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Arquitectura de competencias

Una arquitectura de competencias es un marco o modelo de habilidades o "competencias" predeterminadas que se utilizan en un entorno educativo. [ 1 ] Las arquitecturas de compete...

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Una arquitectura de competencias es un marco o modelo de habilidades o "competencias" predeterminadas que se utilizan en un entorno educativo. [ 1 ] Las arquitecturas de competencias son un componente central del aprendizaje basado en competencias . [ 2 ]

Modelos de competencias

Muchos profesionales de recursos humanos están empleando un modelo de competencias competitivo para fortalecer prácticamente todos los aspectos de la gestión del talento: desde la selección y la gestión del desempeño hasta la formación y el desarrollo, pasando por la planificación de la sucesión y mucho más. Un modelo de competencias laborales es una descripción de puesto integral, basada en el comportamiento , que tanto los empleados potenciales como los actuales, así como sus gerentes, pueden utilizar para medir y gestionar el desempeño y establecer planes de desarrollo. A menudo, también se incluye un perfil de competencias visual representativo (véase la plantilla de perfil de puesto).

La creación de un marco de competencias es fundamental para el éxito tanto de los empleados como del sistema. Una organización no puede formar ni desarrollar empleados de alto rendimiento sin antes identificar qué constituye un rendimiento superior. En el método tradicional, las organizaciones elaboran preguntas para entrevistas conductuales, entrevistan a los empleados con mejor y peor desempeño, y analizan los datos de las entrevistas (registrando y codificando la frecuencia con la que se repitieron palabras clave y descripciones, seleccionando las habilidades clave que demostraron el mejor desempeño y nombrando las competencias).

Uno de los errores más comunes que cometen las organizaciones es que, al crear un modelo de competencias, se centran demasiado en las descripciones de los puestos en lugar de en las conductas del empleado. Los expertos afirman que los pasos necesarios para crear un modelo de competencias incluyen:

  1. Recopilación de información sobre puestos de trabajo.
  2. Entrevistar a expertos en la materia para descubrir las competencias críticas actuales y cómo prevén que cambiarán sus funciones en el futuro.
  3. Identificar comportamientos de alto rendimiento.
  4. Crear, revisar (o evaluar) y entregar el modelo de competencias.

Una vez creado el modelo de competencias, el último paso consiste en comunicar cómo la organización planea utilizarlo para respaldar iniciativas como la contratación, la gestión del desempeño, el desarrollo profesional, la planificación de la sucesión y otros procesos de negocio de recursos humanos.

El problema del método tradicional es el tiempo que requiere su construcción.

Método ágil para la construcción de un modelo de competencias

Debido a que las habilidades cambian tan rápidamente, para cuando se complete el método tradicional, el modelo de competencias puede que ya esté obsoleto.

Por este motivo, se puede utilizar un método ágil, diseñado para modelar a los empleados de alto rendimiento en un rol específico. Este método incluye los siguientes pasos:

  1. Seleccione entre 4 y 6 empleados con alto rendimiento, cuyo comportamiento desee modelar, para participar en un taller.
  2. Realizar un taller de análisis rápido de puestos de trabajo de un día para capturar las categorías de cosas que hacen, qué hacen y cómo lo hacen, incluyendo qué diferencia a los buenos de los excelentes.
  3. Redactar los detalles del modelo de competencias basándose en el taller y proporcionarlo a los participantes del taller para su revisión y edición.
  4. Consolidar los comentarios preliminares y realizar un taller en vivo con los participantes para llegar a un consenso sobre los cambios.
  5. Identificar el nivel de competencia objetivo para cada tarea del modelo en función de los comportamientos finales.
  6. Opcionalmente, se puede validar el modelo finalizado con un grupo más amplio de empleados con alto rendimiento en el puesto.
  7. Comience a implementar el modelo de competencias y planifique una revisión formal con otros empleados de alto rendimiento al menos anualmente para garantizar su vigencia.

Este método suele tardar 3 semanas.

Modelo de Competencias de Arzesh (ACM)

Este método introduce diferentes pasos de implementación del modelo, como se detalla a continuación:

  1. Identificar competencias
  2. Clasificar competencias
  3. Crear una base de datos
  4. Crear un modelo

Basándose en este modelo, un modelo de idoneidad debería seguir los siguientes objetivos: Reconocer y formar a los futuros directivos.

El propósito de este modelo es merecer y desarrollar la cultura del éxito en las organizaciones. El modelo de valores busca identificar y desarrollar, en varias etapas, las competencias de sus fuerzas:

  1. Identificar las capacidades de los recursos humanos de la organización.
  2. Identificar las competencias laborales
  3. Clasificación de Recursos Humanos
  4. Meritocracia : utilizar a las personas en puestos que sean proporcionales a sus competencias.

Marco de Desarrollo de Competencias para Gerentes de Proyecto (PMCDF)

El marco PMCDF, estudiado desde 1997, es el primer estándar del Project Management Institute (PMI) que aborda la mejora del desempeño del personal de proyectos. Este estándar representa un paso importante en la misión de esta asociación de definir el conjunto de conocimientos que sustentan la profesión de gestión de proyectos y proporcionar estándares para su aplicación. El marco PMCDF tiene como objetivo ayudar a los gestores de proyectos y a quienes estén interesados ​​en la gestión de proyectos a gestionar su desarrollo profesional.

