Gestión del cambio

Kurt Lewin fue un científico social que investigó el aprendizaje y el conflicto social. Su primera incursión en la gestión del cambio comenzó con su investigación sobre la teoría de campos en 1921. Cinco años después, Lewin inició una serie de aproximadamente 20 artículos para explicar dicha teoría. Posteriormente, publicó Principios de psicología topológica en 1936, su análisis más profundo de la teoría de campos. Poco antes de su muerte, Lewin escribió dos artículos titulados Relaciones humanas , que constituyen la base de su modelo de tres pasos. ^{[ 7 ]}

En 1934, Lewin propuso la creación de un departamento de psicología orientado a la investigación-acción en la Universidad Hebrea de Jerusalén . Poco después, se trasladó a Estados Unidos e inició otras iniciativas de investigación-acción con niños, amas de casa, grupos religiosos, en temas de intolerancia racial y liderazgo. Durante este tiempo, Lewin se convirtió en el primer psicólogo en estudiar la dinámica de grupos. Su definición de "grupo", derivada de este proyecto, se sigue utilizando hoy en día: "No es la similitud o diferencia de los individuos lo que constituye un grupo, sino la interdependencia del destino". ^{[ 8 ]}

Muchos modelos y procesos de gestión del cambio tienen su origen en estudios sobre el duelo. A medida que los consultores observaron una correlación entre el duelo por problemas de salud y el duelo de los empleados en las organizaciones debido a la pérdida de empleos y departamentos, muchos de los primeros modelos de cambio capturaron toda la gama de emociones humanas mientras los empleados lamentaban las transiciones relacionadas con el trabajo. ^{[ 9 ]}

En su trabajo sobre la difusión de innovaciones , Everett Rogers postuló que el cambio debe entenderse en el contexto del tiempo, los canales de comunicación y su impacto en todos los participantes afectados. Poner a las personas en el centro del pensamiento sobre el cambio fue una contribución fundamental para el desarrollo del concepto de gestión del cambio. Propuso los grupos descriptivos de Adoptadores sobre cómo responden las personas al cambio: Innovadores, Adoptadores Tempranos , Mayoría Temprana, Mayoría Tardía y Rezagados. ^{[ 10 ]}

El consultor de McKinsey & Company, Julien Phillips, publicó un modelo de gestión del cambio en 1982 en la revista Human Resource Management . ^{[ 11 ]}

Robert Marshak ha reconocido desde entonces que las seis grandes firmas de contabilidad y consultoría adoptaron el trabajo de pioneros del cambio organizacional, como Daryl Conner y Don Harrison, contribuyendo así a la legitimación de toda una industria de gestión del cambio cuando denominaron sus servicios de reingeniería como gestión del cambio en la década de 1980. ^{[ 12 ]}

A finales de la década de 1980, General Electric, bajo la dirección de Jack Welch, se encontraba algo conmocionada y desmoralizada tras varios años de reestructuración organizativa y reducción de niveles jerárquicos que resultaron en una plantilla mucho menor pero la misma cantidad de trabajo, todo ello lastrado por una burocracia asfixiante. Welch dirigió un equipo que finalmente incluyó a Dave Ulrich , Todd Jick, Steve Kerr y Ron Ashkenas, entre otros, para crear un proceso que permitiera "eliminar el trabajo innecesario del sistema". Este proceso se conoció como Work-Out, cuyo concepto era similar al de los Círculos de Calidad , popularizados por las empresas japonesas en la década de 1980. “En equipos pequeños, las personas cuestionan las suposiciones predominantes sobre ‘cómo siempre hemos hecho las cosas’ y proponen recomendaciones para mejoras significativas en los procesos organizacionales. Los equipos de Work-Out presentan sus recomendaciones a un líder sénior en una reunión general donde el gerente involucra a todo el grupo en un diálogo sobre las recomendaciones y luego toma una decisión de sí o no en el acto. Las recomendaciones para cambiar la organización se asignan a ‘responsables’ que se han ofrecido como voluntarios para implementarlas y dar seguimiento para obtener resultados. Eso es Work-Out en pocas palabras.” “[Work-Out] también es un catalizador para crear una fuerza laboral empoderada que tiene la autoconfianza para desafiar el inevitable crecimiento de la burocracia organizacional. Puede ayudar a crear una cultura dinámica, innovadora y sin límites.” ^{[ 13 ]}

