Toma de decisiones participativa en las organizaciones

La toma de decisiones participativa ( PDM ) es el grado en el que los empleadores permiten o alientan a los empleados a compartir o participar en la toma de decisiones organizacionales . ^[1] Según Cotton et al., el formato de PDM podría ser formal o informal. ^[2] Además, el grado de participación podría variar de cero a 100% en diferentes etapas de la gestión participativa (PM). ^{[2] [3]}

La toma de decisiones por parte de la organización es una de las muchas formas en que puede hacerlo. El líder debe pensar en la mejor manera posible que le permita a la organización lograr los mejores resultados. Según Abraham Maslow , los trabajadores necesitan tener un sentido de pertenencia a una organización (ver la jerarquía de necesidades de Maslow ). ^{[ cita requerida ]}

" La gestión participativa (GP) se conoce con muchos nombres, entre ellos liderazgo compartido , empoderamiento de los empleados, implicación de los empleados, toma de decisiones participativa, liderazgo disperso, gestión de libro abierto o democracia industrial ". ^[4]

"El concepto básico implica cualquier acuerdo de reparto de poder en el que la influencia en el lugar de trabajo se reparte entre individuos que de otro modo serían desiguales jerárquicamente . Estos acuerdos de reparto de poder pueden implicar diversos esquemas de participación de los empleados que dan lugar a la codeterminación de las condiciones de trabajo, la resolución de problemas y la toma de decisiones". ^[5]

El objetivo principal del PDM es que la organización se beneficie de los "efectos motivacionales percibidos de una mayor participación de los empleados" ^[6].

La gestión de proyectos es importante cuando intervienen un gran número de partes interesadas de distintos ámbitos de la vida, que se unen para tomar una decisión que puede beneficiar a todos. Algunos ejemplos son las decisiones sobre el medio ambiente, la atención sanitaria , la lucha contra la crueldad hacia los animales y otras situaciones similares. En este caso, todos pueden participar, desde expertos, ONG , agencias gubernamentales hasta voluntarios y miembros del público.

Sin embargo, las organizaciones pueden beneficiarse de las influencias motivacionales percibidas de los empleados. Cuando los empleados participan en el proceso de toma de decisiones , pueden mejorar la comprensión y las percepciones entre colegas y superiores, y aumentar el valor del personal en la organización.

La toma de decisiones participativa por parte del equipo directivo superior puede garantizar la integridad de la toma de decisiones y aumentar el compromiso de los miembros del equipo con las decisiones finales. En un proceso de toma de decisiones participativo, cada miembro del equipo tiene la oportunidad de compartir sus perspectivas, expresar sus ideas y aprovechar sus habilidades para mejorar la eficacia y la eficiencia del equipo .

La toma de decisiones participativa puede tener una amplia gama de beneficios organizacionales. Los investigadores han descubierto que la toma de decisiones participativa puede tener un impacto positivo en lo siguiente:

• Satisfacción laboral
• Compromiso organizacional
• Apoyo organizacional percibido
• Comportamiento ciudadano organizacional
• Relaciones entre trabajadores y dirección
• Desempeño laboral y desempeño organizacional
• Beneficios organizacionales

Al compartir la toma de decisiones con otros empleados, los participantes pueden eventualmente lograr objetivos de la organización que los influyen. ^[7] En este proceso, PDM puede usarse como una herramienta que puede mejorar las relaciones en la organización, aumentar los incentivos laborales de los empleados y aumentar la tasa de circulación de información en toda la organización ^[8].

Los resultados son diversos en PDM. En el aspecto de los empleados, PDM se refiere a la satisfacción y el desempeño laboral , que generalmente se reconocen como compromiso y productividad ^[9] En el aspecto de los empleadores, PDM evoluciona hacia la calidad y eficiencia de las decisiones que se ven influenciadas por capas mixtas múltiples y diferenciales en términos de acceso a la información , nivel de participación, procesos y dimensiones en PDM.