Marco de Competencias del Director de Proyecto (ICB)

El Instituto Internacional de Gestión de Proyectos (IPMI) ha dividido las competencias de gestión de proyectos en tres categorías: técnicas, conductuales y estructurales-ambientales. Según esta norma, se requieren 46 elementos para describir la competencia del gestor de proyectos (un profesional especializado que planifica y controla el proyecto).

Normas Nacionales de Competencia para la Gestión de Proyectos (NCSPM)

El AIPM (Instituto Austriaco para la Gestión de Proyectos) se fundó en 1976 como foro de gestores de proyectos y ha sido fundamental para el avance de la profesión en Australia. El AIPM desarrolló y documentó su estándar, que constituye el estándar nacional australiano de competencias para la gestión de proyectos.

Modelo para la selección de gerentes competentes en proyectos de construcción

Este modelo está diseñado en función de las condiciones especiales de los proyectos de construcción. En este modelo, primero, las características de un gerente competente, basadas en estudios realizados sobre diversos estándares y modelos internacionales, y tras estudios sobre la competencia en actitudes científicas y tradicionales, se dividen en varias categorías. Finalmente, tras la identificación de los criterios y subcriterios medibles, mediante el proceso de análisis de redes, cada criterio y subcriterio se pondera en dos empresas diferentes y, por último, se clasifica entre los factores identificados. En función del promedio ponderado de cada subcriterio, se realiza la modelización para la selección de un gerente competente entre varios gerentes voluntarios. La siguiente figura muestra los criterios y subcriterios necesarios para la selección del gerente competente. [ 3 ]

Modelo Nacional de Competencias de Sudáfrica (SABPP)

El 16 de octubre de 2012, la SABPP, una importante organización de recursos humanos, creó un Modelo Nacional de Competencias para Sudáfrica. La SABPP no solo es una organización profesional dedicada a la investigación en recursos humanos, sino que también participa activamente en la logística de la formación. Esta empresa ha desarrollado programas de formación en gestión y psicología industrial. Por lo tanto, en la elaboración de este modelo se han tenido en cuenta las perspectivas de psicólogos industriales. La Dra. Lydia Silichemith dirigió el grupo de investigación. Según sus estudios iniciales, la creación del modelo de competencias de la SABPP es importante porque describe los requisitos para cualquier profesional en diversos contextos laborales.

Beneficios de los modelos de competencias

Los modelos de competencias pueden ayudar a las organizaciones a alinear sus iniciativas con su estrategia empresarial general. Al alinear las competencias con las estrategias empresariales, las organizaciones pueden reclutar y seleccionar mejor a sus empleados. Las competencias se han convertido en una forma precisa para que los empleadores distingan el desempeño superior del desempeño promedio o inferior al promedio. Esto se debe a que las competencias van más allá de la medición de características o habilidades básicas utilizadas para definir y evaluar el desempeño laboral . Además del reclutamiento y la selección, un modelo de competencias sólido ayudará con la gestión del desempeño, la planificación de la sucesión y el desarrollo profesional.

Trayectorias profesionales: Desarrollo de los peldaños necesarios para el ascenso y el crecimiento profesional a largo plazo.

  • Aclara las habilidades, los conocimientos y las características requeridas para el puesto o rol en cuestión y para los puestos subsiguientes.
  • Identifica los niveles de competencia necesarios para los trabajos subsiguientes.
  • Permite identificar puntos de referencia claros, válidos, legalmente defendibles y alcanzables para que los empleados progresen.
  • Elimina las conjeturas en las conversaciones sobre progresión profesional.

Identificación de brechas de habilidades: Saber si los empleados son capaces de desempeñar su función para lograr la estrategia corporativa.

  • Permite a las personas realizar evaluaciones de competencias para identificar deficiencias en las habilidades a nivel individual y colectivo.
  • Cuando se incluyen las autoevaluaciones, se fomenta la motivación intrínseca de las personas para superar sus propias deficiencias.
  • Identifica oportunidades de recualificación y perfeccionamiento profesional para las personas, o considera otros puestos de trabajo.
  • Garantiza que las organizaciones puedan actuar con rapidez, apoyar a su personal y seguir siendo competitivas.

Gestión del desempeño: Proporciona una medición periódica de los comportamientos objetivo y los resultados del desempeño vinculados a los factores críticos del perfil de competencias laborales.

  • Proporciona un entendimiento común de lo que se supervisará, medirá y recompensará.
  • Centra y facilita la discusión de la evaluación del desempeño de manera apropiada en el desempeño y el desarrollo.
  • Proporciona un enfoque para obtener información sobre el comportamiento de una persona en el trabajo.
  • Facilita el establecimiento de objetivos de eficacia en torno a los esfuerzos de desarrollo necesarios y los resultados de desempeño.

