Llegar al sí

Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In es un libro de no ficción superventas de 1981 de Roger Fisher y William Ury .^{[ 1 ]} Las ediciones posteriores de 1991^{[ 2 ]} y 2011^{[ 3 ]} añadieron a Bruce Patton como coautor. Todos los autores fueron miembros del Harvard Negotiation Project .

El libro propone un método de negociación basado en principios que consiste en «separar a las personas del problema»; «centrarse en los intereses, no en las posiciones»; «crear opciones para el beneficio mutuo»; e «insistir en el uso de criterios objetivos». Si bien es influyente en el campo de la negociación , el libro ha recibido críticas.

Fondo

Fisher y Ury se centraron en la psicología de la negociación en su método, la "negociación basada en principios", que busca encontrar soluciones aceptables determinando qué necesidades son fijas y cuáles son flexibles para los negociadores. ^{[ 4 ]} La primera edición del libro se publicó en 1981. ^{[ 1 ]} Para 1987, el libro había sido adoptado en varios distritos escolares de EE. UU. para ayudar a los estudiantes a comprender la "negociación no adversarial". ^{[ 5 ]}

En 1991, el libro se publicó en una segunda edición con Bruce Patton, editor de la primera edición, como coautor. ^{[ 2 ]} La principal diferencia entre la segunda y la primera edición fue la adición de un capítulo después del texto principal titulado "Diez preguntas que la gente se hace sobre cómo conseguir un sí ". ^{[ 2 ]}^{: ix–x, 149–187}

El libro se convirtió en un éxito de ventas perenne. En julio de 1998, llevaba más de tres años apareciendo en la lista de libros más vendidos de BusinessWeek . ^{[ 6 ]} En diciembre de 2007, seguía apareciendo en la lista como uno de los libros de negocios de bolsillo con mayor permanencia en las listas. ^{[ 7 ]}

La tercera edición se publicó en 2011. ^{[ 3 ]} Entre otros cambios respecto a la segunda edición, la tercera añadió nuevos ejemplos de negociaciones, como un conflicto en Irak tras la caída de Saddam Hussein ; ^{[ 3 ]}^{: xiv, 5–6} párrafos sobre "preocupaciones centrales" y "el papel de la identidad"; ^{[ 3 ]}^{: 32–33} una sección "¿Cómo debemos comunicarnos?"; ^{[ 3 ]}^{: xv, 171–173} y una sección "Hay poder en la comunicación eficaz". ^{[ 3 ]}^{: xiv, 185–188} En 2022, Ury afirmó en su sitio web que se habían vendido 15 millones de copias del libro y que se había traducido a más de 35 idiomas. ^{[ 8 ]}

Método de negociación basada en principios

El libro comienza con un capítulo titulado «No negocie sobre posiciones», que explica las características indeseables de la negociación posicional, en la que las partes negociadoras discuten sobre una secuencia de posiciones. Dicha discusión «produce resultados poco acertados», «es ineficiente» y «pone en peligro una relación en curso». ^{[ 3 ]}^{: 4–7}

Los siguientes cuatro capítulos describen el método de negociación basada en principios, desarrollado en el Proyecto de Negociación de Harvard (parte del consorcio Programa de Negociación ) por Fisher, Ury y Patton. ^{[ 9 ]} El propósito de la negociación basada en principios es "decidir los asuntos en función de sus méritos en lugar de mediante un proceso de regateo". ^{[ 3 ]}^{: xxviii} El método se basa en cuatro principios:

"Separar a las personas del problema"

El primer principio de Getting to Yes —«Separar a las personas del problema»— se aplica a la interacción entre las dos partes en una negociación. ^{[ 3 ]}^{: 19-41} Los autores señalan que los negociadores son, ante todo, personas: personas con diferentes valores, antecedentes culturales y emociones. ^{[ 3 ]}^{: 20-21} La relación entre las partes tiende a entrelazarse con el problema que están discutiendo; por lo tanto, es necesario abordar cuestiones de percepción, emoción y comunicación durante una negociación. ^{[ 3 ]}^{: 23-39}

