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Articulo de referencia

La mejor alternativa a un acuerdo negociado.

En la teoría de la negociación , la mejor alternativa a un acuerdo negociado ( BATNA ) es la opción más favorable e independiente que una parte puede tomar si las negociaciones ...

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En la teoría de la negociación , la mejor alternativa a un acuerdo negociado ( BATNA ) es la opción más favorable e independiente que una parte puede tomar si las negociaciones fracasan, alineándose con sus intereses en ausencia de un acuerdo. La BATNA sirve como criterio de evaluación y como motor de una estrategia de negociación eficaz. Una parte también debe considerar el impacto de la peor alternativa a un acuerdo negociado (WATNA), y es fundamental asegurarse de que los acuerdos se valoren con precisión. Esto incluye considerar factores como el valor de las relaciones existentes, el valor temporal del dinero y la probabilidad de que la otra parte cumpla con sus compromisos. [ 1 ]

Una BATNA puede adoptar muchas formas, como buscar la mediación, cambiar de interlocutor, iniciar una huelga o formar alianzas estratégicas. Estas alternativas suelen ser difíciles de evaluar sin un profundo conocimiento de las relaciones, ya que con frecuencia se basan en intereses personales o grupales, preocupaciones por la estabilidad u otros factores cualitativos, en lugar de criterios fácilmente medibles o cuantificables. En muchos casos, comprender la BATNA de la otra parte es esencial para evaluar su poder de negociación. [ 1 ]

Sin embargo, las partes pueden actuar de mala fe para poner a prueba o distorsionar suposiciones y manipular la percepción de los verdaderos intereses de la otra parte. Por ejemplo, si se cree que una fecha de entrega temprana es de suma importancia para la contraparte en la negociación, se podría proponer deliberadamente una fecha de entrega posterior. Si la fecha posterior es rechazada rotundamente, esto sugeriría que la fecha de entrega deseada probablemente sea de gran importancia. [ 2 ]

Historia

BATNA fue desarrollado por los investigadores de negociación Roger Fisher y William Ury del Programa de Negociación de Harvard (PON), en su serie de libros sobre negociación basada en principios que comenzó con Getting to YES (1981), equivalente al concepto de punto de desacuerdo de la teoría de juegos de los problemas de negociación, pionero del Premio Nobel John Forbes Nash décadas antes. [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] Se alcanza un equilibrio de Nash entre un grupo de jugadores cuando ningún jugador puede beneficiarse de cambiar de estrategia si todos los demás jugadores se aferran a su estrategia actual. [ 6 ] Por ejemplo, Amy y Phil están en equilibrio de Nash si Amy toma la mejor decisión que puede teniendo en cuenta la decisión de Phil, y si Phil toma la mejor decisión que puede teniendo en cuenta la decisión de Amy. Del mismo modo, un grupo de jugadores está en equilibrio de Nash si cada uno toma la mejor decisión que puede teniendo en cuenta las decisiones de los demás.

Descripción general

La BATNA suele ser vista por los negociadores no como una red de seguridad, sino como un punto de influencia en las negociaciones. Si bien, en teoría, las opciones alternativas de un negociador deberían ser fáciles de evaluar, a menudo no se invierte el tiempo necesario para comprender qué alternativa representa la BATNA de una de las partes. Las opciones deben ser reales y viables para tener valor; sin embargo, sin la inversión de tiempo, con frecuencia se incluirán opciones que no cumplen con alguno de estos criterios. La mayoría de los gerentes sobreestiman su BATNA, al tiempo que invierten muy poco tiempo en investigar sus opciones reales. Esto puede resultar en una toma de decisiones y resultados de negociación deficientes o erróneos. Los negociadores también deben conocer la BATNA de la otra parte e identificar cómo se compara con lo que ofrecen. [ 7 ]

Algunas personas pueden adoptar técnicas agresivas, coercitivas, amenazantes y/o engañosas. Esto se conoce como un estilo de negociación duro; [ 8 ] un ejemplo teórico de esto es el estilo de negociación de enfoque adversarial . [ 8 ] Otros pueden emplear un estilo suave, que es amigable, confiado, transigente y evita el conflicto. [ 3 ] Según Fisher y Ury, cuando los negociadores duros se encuentran con los negociadores suaves, los negociadores duros generalmente ganan su posición, pero a costa de dañar potencialmente la relación a largo plazo entre las partes.