En 1990, se publicó La Quinta Disciplina : El Arte y la Práctica de la Organización que Aprende, de Peter Senge . En 1997, la Harvard Business Review la identificó como uno de los libros de gestión fundamentales de los últimos 75 años. Por esta obra, el Journal of Business Strategy lo nombró "Estratega del Siglo", afirmando que era una de las pocas personas que "tuvieron el mayor impacto en la forma en que hacemos negocios hoy en día". Según Senge, existen cuatro desafíos para iniciar cambios: 1. Debe haber una razón convincente para el cambio. 2. Debe haber tiempo para el cambio. 3. Debe haber ayuda durante el proceso de cambio. 4. A medida que se eliminan las barreras percibidas al cambio, es importante que algún problema nuevo, que antes no se consideraba importante o que tal vez ni siquiera se reconocía, no se convierta en una barrera crítica.

La primera edición de Managing Transitions: Making the Most of Change, de William Bridges, se publicó en 1991. Bridges hizo hincapié en la importancia de gestionar la psicología de las transiciones, que consta de tres fases: dejar atrás el pasado, la "zona neutral" donde el pasado se ha ido pero lo nuevo aún no está completamente presente, y el nuevo comienzo.

La crisis del petróleo de 1990, consecuencia de la invasión iraquí de Kuwait el 2 de agosto de 1990, contribuyó a la recesión de principios de la década de 1990 en Estados Unidos. En General Electric , Jack Welch y el equipo directivo se vieron obligados a abandonar planes estratégicos meticulosamente elaborados. Welch reconoció el problema evidente de la planificación a largo plazo: nadie puede predecir el futuro. Steve Kerr citó a Welch diciendo: «No es que nos sorprendamos lo que me molesta, sino que nos sorprendamos de que nos sorprendamos». Reconoció la ventaja de poder reaccionar al cambio más rápido que los competidores de GE. Welch encargó a un equipo, que incluía a Dave Ulrich y Steve Kerr, la creación de un proceso para «acelerar el cambio» en toda GE. “Así, en 1992 y 1993, algunos profesores externos, en colaboración con el personal de Crotonville , desarrollaron e implementaron el Proceso de Aceleración del Cambio (PAC) como seguimiento de Work-Out. En este proceso, basado en experiencias con otras empresas, equipos de gerentes de una empresa asumieron proyectos de cambio importantes y aprendieron a orquestar todo un esfuerzo de cambio.” ^{[ 14 ]}

En su libro de 1993, Managing at the Speed ​​of Change , Daryl Conner acuñó el término " plataforma en llamas".' basado en el incendio de la plataforma petrolífera Piper Alpha en el Mar del Norte en 1988. Posteriormente fundó Conner Partners en 1994, centrándose en el desempeño humano y las técnicas de adopción que ayudarían a garantizar que las innovaciones tecnológicas se absorbieran y adoptaran de la mejor manera posible. ^{[ 15 ]} El primer informe sobre el estado de la industria de la gestión del cambio se publicó en Consultants News en febrero de 1995. ^{[ 16 ]}

A mediados de los 90, John Kotter publicó posiblemente las obras más influyentes en la historia de la gestión del cambio. " Leading Change: Why Transformation Efforts Fail" apareció en un número de 1995 de la Harvard Business Review, y su siguiente libro, " Leading Change" , se publicó en 1996.

¿Quién se ha llevado mi queso? Una forma asombrosa de afrontar el cambio en el trabajo y en la vida , publicado en 1998, es una obra fundamental y superventas de Spencer Johnson . El texto describe cómo reaccionamos ante grandes cambios en el trabajo y la vida, y cuatro reacciones típicas de dos ratones y dos "Pequeños Seres" durante su búsqueda de "queso". Un éxito de ventas del New York Times en la categoría de negocios desde su lanzamiento, ¿ Quién se ha llevado mi queso? permaneció en la lista durante casi cinco años y pasó más de 200 semanas en la lista de libros de no ficción de tapa dura de Publishers Weekly. ^{[ 17 ]}