La investigación se centra principalmente en la satisfacción laboral y el desempeño de los empleados en PDM. ^{[2] [10] [11] [7]} Se aplicaron diferentes sistemas de medición para identificar los dos elementos y las propiedades relevantes. Si se miden con diferentes procesos en PDM, la relación es la que se describe a continuación: ^[10]

• Identificación de problemas: No tienen una relación sólida con el desempeño, ya que incluso con una participación plena, los participantes pueden no explorar sus habilidades y conocimientos para identificar problemas, lo que probablemente debilite los deseos y la motivación y luego influya en el desempeño.
• Aportar soluciones: Relaciones positivas y “potencialmente fuertes” con el desempeño. ^[12] No sólo se atribuye a las habilidades y conocimientos que se podrían explorar sino también a las formas innovadoras en que los empleados pueden aportar y generar.
• Selección de soluciones: Positiva para el desempeño pero poco probable que mejore la satisfacción. Si las soluciones generadas no son reconocidas por los empleados que estuvieron ausentes en la etapa anterior, la satisfacción podría disminuir.
• Implementación de la planificación: relación positiva y sólida con el desempeño y la satisfacción. Se brinda a los participantes la posibilidad de influir en el logro de un plan diseñado. A medida que se vincula el "logro de valor", aumenta el grado de desempeño y la satisfacción laboral. ^[13]
• Evaluación de resultados: Relación más débil con el desempeño, pero relación positiva con la satisfacción por el beneficio futuro.

Uno de los principales riesgos de cualquier proceso participativo de toma de decisiones o de reparto del poder es que el deseo de la dirección de una participación más inclusiva no sea genuino. En palabras de Arnstein:

"Existe una diferencia fundamental entre pasar por el ritual vacío de la participación y tener el poder real necesario para afectar el resultado del proceso. Esta diferencia está brillantemente resumida en un póster [disponible para ver en su artículo]... [que] destaca el punto fundamental de que la participación sin redistribución del poder es un proceso vacío y frustrante para los que no tienen poder. Permite a los que tienen el poder afirmar que se tuvieron en cuenta todas las partes, pero hace posible que sólo algunas de esas partes se beneficien". ^[14]

Cuando la toma de decisiones participativa se lleva a cabo en un entorno de equipo, puede dar lugar a situaciones sociales que provocan resultados adversos. Entre estas situaciones se incluyen la dominación del grupo, en la que una persona toma el control del grupo e insta a todos a seguir sus puntos de vista, y la presión de grupo , en la que un grupo más grande presiona a un grupo más pequeño para que acepte un compromiso que de otro modo no aceptarían. Las limitaciones de tiempo también pueden ser un problema, especialmente para grupos más grandes; lleva tiempo generar ideas, comunicarlas y luego rehacer los planes para incorporarlas, y cuando hay muchas personas involucradas en cada paso, el tiempo puede acumularse y ralentizar el flujo general de la toma de decisiones. Establecer límites de tiempo y plazos estrictos puede mitigar esto con el riesgo de perder la información necesaria si se acaba el tiempo antes de que se escuche a todas las partes.

Los posibles resultados negativos del PDM son los altos costos, la ineficiencia, la indecisión y la incompetencia. ^[15]

Van der Helm, un futurista independiente radicado en La Haya , Países Bajos, describe diez desventajas principales, o dilemas , de una mayor participación. ^[16] Según él, hay diez dilemas y la única forma de abordarlos es utilizar la previsión.

Diez dilemas:

1. La participación como respuesta y como problema
2. La implicación de los actores
3. El nivel de ambición de los iniciadores, el contexto y los participantes.
4. Representación y legitimación : la participación funciona mejor en una situación en la que no es necesaria, es decir, en un entorno en el que se tienen en cuenta todos los intereses.
5. Conocimiento, poder y comportamiento estratégico
6. Formalismo o libertad
7. Entrando al debate: entre el timing y la perseverancia
8. Más allá de la información: comunicación y mediación
9. Resultados y no resultados
10. Apreciar y comprender el éxito y el fracaso

Las decisiones se toman de manera diferente en organizaciones con entornos diversos. Un estilo de PDM incluye cualquier tipo de transferencia de decisiones de un superior a sus subordinados. ^[17] La ​​PDM puede adoptar muchas formas y puede abarcar desde sistemas de sugerencias informales hasta una alta participación directa en el nivel de políticas y administrativo. La mayoría de los investigadores coinciden en que la PDM no es un concepto unitario. Somech ^[18] delinea cinco aspectos de la PDM: dominio de decisión, grado de participación, estructura, objetivo de la participación y fundamento del proceso.