Se necesitan alternativas atractivas para desarrollar una BATNA sólida. En el libro Getting to YES: Negotiating Agreement Without Giving In , los autores ofrecen tres sugerencias sobre cómo lograrlo:

  1. Crear una lista de acciones que se podrían tomar si no se llega a un acuerdo.
  2. Convertir algunas de las ideas más prometedoras y transformarlas en alternativas tangibles y parciales.
  3. Seleccionar la alternativa que mejor suene

En negociaciones que involucran diferentes culturas, todas las partes deben tener en cuenta los comportamientos cognitivos culturales y no permitir que los juicios y prejuicios afecten la negociación. El individuo debe separarse del objetivo. [ 3 ]

El propósito aquí, como menciona Philip Gulliver , es que las partes en la negociación estén al tanto. [ 9 ]

La preparación en todos los niveles, incluyendo pensamientos libres de prejuicios, comportamiento libre de emociones y comportamiento libre de sesgos, es útil según Morris y Gelfand. [ 10 ]

Tácticas basadas en la BATNA y orden de las negociaciones

Debido a la importancia de la BATNA para el éxito de la negociación, varias tácticas se centran en debilitar la BATNA del oponente. Esto puede lograrse, por ejemplo, buscando negociaciones exclusivas, retrasando o acelerando las negociaciones en curso, o limitando al interlocutor a sistemas técnicos. Si un negociador se enfrenta a tales tácticas, es su tarea examinar las posibles consecuencias para su propia BATNA y prevenir o contrarrestar cualquier deterioro de la BATNA de su parte. [ 11 ]

La BATNA también puede influir en el orden en que se llevan a cabo las negociaciones con los posibles socios contractuales. Un enfoque secuencial es favorable. En este enfoque, se inician las negociaciones con los socios menos favorecidos y se continúa con la opción preferida posteriormente. De esta manera, se obtiene la BATNA de un contrato con el socio menos favorecido. [ 12 ]

Diferencia entre BATNA y valor de reserva

Una BATNA representa la mejor opción para una de las partes si las negociaciones fracasan, mientras que un precio de reserva representa el peor acuerdo que están dispuestas a aceptar. Al comprar una bicicleta, por ejemplo, la BATNA puede representar la opción de comprar en otro concesionario. Dependiendo del costo de encontrar otros concesionarios, el precio de reserva representaría el precio máximo que se está dispuesto a pagar.

Proceso para desarrollar la mejor alternativa a un acuerdo negociado.

  1. En primer lugar, se enumeran todas las alternativas posibles a la negociación actual, es decir, las opciones en caso de que las negociaciones fracasen.
  2. Se determina el valor de cada alternativa.
  3. La parte elige la opción que le aporta mayor valor. Esta es su mejor alternativa a un acuerdo negociado.
  4. Los cálculos se realizan para la transacción de menor valor aceptable después de determinar la BATNA.

Tipos de BATNA

Existen tres tipos de BATNA:

  1. BATNA de retirada
  2. BATNA interactivo
  3. BATNA de terceros

BATNA de retirada

Si el vendedor no está dispuesto a rebajar el precio de venta por debajo de una opción alternativa, el comprador se retirará y optará por la otra alternativa. Tanto los negociadores profesionales como los investigadores consideran que la BATNA, o el resultado de "retirarse", es la principal fuente de poder relativo para un negociador. Sin embargo, depender de alternativas puede ser arriesgado. El poder relativo de una parte en una negociación reside en su capacidad para utilizar recursos e influir en las circunstancias de la otra, y el papel de la BATNA en este sentido puede variar desde significativo hasta inexistente.

BATNA interactivo

Se buscan BATNA interactivas cuando una o más partes en una negociación no cooperan con las demás. Existen muchos tipos de BATNA interactivas, pero las tres principales son:

  1. Económico : Por ejemplo, un periódico que olvida reemplazar un anuncio inapropiado en una edición provoca que el 50% de sus suscriptores se den de baja y pierda la mitad de sus ingresos publicitarios. En este caso, los suscriptores que se dan de baja serían la parte que no coopera.
  2. Político : Por ejemplo, un partido político que obstruye la aprobación de una ley por parte de otro partido. En este caso, el partido que obstruye sería el que no coopera.
  3. Social : Por ejemplo, un grupo de manifestantes que no cede ante los intentos de la policía por desalojarlos. En este caso, los manifestantes serían la parte que no coopera.