En cuanto a la percepción, los autores señalan que es importante que un negociador comprenda cómo la otra parte ve un asunto. Algunas maneras de lograrlo incluyen: «Póngase en su lugar», «Analice las percepciones de la otra parte» y «Salva las apariencias: haga que sus propuestas sean coherentes con sus valores». ^{[ 3 ]}^{: 24–31}

En cuanto a las emociones, los autores animan a los negociadores a explorar las causas tanto de sus propias emociones como de las de la otra parte. ^{[ 3 ]}^{: 31–32} Puede ser necesario recurrir a técnicas para apaciguar la ira, como permitir que la otra parte exprese sus quejas y ofrezca una disculpa como gesto simbólico. ^{[ 3 ]}^{: 33–35}

En cuanto a la comunicación, los autores señalan tres problemas comunes y ofrecen sugerencias para prevenirlos o solucionarlos: ^{[ 3 ]}^{: 35–39}

No hablar con la otra parte de manera directa y clara;
No escuchar activamente a la otra parte, sino solo escuchar para refutar sus declaraciones; y
Malinterpretar o tergiversar lo que ha dicho la otra parte.

"Céntrate en los intereses, no en las posturas"

El segundo principio —«Céntrese en los intereses, no en las posiciones»— distingue las posiciones que sostienen las partes de los intereses que las llevaron a esas posiciones. ^{[ 3 ]}^{: 42–57} Por ejemplo, en 1978, tanto Israel como Egipto tenían posiciones sobre la ocupación de la península del Sinaí , pero las razones de esas posiciones eran diferentes: Israel estaba interesado en la seguridad y Egipto en la soberanía . ^{[ 3 ]}^{: 44} Abordar los intereses subyacentes de ambas naciones condujo al tratado de paz entre Egipto e Israel de 1979. ^{[ 3 ]}^{: 44} Los autores recomiendan que los negociadores identifiquen los intereses, como las «necesidades humanas básicas» de «bienestar económico» y «control sobre la propia vida», que subyacen a las posiciones de las partes. ^{[ 3 ]}^{: 45–51} Ambas partes deberían entonces debatir sus intereses y mantener una mente abierta a la otra parte del argumento, para llegar a opciones que satisfagan sus respectivos intereses. ^{[ 3 ]}^{: 52–57}

"Inventar opciones para el beneficio mutuo"

El tercer principio —«Inventar opciones para beneficio mutuo»— busca beneficiar a ambas partes que negocian. ^{[ 3 ]}^{: 58–81} Para generar opciones, los autores sugieren que las partes realicen una lluvia de ideas por separado y, posiblemente, juntas. ^{: 62–72} El libro describe técnicas específicas para promover una lluvia de ideas eficaz; por ejemplo, un «Diagrama circular» representa los pasos repetidos de Problema, Análisis, Enfoques e Ideas de acción que deberían ocurrir. ^{[ 3 ]}^{: 68–70} Las opciones pueden satisfacer intereses compartidos o intereses diferentes que sean complementarios (como en la rima infantil « Jack Sprat »). ^{[ 3 ]}^{: 72–77} Una vez que se desarrolla una opción adecuada, una de las partes puede redactar un acuerdo por escrito para facilitar la decisión a la otra parte. ^{[ 3 ]}^{: 78–81}

"Insista en utilizar criterios objetivos".

El cuarto principio —«Insistir en el uso de criterios objetivos»— anima a las partes a «negociar sobre una base independiente de la voluntad de cada una de ellas». ^{[ 3 ]}^{: 82–95} Este enfoque puede contribuir a alcanzar «acuerdos sensatos de forma amistosa y eficiente», como en el caso de las negociaciones sobre el Derecho del Mar. [ ^{3 ] :}^{84–85 Los} criterios objetivos pueden basarse en factores como el valor de mercado y los precedentes . ^{[ 3 ]}^{: 86–87} Los tres pasos para utilizar criterios objetivos en las negociaciones son: buscar conjuntamente dichos criterios, mantener una mente abierta sobre qué criterios deben elegirse para su aplicación y nunca ceder ante presiones o amenazas. ^{[ 3 ]}^{: 88–89} El capítulo sobre este principio concluye con un ejemplo del uso exitoso de criterios objetivos en una negociación entre una persona cuyo coche es una pérdida total y un perito de seguros . ^{[ 3 ]}^{: 93–95}

Respuestas a las preguntas

Las tres ediciones del libro ofrecen respuestas a tres preguntas sobre el método de negociación basada en principios. La segunda y la tercera edición responden a otras diez preguntas sobre negociación.

