proporcionar a la organización un diccionario completo y bien documentado que puede utilizarse de forma oportuna para respaldar el desarrollo e implementación de perfiles. La desventaja radica en que el diccionario podría no reflejar la totalidad de las competencias necesarias, ni utilizar un lenguaje adecuado para la organización.

Opción híbrida

Las organizaciones suelen llegar a un acuerdo personalizando un diccionario de competencias adquirido (por ejemplo, añadiendo competencias, modificando ligeramente el lenguaje para que refleje el estilo de comunicación de la organización e incluyendo indicadores de comportamiento adicionales que reflejen las expectativas de desempeño). Esto proporciona una solución rápida y rentable, y da como resultado un diccionario de competencias adaptado a las necesidades específicas de la organización.

Véase también

Referencias

  1. ↑ "Diccionario de competencias de la Universidad de Harvard" (PDF) . Universidad de Harvard . Consultado el 18 de octubre de 2016 .
  2. ↑ "Modelo de Competencias de SHRM" (PDF) . Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos. 2012. Consultado el 18 de octubre de 2016 .
  3. ↑ "Competencias de recursos humanos: un estudio empírico sobre RRHH" . Revista electrónica sobre temas empresariales y económicos. Otoño de 2009. Consultado el 18 de octubre de 2016 .

Libros

  • Dubois, D., & Rothwell, W. (2004). Gestión de recursos humanos basada en competencias. Davies–Black Publishing
  • Dubois, D., & Rothwell, W. (2000). The Competency Toolkit (Volúmenes 1 y 2). HRD Press
  • Lucia, A., & Lepsinger, R. (1999). El arte y la ciencia de los modelos de competencias: Identificación de factores críticos de éxito en las organizaciones. Pfeiffer
  • Shandler, D. (2000). Competencia y la organización que aprende. Crisp Learning.
  • Spencer, L. M. en Cherniss, C. y D. Goleman, eds. (2001) “El valor económico de las competencias de inteligencia emocional y los programas de RR. HH. basados ​​en la inteligencia emocional”, en El lugar de trabajo emocionalmente inteligente: cómo seleccionar, medir y mejorar la inteligencia emocional en individuos, grupos y organizaciones. San Francisco, CA: Jossey-Bass/Wiley
  • Spencer, L., & Spencer, S. (1993). Competencia en el trabajo: modelos para un desempeño superior. Wiley
  • Ulrich, D. y Brockbank, W. (2005) La propuesta de valor de RR. HH. Boston: Harvard Business School Press
  • Wood, R., y Payne, T. (1998). Reclutamiento y selección basados ​​en competencias. Wiley

Artículos

  • Bartram, D. (2005) Las ocho grandes competencias: Un enfoque centrado en criterios para la validación. Journal of Applied Psychology, 90, 1185–1203
  • Catano, V., Darr, M., & Campbell, C. (2007). Evaluación del desempeño de competencias basadas en el comportamiento: Un procedimiento fiable y válido. Personnel Psychology, 60, 201–230
  • Cheng, MI, &. Dainty, RIJ (2005). Hacia un marco de desempeño gerencial multidimensional basado en competencias: Un enfoque híbrido. Journal of Managerial Psychology, 20, 380–396
  • Draganidis, F., & Mentzas, G. (2006). Gestión basada en competencias: Una revisión de sistemas y enfoques. Information Management & Computer Security, 14, 51–64
  • Homer, M. (2001). Gestión de habilidades y competencias. Formación industrial y comercial, 33/2, 59–62
  • Horton, S. (2000). Introducción: El movimiento basado en competencias: Sus orígenes e impacto en el sector público. The International Journal of Public Sector Management, 13, 306–318.
  • Kochanski, JT, y Ruse, DH (1996). Diseño de una organización de recursos humanos basada en competencias. Human Resource Management, 35, 19–34.
  • McEvoy, G., Hayton, J., Wrnick, A., Mumford, T., Hanks, S., & Blahna, M. (2005). Un modelo basado en competencias para el desarrollo de profesionales de recursos humanos. Journal of Management Education, 29, 383–402
  • Rausch, E., Sherman, H., & Washbush, JB (2002). Definición y evaluación de competencias para el desarrollo gerencial basado en competencias y orientado a resultados. The Journal of Management Development, 21, 184–200
  • Sánchez, JI, y Levine, EL (2009). ¿Cuál es (o debería ser) la diferencia entre el modelado de competencias y el análisis de puestos tradicional? Human Resource Management Review, 19, 53–63
  • Schmidt, FL, & Hunter, JE (1998). La validez y utilidad de los métodos de selección en psicología del personal: Implicaciones prácticas y teóricas de los hallazgos de la investigación. Psychological Bulletin, 124, 262–274
  • Shippmann, JS, Ash, RA, Battista, M., Carr, L., Eyde, LD, Hesketh, B., Kehoe, J., Pearlman, K., & Sanchez, JI (2000). La práctica del modelado de competencias, Personnel Psychology, 53, 703–740.
  • Spencer, LM (2004). Validación estadística de modelos de competencias y desarrollo de casos de negocio, Libro blanco de HR Technologies http://www.hrcompass.com/validation.html