Linda Ackerman Anderson afirma en Beyond Change Management que a finales de la década de 1980 y principios de la de 1990, los altos directivos, cada vez más insatisfechos con los fracasos de crear e implementar cambios de forma jerárquica , crearon el rol del líder del cambio para asumir la responsabilidad del lado humano del cambio. ^{[ 18 ]}

Ante la falta de comprensión sobre cómo gestionar el cambio en grandes proyectos y programas de trabajo, Christina Dean (autora de RIMER Managing Successful Change Professional Edition) estableció los Estándares Nacionales de Competencia del Gobierno Australiano a nivel de Diploma y RIMER como la Certificación Nacional de Competencia de Australia. RIMER es un enfoque basado en proyectos para la gestión del cambio, que introdujo el concepto de Gestión del Cambio Empresarial. Christina también influyó en las asociaciones industriales del Instituto de Gestión de Recursos Humanos y del Instituto de Gestión de Proyectos para que incluyeran la Gestión del Cambio en sus programas académicos hasta el nivel de Máster. Para 2016, todas las universidades australianas ofrecían programas que proporcionaban una vía vocacional formal, a través de la Gestión de Recursos Humanos o la Gestión de Proyectos. ^{[ 19 ]}

En respuesta a los continuos informes sobre el fracaso de los programas de cambio a gran escala impulsados ​​por planes descendentes, ^{[ 20 ]} los profesionales del cambio innovadores han estado informando éxito al aplicar los principios Lean y Agile al campo de la gestión del cambio. ^{[ 21 ] [ 22 ]}

La década de 2020 ha sido testigo de una marcada evolución en la gestión del cambio, marcada por las disrupciones globales y la rápida adopción tecnológica. La pandemia de COVID-19 aceleró la necesidad de prácticas de cambio ágiles y digitales, a medida que las organizaciones se adaptaban a los modelos de trabajo remoto e híbrido, la inestabilidad de la cadena de suministro y las nuevas prioridades en materia de bienestar de los empleados. ^{[ 3 ]}

Durante este período, la gestión del cambio se entrelazó cada vez más con la transformación digital y las disciplinas de resiliencia organizacional. Muchas organizaciones integraron enfoques de cambio en marcos de agilidad empresarial más amplios, como Scaled Agile Framework (SAFe) y DevOps. El énfasis pasó de gestionar proyectos discretos a facilitar el cambio continuo, apoyado por herramientas digitales para la comunicación, el análisis y la retroalimentación. ^{[ 4 ]}

Los avances en inteligencia artificial (IA), automatización y análisis de datos también han influido en el campo. Los profesionales comenzaron a utilizar análisis de sentimientos habilitados por IA, análisis predictivos y plataformas de aprendizaje adaptativo para monitorear la adopción y participación en el cambio. ^{[ 5 ]}

Ahora, académicos, profesionales y organizaciones en la década de 2020 sugieren prácticas organizacionales que enfatizan enfoques dinámicos, participativos y basados ​​en evidencia, en comparación con los modelos estáticos jerárquicos que se mantenían anteriormente. ^{[ 6 ]}

La globalización y la acelerada innovación tecnológica dan como resultado un entorno empresarial en constante evolución. Fenómenos como las redes sociales y la adaptabilidad móvil han revolucionado los negocios, lo que genera una necesidad cada vez mayor de cambio y, por ende, de gestión del cambio. El crecimiento tecnológico también tiene como efecto secundario el aumento de la disponibilidad y, por consiguiente, de la rendición de cuentas del conocimiento. La información fácilmente accesible ha generado un escrutinio sin precedentes por parte de los accionistas y los medios de comunicación, así como una mayor presión sobre la dirección. Dado que el entorno empresarial experimenta tantos cambios, las organizaciones deben aprender a sentirse cómodas con ellos. Por lo tanto, la capacidad de gestionar y adaptarse al cambio organizacional es una habilidad esencial en el lugar de trabajo actual. Sin embargo, los cambios organizacionales importantes y rápidos son sumamente difíciles porque la estructura, la cultura y las rutinas de las organizaciones a menudo reflejan una "huella" persistente y difícil de eliminar de períodos pasados, que se resiste al cambio radical incluso cuando el entorno actual de la organización cambia rápidamente. ^{[ 24 ] [ 25 ]}