Steinheider, Bayerl y Wuestewald citaron a Huang, que dividió la PDM en tipos formales e informales. ^[4] Ledford ^[18] distingue entre tres tipos de PDM: participación por sugerencia, participación en el trabajo y participación alta. La PDM de participación alta implica compartir poder e información, así como prácticas avanzadas de desarrollo de recursos humanos .

El liderazgo democrático, también conocido como liderazgo participativo, es un tipo de estilo de liderazgo en el que los miembros del grupo asumen un papel más participativo en el proceso de toma de decisiones. Los investigadores han descubierto que este estilo de liderazgo suele ser uno de los más eficaces y conduce a una mayor productividad, mejores contribuciones de los miembros del grupo y un aumento de la moral del grupo. ^[19]

El estilo de liderazgo democrático implica facilitar la conversación , animar a las personas a compartir sus ideas y luego sintetizar toda la información disponible para tomar la mejor decisión posible. El líder democrático también debe ser capaz de comunicar esa decisión al grupo para que haya unidad en el plan elegido. ^[20]

El líder democrático delega autoridad , fomenta la participación y se apoya en el poder personal (poder experto y de referente) para gestionar a los subordinados. Los subordinados con liderazgo democrático:

• Tendrá un desempeño tan alto como el de los líderes autocráticos cuando esté presente.
• Tendrá un sentimiento positivo con este estilo de liderazgo.
• Tendrá un buen desempeño incluso cuando el líder esté ausente. ^[21]

Cuando el lugar de trabajo está preparado para líderes democráticos, el estilo genera un ambiente laboral en el que los empleados pueden sentirse bien. Los trabajadores sienten que su opinión cuenta y, debido a esa sensación, están más comprometidos con el logro de las metas y los objetivos de la organización. ^[22]

En un estilo de toma de decisiones participativo y autocrático, similar al estilo colectivo, el líder asume el control y la responsabilidad de la decisión final. La diferencia es que en un estilo autocrático, los miembros de la organización no están incluidos y el resultado final es responsabilidad del líder. Este es el mejor estilo para utilizar en una emergencia cuando se necesita una decisión inmediata. ^[23]

En un estilo de toma de decisiones participativo y por consenso , el líder cede el control y la responsabilidad totales de la decisión y la deja en manos de los miembros de la organización. Todos deben estar de acuerdo y llegar a la misma decisión. Esto puede llevar un tiempo, pero las decisiones son de las mejores, ya que involucran las ideas y habilidades de muchas otras personas. El trabajo en equipo es importante en este estilo y acerca a los miembros, a la vez que aumenta la confianza y la comunicación. ^{[ cita requerida ]}

Los encargados de la toma de decisiones no pueden ser expertos en todos los campos. En tales situaciones, el encargado de la toma de decisiones delega la responsabilidad total o parcial de la toma de decisiones para un área de interés particular al experto del equipo para obtener los mejores resultados de gestión. El líder participativo conserva la responsabilidad de la compilación final de los borradores de las respuestas de todos. Esta delegación es específica y singular para cada trabajo. Depende del encargado de la toma de decisiones compilar los informes de los expertos para la respuesta final. Las ventajas de este tipo de proceso de toma de decisiones hacen que los miembros del grupo se sientan involucrados en el proceso, más motivados y creativos. La experiencia aporta soluciones centradas y orientadas a los resultados para la BATNA ( mejor alternativa a un acuerdo negociado ) cuando sea necesario. Los mejores resultados de gestión se obtienen utilizando esta estrategia. Un encargado de la toma de decisiones con autoridad tendría una mayor tasa de éxito que un encargado de la toma de decisiones democrático. Esta estrategia sería un desastre, si se aplica de forma incorrecta o inapropiada, es una desventaja importante. ^{[ cita requerida ]}