"¿Y si son más poderosos?"

Si la otra parte "tiene una posición de negociación más fuerte", los autores recomiendan "Desarrolle su BATNA: la mejor alternativa a un acuerdo negociado ". ^{[ 3 ]}^{: 99-108} El BATNA es "los resultados que se pueden obtener sin negociar". ^{[ 3 ]}^{: 102} Los autores ofrecen tres sugerencias para desarrollar un BATNA que proteja al negociador de aceptar un acuerdo que debería rechazarse y mejore cualquier acuerdo que se acepte: ^{[ 3 ]}^{: 105}

Crear una lista de acciones que se podrían tomar si no se llega a un acuerdo.
Transformar algunas de las ideas más prometedoras en opciones.
Seleccionar la opción que parezca mejor

"¿Y si no quieren jugar?"

Si la otra parte exige utilizar la negociación posicional, un negociador puede intentar el « jujitsu de la negociación ». ^{[ 3 ]}^{: 109–130} Un método consiste en solicitar la mediación de un tercero. En este «procedimiento de un solo texto», el tercero explora los intereses de las partes y desarrolla iterativamente una solución junto con ellas. Los autores citan las negociaciones que condujeron a los Acuerdos de Camp David de 1978 como ejemplo del procedimiento de un solo texto, en el que Estados Unidos redactó acuerdos entre Egipto e Israel. ^{[ 3 ]}^{: 118}

"¿Y si utilizan tácticas sucias?"

Los autores señalan el resultado del Acuerdo de Múnich de 1938 como ejemplo del fracaso de un negociador al no abordar las "tácticas sucias", en este caso, las tácticas de negociación de Adolf Hitler con Neville Chamberlain . ^{[ 3 ]}^{: 131} En cambio, las partes deberían negociar las reglas de negociación utilizando los cuatro principios enunciados anteriormente en el libro. ^{[ 3 ]}^{: 132-134} Esto puede superar tácticas como la tergiversación y la presión psicológica. ^{[ 3 ]}^{: 134-145}

Otras diez preguntas

La segunda y tercera edición contienen un capítulo después del texto principal titulado "Diez preguntas que la gente hace sobre cómo llegar a un sí ". ^{[ 2 ]}^{: 149–187}^{[ 3 ]}^{: 151–194} Las preguntas y respuestas se refieren a "la equidad y la negociación 'con principios'", "el trato con las personas", "las tácticas" y "el poder".

Recepción

El libro ha sido calificado como «posiblemente una de las obras más famosas, si no la más famosa, sobre el tema de la negociación» ^{[ 10 ]} , así como una «fuente de investigación académica de vanguardia» ^{[ 11 ]} . Los principios que contiene se han aplicado a numerosas negociaciones. Sin embargo, también ha recibido críticas.

Aplicaciones de la negociación basada en principios

Los negociadores, tanto organizacionales como individuales, han aplicado los principios de Getting to Yes . En 2001, la compañía de seguros de salud Blue Cross and Blue Shield of Florida (más tarde Florida Blue ) creó un departamento para implementar la negociación basada en principios. ^{[ 12 ]} El objetivo era abordar los problemas de la creciente competencia, el aumento de los precios de la atención médica y las mayores expectativas de los clientes. ^{[ 12 ]}^{: 109} Por ejemplo, la compañía utilizó la negociación basada en principios para formar una empresa conjunta con su competidor Humana . ^{[ 12 ]}^{: 110–112} La aplicación de técnicas de negociación basadas en principios se dio de forma más natural a nivel ejecutivo que en niveles inferiores de gestión. ^{[ 12 ]}^{: 112}

En el trabajo social , la negociación basada en principios puede utilizarse para defender los intereses de un cliente. ^{[ 13 ]} Por ejemplo, un trabajador social puede necesitar negociar con una agencia gubernamental de servicios sociales para obtener servicios para un cliente. ^{[ 13 ]}^{: 508–511} En el campo de la psicología , la negociación basada en principios ha constituido la base de ejercicios educativos sobre el pensamiento crítico . ^{[ 14 ]}