Debido al avance de la tecnología, el cambio organizacional moderno se motiva principalmente por innovaciones externas más que por factores internos. Cuando se producen estos avances, las organizaciones que se adaptan con mayor rapidez obtienen una ventaja competitiva, mientras que las que se resisten al cambio se quedan atrás. ^{[ 26 ]} Esto puede resultar en pérdidas drásticas de ganancias o cuota de mercado. El cambio organizacional afecta directamente a todos los departamentos y empleados. Toda la empresa debe aprender a gestionar los cambios en la organización. La eficacia de la gestión del cambio puede tener un fuerte impacto, positivo o negativo, en la moral de los empleados.

Existen varios modelos de gestión del cambio:

La Metodología de Implementación Acelerada (AIM) fue desarrollada por Don Harrison en Implementation Management Associates (IMA) en la década de 1980, ahora llamada IMA Worldwide. AIM distingue entre instalación (el despliegue técnico de un cambio) e implementación, que define como el punto en el que las personas afectadas realizan de forma consistente nuevos comportamientos en su trabajo diario. El marco identifica el patrocinio, la preparación del objetivo y el refuerzo como los principales impulsores de la adopción, y trata la resistencia como una variable predecible y manejable en lugar de un obstáculo. AIM se ha aplicado en diversos sectores, incluidos la salud, las finanzas y la tecnología, y es utilizada tanto por profesionales internos del cambio como por consultores externos. ^{[ 28 ]} AIM proporciona un marco estructurado de exactamente 10 áreas de práctica que se pueden aplicar a cualquier categoría de cambio organizacional. ^{[ 29 ]}

• Definir el cambio
• Desarrollar la capacidad de los agentes
• Evaluar el clima
• Generar patrocinio
• Determinar el enfoque de cambio
• Desarrollar la preparación para el objetivo
• Elaborar un plan de comunicación
• Desarrollar una estrategia de refuerzo
• Crear un ajuste cultural
• Priorizar la acción

El proceso de 8 pasos de John Kotter para liderar el cambio

John P. Kotter , profesor emérito de Liderazgo Konosuke Matsushita en la Harvard Business School , es considerado el experto más influyente en gestión del cambio. ^{[ 30 ]} Inventó el Proceso de 8 Pasos para Liderar el Cambio. Consta de ocho etapas:

• Crear una sensación de urgencia
• Construir una coalición directiva
• Formular una visión estratégica e iniciativas.
• Ensígnate en un ejército de voluntarios.
• Facilitar la acción eliminando las barreras.
• Generar ganancias a corto plazo
• Mantener la aceleración
• Cambio institucional

Estos pasos están estrechamente ligados al modelo de Lewin y se basan en su proceso simplificado para generar cambios. Siguen los mismos pasos generales del modelo de Lewin: descongelación, cambio y recongelación.

El ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar , creado por W. Edwards Deming , es un método de gestión para mejorar el control empresarial y la mejora continua a la hora de elegir qué cambios implementar. Al determinar qué técnicas o innovaciones adoptar, hay cuatro factores principales a considerar:

• Niveles, objetivos y estrategias
• Sistema de medición
• Secuencia de pasos
• Implementación y cambios organizativos

El ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA), a menudo denominado Ciclo de Deming, es un método científico para probar conceptos y poner en práctica cambios que ayudan a tomar mejores decisiones. El enfoque inicial en la prueba de planes a pequeña escala, que reduce la posibilidad de problemas generalizados y fomenta la prevención de errores, es lo que distingue al PDCA. Al recopilar datos para evaluar la eficacia de las mejoras, también promueve el progreso continuo. Las organizaciones pueden practicar la gestión científica y promover la mejora continua mediante el uso del PDCA, que se centra en encontrar y corregir las causas subyacentes de los problemas. ^{[ 34 ]}

Balogun y Hope identificaron cuatro clasificaciones diferentes del cambio que dependen de la velocidad del cambio y la extensión del cambio: ^{[ 35 ] [ 36 ]}

• La evolución implica implementar el cambio lentamente a través de iniciativas interrelacionadas.
• La adaptación implica emprender una serie de pasos para reorientar la cultura de la empresa.
• La revolución implica dar pasos agigantados para cambiar la cultura de la empresa.
• La reestructuración es un cambio que se emprende para reorientar la cultura de la empresa y, a menudo, es forzada y reactiva, e implica numerosas iniciativas.