Después de las primeras investigaciones de Lewin sobre PDM en 1947, los académicos comenzaron a explorar diferentes dimensiones de PDM. ^[11] En 1988, se indicó que se habían reconocido y analizado seis dimensiones de PDM. ^[2] Esas seis dimensiones son las siguientes:

1. Participación en las decisiones laborales: se caracteriza por ser una participación formal, directa y a largo plazo. El contenido de esta dimensión se centra en el trabajo, por ejemplo, la distribución de tareas, los métodos de organización de las tareas.
2. Participación consultiva : Igual que la anterior excepto que tiene menor nivel de influencia en la toma de decisiones.
3. Participación de corto plazo: La participación de los trabajadores es temporal, va desde sesiones de varias horas hasta campañas de varios días. Se reconoce como formal y directa.
4. Participación informal: Puede darse en las relaciones interpersonales entre empleadores y empleados. Normalmente no hay reglas fijas y los contenidos específicos se deciden de antemano.
5. Propiedad de los empleados: participación formal e indirecta. Aunque los subordinados tienen la oportunidad de participar en la toma de decisiones, por lo general los empleados típicos no pueden hacerlo.
6. Participación de los representantes: Medida como formal e indirecta. En las organizaciones, el grado de influencia es medio, ya que los representantes desempeñan un papel de mediación entre los empleados típicos y los superiores.

Basándose en la literatura previa, Black y Gregersen también definieron seis dimensiones diferentes de PDM: fundamento, estructura, forma, cuestiones de decisión, grado de participación y proceso de decisión, que se pueden ver en la siguiente tabla: ^[10]

Además, los resultados de los empleados también pueden evaluarse según seis criterios: ^[7]

1. Fundamento: No existe una relación clara con el rendimiento. Sin embargo, un alto nivel de autoeficacia contribuye a un mayor rendimiento. ^[24]
2. Estructura: Los PDM informales fomentan la satisfacción laboral, así como un mayor nivel de compromiso y motivación. ^[2]
3. Forma: La PDM directa es más eficaz que la PDM indirecta. La mayor influencia mejora la satisfacción laboral. Mientras que el rango de poder de la PDM indirecta puede variar de parcial a decisivo.
4. Cuestiones de decisión: La cuestión principal relacionada con el contenido de las decisiones son las habilidades y los conocimientos que poseen los empleados. ^[25] El conocimiento relevante genera una mayor calidad y eficiencia en las decisiones; los participantes logran "logros de valor", ^[13] aumentando así el rendimiento y la satisfacción.
5. Grado de participación: Un mayor grado de participación conduce a un mayor control y luego fomenta el desempeño y la satisfacción de los empleados.
6. Proceso de decisión: la planificación de la implementación de tareas es clave para mejorar el rendimiento. ^[25]

Algunas restricciones importantes : ^[16]

• La previsión es una habilidad personal y por eso la repetición debería involucrar a los mismos individuos (no a las instituciones), lo que no es compatible con que la gente se mueva (rápidamente) dentro y entre las organizaciones.
• La previsión es todavía, con frecuencia, un trabajo voluntario o secundario (es decir, pocas personas hacen de la previsión su actividad principal ), que exige grandes esfuerzos de las organizaciones y de los individuos. Esto puede hacerse una vez, pero no de manera regular.
• La previsión se hace a menudo en momentos concretos del tiempo, lo que puede ayudar a hacer converger la actitud general de la red. Según Ziegler ^[26] , la visión a largo plazo se desarrolla en momentos históricos críticos ( el año 2000 , la crisis ecológica , la reorganización de una empresa, etc.). Obviamente, es poco probable que estos momentos se formalicen.
• Los resultados de una previsión a menudo sólo son visibles indirectamente en el seguimiento en materia de políticas y gestión. ^[27] Especialmente en un ejercicio de gran envergadura, es muy improbable que los individuos vean que se hace justicia a sus ideas a menos que se alcance un consenso serio.
• Además, debido al dilema de representación, es poco probable que se extraigan conclusiones vinculantes de una actividad similar, por lo que los participantes no encontrarán ninguna retroalimentación directa y pueden carecer de motivación para invertir una segunda vez.