Aplicaciones transculturales

Una revisión bibliográfica de 2008 concluyó que las ideas del libro podrían aplicarse a negociaciones interculturales "si los intereses se definen incluyendo los intereses culturales". ^{[ 15 ]} Por ejemplo, al negociar con personas en China, un negociador debe conocer las Treinta y Seis Estratagemas que pueden emplearse. ^{[ 15 ]}^{: 436–444}

Una revisión bibliográfica de 2020 encontró diferencias significativas en los estilos de negociación entre diversas culturas, lo que sugiere que los negociadores deben adaptar sus estrategias según los contextos culturales. ^{[ 16 ]}^{[ 17 ]} Además, una revisión bibliográfica de 2022 encontró que la aplicación exitosa de la mayoría de las técnicas de negociación basadas en principios a menudo se ve obstaculizada por la perspectiva predominantemente occidental desde la cual se conceptualizaron estas técnicas. ^{[ 18 ]}^{[ 19 ]}

Crítica

Gerald M. Steinberg, en una reseña de 1982, criticó a Fisher y Ury por «describir el mundo como debería ser, y no como es». ^{[ 20 ]} Por ejemplo, en la práctica puede ser difícil encontrar criterios objetivos mutuamente aceptables en una negociación. ^{[ 20 ]} Además, Fisher y Ury asumen que las partes negociadoras son «actores unitarios», pero las negociaciones a menudo involucran «entidades colectivas complejas, como los estados». ^{[ 20 ]}

James J. White , profesor de derecho en la Universidad de Michigan , sugirió en 1984 que Getting to Yes no es académico ni analítico y se basa en evidencia anecdótica , y que "los autores parecen negar la existencia de una parte significativa del proceso de negociación, y simplificar en exceso o minimizar muchos de los problemas más problemáticos inherentes al arte y la práctica de la negociación". ^{[ 21 ]}^{: 115} En particular, el libro no analiza con suficiente detalle la negociación distributiva, en la que una ganancia para una parte es una pérdida para la otra. ^{[ 21 ]}^{: 119} Fisher respondió que el libro pretende dar consejos, y que los "problemas distributivos" pueden ser reconceptualizados como "problemas compartidos". ^{[ 21 ]}^{: 121} Sin embargo, Fisher informó que cuando impartía un curso de negociación rompió un ejemplar del libro por la mitad para enfatizar que era imperfecto. ^{[ 21 ]}^{: 120}

Carrie Menkel-Meadow señaló en 1984 que los negociadores legales podrían adoptar algunas de las ideas de Fisher y Ury utilizando un enfoque de resolución de problemas en lugar de un enfoque adversarial. ^{[ 22 ]} Sin embargo, consideró que ideas como "separar a las personas del problema" no serían aplicables. ^{[ 22 ]}^{: 837, 841} En 2006, Menkel-Meadow elogió Getting To Yes por inspirar una "rica agenda de investigación y enseñanza", pero también afirmó que los factores que conducen a negociaciones exitosas o fallidas aún no están claros. ^{[ 23 ]}^{: 500}

En un artículo de 1985, William McCarthy describió ocho áreas en las que coincidía con el libro, pero también enumeró reservas y desacuerdos. ^{[ 24 ]} Las reservas incluían el énfasis de los autores en las relaciones a largo plazo (cuando a veces se requieren acciones inmediatas); la suposición de que la confianza es innecesaria en la negociación; y la sugerencia de "evitar partir de los extremos". ^{[ 24 ]}^{: 61–63} El principal desacuerdo era que el libro no consideraba la necesidad de que un negociador prevaleciera cuando una negociación implica una lucha de poder. ^{[ 24 ]}^{: 63–65} Fisher respondió que coincidía con algunas de las críticas de McCarthy, por ejemplo, que " Getting to YES probablemente exagera el argumento en contra de la negociación posicional". ^{[ 25 ]}