Aunque existen muchos tipos de cambios organizacionales, el aspecto crítico es la capacidad de una empresa para lograr la aceptación de sus empleados respecto al cambio. La gestión eficaz del cambio organizacional es un proceso de cuatro pasos: ^{[ 37 ]}

• Reconocer los cambios en el entorno empresarial en general.
• Desarrollar los ajustes necesarios para las necesidades de su empresa.
• Capacitar a sus empleados sobre los cambios apropiados
• Ganarse el apoyo de los empleados mediante la persuasión de los ajustes adecuados.

Como práctica multidisciplinaria que ha evolucionado a partir de la investigación académica, la gestión del cambio organizacional debe comenzar con un diagnóstico sistemático de la situación actual para determinar tanto la necesidad de cambio como la capacidad para llevarlo a cabo. Los objetivos, el contenido y el proceso del cambio deben especificarse como parte de un plan de gestión del cambio. Los procesos de gestión del cambio deben incluir estrategias de marketing creativas para facilitar la comunicación entre los diferentes públicos, así como una profunda comprensión social de los estilos de liderazgo y la dinámica de grupo. Como un indicador visible en los proyectos de transformación, la gestión del cambio organizacional alinea las expectativas de los grupos, integra a los equipos y gestiona la formación de los empleados. Utiliza métricas de desempeño, como los resultados financieros, la eficiencia operativa, el compromiso del liderazgo, la eficacia de la comunicación y la percepción de la necesidad de cambio, para diseñar estrategias adecuadas, resolver proyectos de cambio problemáticos y evitar fracasos en el proceso.

Es más probable que se produzca una gestión del cambio exitosa si se incluyen los siguientes elementos: ^{[ 38 ]}

• Defina objetivos medibles para las partes interesadas y cree un plan de negocios para su consecución (que deberá actualizarse continuamente).
• Supervisar supuestos, riesgos, dependencias, costos, retorno de la inversión, desventajas y cuestiones culturales.
• Comunicación eficaz que informe a las distintas partes interesadas sobre los motivos del cambio (¿por qué?), los beneficios de una implementación exitosa (¿qué ganamos nosotros y ustedes?), así como los detalles del cambio (¿cuándo? ¿dónde? ¿quiénes participan? ¿cuánto costará?, etc.).
• Diseñar un plan eficaz de educación, formación y mejora de habilidades para la organización.
• Contrarrestar la resistencia de los empleados de las empresas y alinearlos con la dirección estratégica general de la organización.
• Brindar asesoramiento personalizado (si es necesario) para aliviar cualquier temor relacionado con el cambio.
• Supervisar la implementación y realizar ajustes según sea necesario.

La investigación sobre la gestión del cambio ha identificado una serie de razones por las que el cambio podría fracasar: ^{[ 39 ] [ 40 ]}

• Patrocinio ejecutivo inapropiado , en particular cuando el patrocinador ejecutivo no tiene una posición suficientemente alta dentro de la organización ^{[ 39 ].}
• Comenzar a buscar una solución antes de que se comprenda completamente el problema subyacente [que requiere el cambio].
• No dedicar tiempo a analizar sistemáticamente a las personas y los estilos que están involucrados.
• Saltar a una solución al problema
• No se logró validar las soluciones propuestas.
• Falta de comunicación sobre lo que está sucediendo y por qué.
• No planificar para la certeza
• No definir resultados medibles ni puntos de referencia.
• Ausencia de una gobernanza sólida , especialmente en lo que respecta a las dependencias.
• No gestionar adecuadamente el riesgo y las contingencias.
• Falta de compromiso y liderazgo compartidos
• Falta de una clara sensación de urgencia cuando las señales de advertencia son claras.
• Falta de capacidad para reconocer obstáculos a la visión
• Falta de planificación y de consecución de victorias a corto plazo.
• Cuando las empresas son muy complejas, por ejemplo, cuando están muy diversificadas en industrias no relacionadas ^{[ 41 ].}
• Escaso anclaje de los cambios dentro de la cultura de una organización.
• Fatiga por cambios ^{[ 42 ]}