BATNA de terceros

Se recurre a las BATNA de terceros cuando dos partes en una negociación no pueden llegar a una conclusión común por sí mismas o la disputa entre ellas es interminable. Por lo tanto, se requiere un tercero en forma de:

  1. Mediación : Se recurre a un tercero neutral para ayudar a las partes en conflicto a resolver la disputa por sí mismas. La mediación no resuelve la disputa, sino que la facilita.
  2. Arbitraje : Se recurre a un tercero neutral para arbitrar o resolver la negociación mediante una BATNA (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado). A diferencia de la mediación, resuelven el problema.
  3. Litigios : Cuando la negociación se torna desfavorable, interviene un tercero con autoridad en forma de ley y el asunto se resuelve en los tribunales, debiendo ambas partes acatar la decisión judicial.

Con un toque de humor , el escritor estadounidense de ficción especulativa Neal Stephenson sitúa la invención de BATNA en el siglo XVII al incluir las siguientes palabras en su novela La confusión : «“Lo aprendí de los comerciantes ingleses en Surat”, dijo el desconcertado Surendranath, “Significa Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado”». Otro personaje de la novela responde: «Tener una BATNA es bueno y sensato, como bien ha señalado Surendranath. Pero el Acuerdo Negociado es mucho mejor que esta Mejor Alternativa».

Véase también

Referencias

  1. 1 2 Jung, Stefanie; Krebs, Peter (2019). Los fundamentos de la negociación de contratos . Springer International Publishing . pág.  42. ISBN 9783030128661.
  2. ↑ "::증권용어사전::" . dic.mk.co.kr (en coreano) . Consultado el 9 de mayo de 2018 .
  3. 1 2 3 Fisher, Roger; Ury, William (1991). Patton, Bruce (ed.). Getting to YES: Negotiating Agreement Without Giving In (2.ª ed.). Penguin Books. págs. 166–168 . ISBN   978-0-14-015735-2.
  4. ↑ Myerson, Roger B. "El equilibrio de Nash y la historia de la teoría económica" (PDF) . Journal of Economic Literature . Consultado el 1 de octubre de 2012 .
  5. ↑ Myerson, Roger B. (1999). "Equilibrio de Nash y la historia de la teoría económica" . Journal of Economic Literature . 37 (3): 1067– 1082. doi : 10.1257/jel.37.3.1067 . ISSN 0022-0515 . JSTOR 2564872 .  
  6. ↑ Hawkins y Steiner, Jeff y Neil. "El equilibrio de Nash se encuentra con Batna" (PDF) . Usos variados de la teoría de juegos en contextos de resolución alternativa de disputas . Harvard University Press. Archivado del original (PDF) el 28 de febrero de 2013. Consultado el 1 de octubre de 2012 .
  7. ↑ Lewicki, Roy J.; Barry, Bruce; Saunders, David M. (2014). Negociación: Lecturas, ejercicios y casos (7.ª ed.). McGraw Hill Education . pág. 467. ISBN   9780077862428.
  8. 1 2 Nolan-Haley, Jaqueline M (2001). Resolución alternativa de disputas en pocas palabras . Thomson West. págs. 39–50 . ISBN  978-0-314-18014-8.
  9. ↑ Gulliver, PH (1979). Disputas y negociación: una perspectiva intercultural . Academic Press. pág. 287. 
  10. ↑ Morris, Michael W.; Gelfand, Michele J. (2004). «Diferencias culturales y dinámica cognitiva: Ampliando la perspectiva cognitiva sobre la negociación» . En Gelfand, Michele J.; Brett, Jeanne M. (eds.). Manual de negociación y cultura . Stanford University Press. pp. 45–70 . ISBN  978-0-8047-4586-4.
  11. ↑ Jung, Stefanie; Krebs, Peter (2019). Los fundamentos de la negociación de contratos . Springer International Publishing . pág. 142. ISBN  9783030128661.
  12. ↑ Jung, Stefanie; Krebs, Peter (2019). Los fundamentos de la negociación de contratos . Springer International Publishing . pág. 44. ISBN  9783030128661.