Selección: El uso de entrevistas y pruebas conductuales, cuando sea apropiado, para evaluar a los candidatos a un puesto de trabajo en función de si poseen el perfil de competencias laborales clave necesarias:

  • Proporciona una visión completa de los requisitos del puesto.
  • Aumenta la probabilidad de seleccionar y entrevistar únicamente a personas que tengan probabilidades de éxito en el puesto.
  • Minimiza la inversión (tanto de tiempo como de dinero) en personas que quizás no cumplan con las expectativas de la empresa.
  • Permite un proceso de entrevista y selección más sistemático y válido.
  • Ayuda a distinguir entre las competencias que se pueden capacitar después de la contratación y aquellas que son más difíciles de desarrollar.

Planificación de la sucesión: Preparación cuidadosa y metódica centrada en retener y desarrollar las competencias clave para que la organización sobreviva y prospere.

  • Proporciona un método para evaluar la preparación de los candidatos para el puesto.
  • Los planes de formación y desarrollo se centran en abordar las competencias faltantes o las deficiencias en los niveles de dominio de las competencias.
  • Permite a una organización medir su “fortaleza de reserva”: la cantidad de empleados con alto potencial y lo que necesitan adquirir para pasar al siguiente nivel.
  • Proporciona un marco de competencias para la transferencia de conocimientos, habilidades y experiencia fundamentales antes de la sucesión, y para preparar a los candidatos para esta transferencia mediante formación, asesoramiento y tutoría.
  • Informa el desarrollo curricular para programas de desarrollo de liderazgo, un componente necesario para la planificación de la sucesión gerencial.

Formación y desarrollo: Elaboración de planes de aprendizaje individuales para empleados, ya sean individuales o en grupo, basados ​​en las "brechas" medibles entre las competencias laborales o los niveles de dominio de competencias requeridos para sus puestos de trabajo y el portafolio de competencias procesado por el titular del puesto.

  • Los planes de formación y desarrollo se centran en abordar las competencias faltantes o elevar el nivel de dominio.
  • Permite a las personas centrarse en las habilidades, los conocimientos y las características que tienen mayor impacto en la eficacia laboral.
  • Garantiza que las oportunidades de formación y desarrollo estén alineadas con las necesidades de la organización.
  • Aprovecha al máximo el tiempo y el dinero destinados a la formación y el desarrollo.
  • Proporciona un marco de competencias para el entrenamiento y la retroalimentación continuos, tanto para el desarrollo como para la corrección.

Crítica a los modelos de competencias

Las desventajas más frecuentes mencionadas por los expertos en modelado de competencias con respecto a la creación de un modelo de competencias son el tiempo y el costo. Esta es también una posible razón por la que algunas organizaciones no cuentan con un modelo de competencias o no cuentan con uno completo e integral. La creación de un modelo de competencias requiere un estudio minucioso del puesto, el grupo y la organización del sector. El proceso suele incluir la investigación del desempeño y el éxito, entrevistas con empleados de alto rendimiento, grupos focales y encuestas .

En un reciente seminario web organizado por la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos ( SHRM ), el 67 % de los asistentes indicó que las descripciones de puestos redactadas apresuradamente podrían ser la causa principal de la falta de competencias. Definir y recopilar competencias es un proceso largo que a veces requiere más esfuerzo y tiempo del que la mayoría de las organizaciones están dispuestas a invertir. En lugar de crear un modelo de competencias por sí mismas, las organizaciones recurren a especialistas y consultores para que evalúen su organización y creen un modelo de competencias único y específico para ella. Existen muchas maneras en que las organizaciones pueden externalizar estas funciones.

Las organizaciones que no disponen del tiempo ni de los recursos necesarios para desarrollar competencias pueden adquirir bibliotecas de competencias completas en línea. Estas competencias universales son aplicables a todas las organizaciones, independientemente de su función. Posteriormente, las organizaciones pueden utilizar estas competencias para comenzar a desarrollar un modelo de competencias.

Para las organizaciones que necesitan un especialista para crear un modelo de competencias, también es posible externalizar todo el proceso. Mediante la externalización, un especialista o consultor puede colaborar con su empresa para identificar las causas fundamentales de los desafíos de su plantilla. Al identificar estos desafíos, se pueden crear planes de acción personalizados para satisfacer las necesidades específicas. Por lo general, estas soluciones son únicas y se adaptan a la cultura y los desafíos de cada organización.

Véase también

Referencias

  1. ↑ "Siete pilares fundamentales de un aula basada en competencias" . GOA . Consultado el 25 de noviembre de 2020 .
  2. ↑ Sturgis, Chris; Casey, Katherine (2018). Principios de calidad para la educación basada en competencias (PDF) . Vienna, VA: iNACOL. ISBN 978-0-692-17514-9.
  3. ↑ maaleki, ali. "Modelo de competencias del director de proyecto basado en ANP" (PDF) . Sociedad IEOM . IEOM.

Lecturas adicionales

  • Definición de una arquitectura de competencias y todos sus componentes.
  • Personalreferent (en alemán)
  • Arquitectura de competencias