Un artículo de 1996 argumentó que la distinción del libro entre "intereses" y "posiciones" era problemática. ^{[ 26 ]} Puede haber una diferencia entre intereses objetivos (que ayudan a un individuo) e intereses subjetivos (que el individuo percibe como útiles, pero que pueden no serlo). ^{[ 26 ]}^{: 307} La posición pública de una parte negociadora puede ser diferente del curso de acción que realmente seguirá. ^{[ 26 ]}^{: 308–309} Si el interés de una parte es mantener la unidad interna, puede adoptar una posición que preserve esa unidad, causando así una superposición entre posición e interés. ^{[ 26 ]}^{: 313–314}

En 1997, un análisis feminista de las recomendaciones del libro apareció en la Otago Law Review . ^{[ 27 ]} En él se sostenía que el libro está escrito desde una perspectiva masculina y que algunos de sus consejos podrían no ser apropiados para las mujeres negociadoras. ^{[ 27 ]}^{: 141–143}

El autor de un examen de 2003 sobre la historia de la resolución alternativa de disputas consideró que Getting to Yes es un "texto clásico". ^{[ 28 ]}^{: 693} Sin embargo, el libro no logró tener en cuenta de manera realista la competencia entre las partes negociadoras y no consideró las dinámicas personales complejas durante las negociaciones. ^{[ 28 ]}^{: 694, 772 Un artículo}de Forbes de 2013 afirmó que las técnicas del libro no funcionan por tres razones: las personas no confían en otras personas, las personas no son racionales y las personas no disfrutan negociando. ^{[ 29 ]}

Un comentario de 2012 señaló que las directrices de práctica australianas para abogados respaldaban la negociación basada en intereses del tipo descrito en Getting to Yes , pero que dicho estilo de negociación no siempre es más ético que la negociación posicional. ^{[ 30 ]} Es posible que ambos tipos de negociación sean poco éticos. ^{[ 30 ]}^{: 145} En cambio, es ético que un abogado pueda ajustar las estrategias de negociación para brindar una defensa eficaz a un cliente. ^{[ 30 ]}^{: 154–155} La necesidad de flexibilidad en los estilos de negociación se reflejó en un documento de 2015 que calificaba las negociaciones basadas en principios como una "falsa promesa". ^{[ 31 ]}

Chris Voss , exagente del FBI, mencionó Getting to Yes en su libro de 2016, Never Split the Difference . ^{[ 32 ]} Calificó el libro de Fisher y Ury como "un tratado innovador" ^{[ 32 ]}^{: 11} y escribió "Sigo estando de acuerdo con muchas de las poderosas estrategias de negociación del libro". ^{[ 32 ]}^{: 13} Pero criticó sus métodos por ser inadecuados para negociaciones con rehenes como el asedio de Waco : "Es decir, ¿alguna vez has intentado idear una solución mutuamente beneficiosa en la que todos ganen con un tipo que se cree el mesías?" ^{[ 32 ]}^{: 14} Voss presentó técnicas alternativas para tales situaciones, incluyendo "la otra cara de Getting to Yes ": llegar al "no". ^{[ 32 ]}^{: 20}

Libros relacionados de Fisher y Ury

Fisher y Ury escribieron libros relacionados cuyos títulos jugaban con el título de Getting to Yes . Fisher y Scott Brown escribieron Getting Together: Building a Relationship That Gets to Yes (1988). Fisher y Danny Ertel escribieron Getting Ready to Negotiate: The Getting to Yes Workbook (1995). Ury escribió Getting Past No: Negotiating with Difficult People (1991, revisado en 1993 como Getting Past No: Negotiating Your Way from Confrontation to Cooperation o Getting Past No: Negotiating in Difficult Situations ); Getting to Peace: Transforming Conflict at Home, at Work, and in the World (1999, publicado posteriormente como The Third Side: Why We Fight and How We Can Stop ); The Power of a Positive No: How to Say No and Still Get to Yes (2007); ^{[ 33 ]} y Getting to Yes with Yourself (And Other Worthy Opponents) (2015).

Véase también

Referencias

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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 Fisher, Roger; Ury, William; Patton, Bruce (2011) [1981]. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In (3.ª ed.). Nueva York: Penguin Books. ISBN 9780143118756OCLC 609540048
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Enlaces externos

Resumen del libro en la página web del coautor William Ury.
Cómo llegar a un acuerdo: Negociar en tiempos difíciles – Vídeo de William Ury en la Universidad de Ginebra en junio de 2016 explicando conceptos del libro.

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