Tradicionalmente, los departamentos de desarrollo organizacional (DO) pasaban por alto el papel de la infraestructura y la posibilidad de llevar a cabo el cambio a través de la tecnología. Ahora, los gerentes se centran casi exclusivamente en los componentes estructurales y técnicos del cambio. ^{[ 44 ]} La alineación e integración entre los componentes estratégicos, sociales y técnicos requiere la colaboración entre personas con diferentes conjuntos de habilidades.

Gestionar el cambio a lo largo del tiempo, lo que se conoce como navegación, requiere una adaptación continua. Requiere gestionar proyectos a lo largo del tiempo en un contexto cambiante, desde factores interorganizacionales hasta la volatilidad del mercado. También requiere un equilibrio en las organizaciones burocráticas entre la gestión jerárquica y la ascendente , lo que garantiza el empoderamiento y la flexibilidad de los empleados. ^{[ 44 ]}

Uno de los principales factores que obstaculiza el proceso de gestión del cambio es la tendencia natural de las personas a la inercia. Al igual que en la primera ley del movimiento de Newton , las personas se resisten al cambio en las organizaciones porque puede resultar incómodo. La idea de hacer las cosas de esta manera, simplemente porque "así es como siempre las hemos hecho", puede ser particularmente difícil de superar. ^{[ 45 ]} Además, en los casos en que una empresa ha experimentado un declive, para un gerente o ejecutivo considerarse parte fundamental del problema puede ser muy humillante. Este problema puede agravarse en países donde "salvar las apariencias" juega un papel importante en las relaciones interpersonales. Como se mencionó anteriormente, existen algunos grupos que priorizan sus propios beneficios por encima de los de la organización, e involucrar a dichos grupos en el cambio organizacional naturalmente creará obstáculos, y algunos departamentos pueden resistirse directa o indirectamente al cambio organizacional debido a los conflictos de intereses. ^{[ 46 ]}

Para ayudar con esto, se han desarrollado varios modelos que ayudan a identificar su disposición para el cambio y luego a recomendar los pasos a seguir por los que podrían avanzar. Un ejemplo común es ADKAR, un acrónimo que significa Conciencia , Deseo , Conocimiento , Habilidad y Refuerzo . ^{[ 47 ]} Este modelo fue desarrollado por el investigador y emprendedor Jeff Hiatt en 1996 y publicado por primera vez en un documento técnico titulado El Cambio Perfecto en 1999. ^{[ 48 ]} Hiatt explicó que el proceso de estar listo para el cambio es secuencial, comenzando desde el nivel actual de cada individuo, ^{[ 49 ]} y ninguno de los cinco pasos se puede evitar: "no se pueden omitir ni reordenar". ^{[ 50 ]}

La saturación de la transformación es el umbral en el que un individuo u organización ya no puede procesar ni integrar eficazmente ningún cambio. Cuando se supera la capacidad de tolerar la disrupción, las entidades pueden mostrar una mala adaptación y verse abrumadas, lo que conlleva agotamiento, resistencia y una disminución de la eficiencia y el rendimiento. Esto puede resultar en apatía, confusión, desvinculación y oposición tanto a nivel individual como organizacional. ^{[ 51 ]}

La velocidad a la que se alcanza la saturación de la transformación está determinada por el momento en que comienza el cambio, el ritmo del cambio y la duración y magnitud de la transformación. ^{[ 52 ]}

La rigidez ante las amenazas es la inflexibilidad para cambiar frente a amenazas que podrían justificar dicho cambio. Se trata de un comportamiento organizacional en el que la respuesta a las amenazas percibidas es una adhesión inflexible a las rutinas y comportamientos establecidos, incluso cuando el cambio podría ser más apropiado. ^{[ 53 ]}