Según la revisión de Oostvogels ^[28] del libro " Facilitator's Guide to Participatory Decision-making" de Sam Kaner et al., ^[29] el libro se basa en un concepto llamado "El diamante de la toma de decisiones participativa" que "... es una representación esquemática de las diferentes etapas en el tiempo a través de las cuales un equipo tiene que moverse para desarrollar una solución que sea satisfactoria para todos".

Según Papa et al., la teoría de la interacción vigilante establece que la calidad del grupo como equipo de toma de decisiones depende de la atención del grupo durante la interacción. ^[30] El pensamiento crítico es importante para todos los miembros del grupo con el fin de llegar a la mejor solución posible a la decisión.

Cuatro preguntas que debemos plantearnos:

1. Analizar el problema: ¿Qué necesita ser solucionado?
2. Pensemos en objetivos: ¿Qué estamos intentando lograr con esta decisión?
3. Analizar las opciones: ¿Qué opciones posibles se pueden utilizar?
4. Evaluar – Después de pensar en opciones, ¿cuáles son los aspectos positivos y negativos de cada una?

Para tomar una buena decisión, es necesario disponer de una buena cantidad de información en la que basar el resultado. La información puede incluir cualquier cosa, desde gráficos y encuestas hasta informes de ventas anteriores e investigaciones previas. Al tomar una decisión basándose principalmente en la información que le proporciona su organización, puede llegar a una conclusión de cuatro formas diferentes.

• Decisivo : poca información y un único curso de acción. Las decisiones se toman de manera rápida, directa y firme.
• Flexible : hay poca información disponible, pero el tiempo no es un problema y se les ocurren muchos cursos de acción diferentes.
• Jerárquico : Hay mucha información disponible, pero se toma una única decisión.
• Integrador : Hay mucha información disponible y se toman muchas decisiones a partir de ella. ^{[ cita requerida ]}

Un nuevo tipo de toma de decisiones participativa es la comunicación a través de la computadora, a veces denominada "Toma de decisiones a través de tecnología mediada por computadora". Aunque es un enfoque relativamente nuevo, esta forma puede implicar infinitas posibilidades para alcanzar una decisión organizacional importante. Hay un aumento significativo en la participación más activa e igualitaria de los miembros. Las personas pueden hablar con muchas otras personas en cualquier momento, independientemente de la ubicación geográfica y la zona horaria. Una organización puede reunirse en un sitio virtual desarrollado para facilitar el intercambio de ideas, compartir presentaciones e incluso tener una sala de chat donde cualquiera puede agregar su aporte. A través de una sala de chat , los miembros de las organizaciones pueden ver lo que dice cada uno y nadie tiene prohibido ofrecer sus ideas. Este método también permite un archivo conveniente de las actividades de toma de decisiones pasadas. ^[31]

Algunas desventajas de las reuniones mediadas por computadora son que, a veces, la retroalimentación puede ser lenta o puede haber muchas conversaciones en curso al mismo tiempo, lo que causa confusión. El flaming (Internet) es otro problema mediado por computadora que ocurre cuando una persona usa un comportamiento o lenguaje inapropiado al interactuar con otra persona en línea. Además, los miembros también se sienten menos cercanos y relacionados con los miembros de su equipo. ^[31]

Si bien el PDM podría utilizarse en prácticamente cualquier ámbito que requiera toma de decisiones, los ejemplos específicos a continuación ayudan a demostrar que se está utilizando el PDM, dónde se está utilizando y cómo se está produciendo.