La rigidez ante las amenazas puede provocar la desmotivación de los empleados . ^{[ 54 ] [ 53 ]} La iniciativa de regreso a la oficina se ha atribuido en parte a la rigidez ante las amenazas. ^{[ 54 ]} La teoría de la contingencia ofrece una alternativa a la rigidez ante las amenazas que permite que se produzcan cambios. ^{[ 55 ]} El término fue acuñado en un artículo de 1981 titulado " Efectos de la rigidez ante las amenazas en el comportamiento organizacional: un análisis multinivel" . ^{[ 56 ] [ 57 ]}

Ante la resistencia al cambio por parte de los individuos, existen muchas estrategias para lograr que cambien. Morten T. Hansen propuso los siguientes diez métodos para inducir el cambio personal. ^{[ 58 ]}

• Aprovecha el poder de una sola cosa: concéntrate en cambiar un solo comportamiento a la vez. Esto se debe a que las personas no son buenas para realizar varias tareas a la vez.
• Haz que sea memorable: para cambiar el comportamiento de forma eficaz, el objetivo debe ser medible y concreto.
• Pinta un panorama vívido: para lograr un cambio efectivo en las personas, conecta con sus emociones y descríbeles la situación actual, ofreciéndoles la visión de adónde deberían aspirar a llegar.
• Activar la presión de grupo: Como individuos, las personas buscan la aprobación de quienes los rodean. Estos compañeros pueden establecer las expectativas sobre el comportamiento aceptable. Los líderes pueden instarlos a ejercer presión y lograr el cambio deseado.
• Moviliza a la multitud: cuando las personas adoptan un nuevo comportamiento, suele seguir un patrón: los primeros en adoptarlo, los seguidores cautelosos y los que se incorporan tarde. Para lograr un cambio en el grupo, es fundamental que un líder consiga que algunos de los primeros en adoptarlo se sumen al cambio. Luego, debe influir en ellos y convencer al resto del grupo para que lo adopten.
• Modificar la situación: Las personas tienden a optar por la opción predeterminada. Para influir en el cambio, una organización puede orientarlas sutilmente e influir indirectamente en sus decisiones. Esto se puede lograr cambiando la opción predeterminada, lo que a su vez moldea el comportamiento individual.
• Restar, no solo sumar: en lugar de intentar añadir algo para solucionar los problemas, se trata de eliminar los factores que los propician, los desencadenantes y las barreras que los causan.
• Atrévete a combinar incentivos y castigos (y cumple con lo prometido): para motivar a las personas a cambiar su comportamiento, ofrece incentivos tanto para los objetivos relacionados con el rendimiento como para los relacionados con la conducta.
• Enseñar y guiar bien: el desarrollo de ciertos comportamientos implica el desarrollo de habilidades. Se necesita tiempo para que las personas adquieran los comportamientos deseados. Como líder, es importante guiar a las personas hacia el resultado final deseado.
• Contratar y despedir en función del comportamiento: algunas personas pueden o no ser capaces o no estar dispuestas a adoptar estos nuevos comportamientos y cambiar. En cambio, los líderes deberían buscar incorporar personas que encarnen estos comportamientos deseados y que sean capaces de cambiar.

Estas tácticas pueden ser útiles ante la resistencia de algunos individuos a la hora de implementar cambios en un grupo. Pueden ser útiles tanto para introducir un cambio de comportamiento como un cambio de procedimiento o de gestión dentro del grupo.

Al tratar de cambiar a nivel organizacional, estas tácticas desarrolladas por Irving Calish y Donald Gamache ^{[ 59 ]} ayudan a las empresas a tratar de ingresar a nuevos mercados y a crear nuevos productos.

• Aceptemos la oportunidad de cambio.
• Crear un entorno que no castigue los errores.
• Defina claramente un plan de crecimiento que permita a la dirección concentrar los recursos de la empresa en objetivos significativos.
• Establezca criterios realistas para nuevas oportunidades.
• Evite intentar alcanzar el éxito financiero a corto plazo.
• Recuerda que una buena idea solo se puede identificar a posteriori. Una idea es "buena" solo cuando se ajusta a las necesidades de la empresa, sus recursos y sus objetivos.
• Ten un abanico de ideas; la variedad de opciones fomenta la objetividad y ayuda a evitar enamorarse perdidamente de una sola.
• Asegúrese de que las recompensas por el éxito sean mucho mayores que las penalizaciones por el fracaso.