Aunque la participación en los procesos de adopción de decisiones ambientales puede concederse o lograrse de muchas maneras y en muchos niveles, un ejemplo internacional decisivo que estableció los derechos de las personas a participar fue la Declaración de Río de 1992. En el Principio 10 de esa declaración se establece que "la mejor manera de abordar las decisiones ambientales es con la participación de todos los ciudadanos interesados…", quienes tienen "... acceso adecuado a la información sobre el medio ambiente en poder de las autoridades públicas…", a quienes se les brinda entonces "... la oportunidad de participar en los procesos de adopción de decisiones". ^[32]

En el norte de Alemania , si bien se han modificado las regulaciones para favorecer formas más participativas de toma de decisiones, las decisiones de aprobación de la planificación de los parques eólicos siguen estando mayoritariamente centralizadas. Sin embargo, en la aplicación de la Directiva Marco del Agua para la Gestión de las Cuencas Hidrográficas, se formaron grupos asesores de las partes interesadas, que proporcionan información a los grupos de trabajo , a los que el Ministerio Federal de Agricultura, Medio Ambiente y Áreas Rurales ha delegado la autoridad para decidir cuestiones por consenso. ^[33]

Desde hace mucho tiempo, China tiene fama de centralizar el control de la mayoría de los aspectos de la vida cotidiana. Sin embargo, desde la introducción y el éxito de las reformas de mercado, otras áreas, incluidas las vinculadas con el medio ambiente, han experimentado una mayor apertura hacia la toma de decisiones participativa. En el caso de la fijación de precios, la gestión y la prestación de servicios de agua , las autoridades chinas han experimentado con audiencias públicas como una forma de aclimatar a los ciudadanos a los cambios de enfoque y las oportunidades de participación, de modo que "...se han organizado cientos de audiencias públicas formales sobre tarifas de agua en 30 provincias, excluido el Tíbet". ^[34]

Holley (2010) analiza un análisis del grado en que se están cumpliendo los objetivos de la nueva gobernanza ambiental (NEG) en Australia, incluidas las disposiciones para una mayor participación pública. Después de examinar los programas a nivel nacional y estatal, se llegó a la conclusión de que "... en todos los casos, salvo en los más excepcionales, hubo dificultades sustanciales para satisfacer plenamente las aspiraciones participativas de los tres programas de NEG". ^[35]

Si bien se están logrando avances en muchas áreas para aumentar la participación en la toma de decisiones ambientales, como lo demuestra el ejemplo de Holley mencionado anteriormente, aún queda mucho trabajo por hacer.

En nuestro mundo moderno, la toma de decisiones en el campo empresarial de las finanzas se basa principalmente en tres categorías: autocrática, colectiva-participativa y consensual-participativa. La mayoría de las organizaciones financieras practican la primera categoría, que es la autocrática; esto se debe a que los líderes tienen poca o ninguna confianza en sus empleados. La categoría autocrática de toma de decisiones permite al líder tomar decisiones completamente por su cuenta sin ninguna imputación de los demás y asumir la plena responsabilidad de esa decisión. Este estilo de toma de decisiones suele ser la mejor opción en caso de emergencia según leadershipmanagement.com, el tomador de decisiones puede perder credibilidad si las decisiones conducen a un resultado negativo.

La toma de decisiones colectiva-participativa se practica principalmente después de que el autocrático produjo un resultado negativo en una organización, los líderes pueden usar este estilo de toma de decisiones participativa para solucionar el problema. Aunque la toma de decisiones colectiva-participativa es uno de los mejores estilos en la toma de decisiones comerciales, parece que se practica menos en nuestra organización moderna. Los líderes de las organizaciones modernas no se preocupan mucho por las ideas de sus empleados, pero sí se preocupan mucho por la rentabilidad de la organización , también creen que tomar decisiones de esta manera consume mucho tiempo y puede retrasar la generación de ganancias de la organización. El estilo de consenso de toma de decisiones participativa es el estilo de toma de decisiones menos practicado en nuestra organización financiera porque consume mucho tiempo y requiere mucha paciencia según leadershipmanagment.com.

En medicina, la participación del paciente en la toma de decisiones se conoce comúnmente como " toma de decisiones compartida " (SDM).

Una cuestión particular es la de mantener la libertad de acceso a la información pública .

• El arte de ser anfitrión
• MAAN (Madrenalina Anti-Amenaza)
• Co-determinación
• Software de toma de decisiones
• Toma de decisiones grupal eficaz
• Democracia industrial
• Toma de decisiones en grupo
• Gestión participativa
• Autogestión de los trabajadores
• Democracia en el lugar de trabajo

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