Estas tácticas, aplicadas a nivel organizacional, ayudan a superar la resistencia y los desafíos relacionados con el cambio. Son especialmente útiles cuando una organización intenta implementar cambios a nivel organizacional o incursionar en un nuevo mercado de productos, pero también son aplicables a otros ámbitos.

En función de las razones del fracaso, existen muchas acciones que un líder puede emprender para evitar estos fracasos en lo que respecta al cambio. ^{[ 60 ]} Pueden:

• Crea un plan claramente definido y organizado.
• Comunica este plan de manera efectiva al grupo.
• Definir objetivos medibles
• Crear una estructura de gestión sólida
• Gestionar adecuadamente el riesgo

Lo opuesto a esto es hacer lo contrario de lo que causa el fracaso en primer lugar. Seguir estos pasos, junto con las demás sugerencias, ayudará a evitar el fracaso y a superar los desafíos. Además, para lograr el éxito en el cambio, es fundamental seguir los modelos de cambio para implementar las acciones correctas y evitar el fracaso desde el principio.

En una universidad vietnamita, surgió el deseo de utilizar la teoría del cambio de Lewin para crear un entorno de trabajo más eficaz, donde los docentes colaboraran de forma constructiva para mejorar sus prácticas de enseñanza y los resultados del aprendizaje. ^{[ 61 ]} Para iniciar este proceso de implementación del cambio, se comenzó observando cómo los profesores de esta universidad impartían sus clases y se les administraron cuestionarios y se realizaron entrevistas sobre su desempeño laboral. Tras recibir la retroalimentación sobre cómo los profesores impartían sus clases y en qué áreas necesitaban mejorar, la administración les comunicó cómo solucionar estos problemas. Se comenzó ofreciendo seminarios profesionales para que los profesores mejoraran y perfeccionaran sus conocimientos. Además, la universidad también contrató a profesionales que les presentaron métodos alternativos de enseñanza. Una vez que los profesores adquirieron esta nueva información, la implementaron en sus clases. Para monitorear la transición y la implementación de estas nuevas tácticas, se observaron nuevamente las clases y se proporcionó retroalimentación a través de cuestionarios y entrevistas. Estos datos se enviaron a la administración después de la segunda revisión y posteriormente se organizaron para mostrar la retroalimentación antes y después de la implementación de los cambios en el aula. Los datos revelaron que, tras implementar este cambio, la satisfacción de los estudiantes mejoró notablemente. Esta universidad siguió el modelo de Lewin al intentar implementar cambios y el resultado fue un éxito.

Los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC) realizaron un análisis en un centro de salud federalmente calificado en Kentucky y buscaron "mejorar la prestación de servicios de atención preventiva, cerrar brechas en la atención y reducir las disparidades de salud entre su población de pacientes". ^{[ 62 ]} Con este objetivo en mente, utilizaron la teoría del cambio de Kotter como modelo para alcanzarlo e implementar el cambio necesario en este centro. Comenzaron este proceso de cambio creando un clima propicio para el cambio dentro del centro de salud. Para ello, entrevistaron a los empleados sobre la eficacia de la implementación de ciertos protocolos, el nivel de exigencia de estos estándares y su correcta aplicación. Esto se hizo para comprender la situación actual de la organización y hacia dónde debería dirigirse. Una vez obtenido este conocimiento, la organización implementó el cambio en el centro de atención con estándares de calidad más elevados. Tras completar este proceso, se volvió a entrevistar a los empleados, esta vez con preguntas sobre cómo el liderazgo involucró y capacitó a toda la organización. Esto se hizo para evaluar la eficacia de la implementación de los nuevos estándares en el centro de atención. La fase final del interrogatorio se centró en cómo se podría haber mejorado la implementación de estos estándares y si surgieron desafíos imprevistos. Estas entrevistas permitieron a los CDC evaluar el éxito de la implementación de los nuevos estándares de salud en este centro de atención y determinar las áreas de mejora. Este ejemplo ilustra cómo las organizaciones pueden utilizar el modelo de cambio de Kotter para implementar cambios de manera efectiva.