Compromiso organizacional

El compromiso afectivo se define como el apego emocional positivo del empleado a la organización. Meyer y Allen lo identificaron como el componente de "deseo" del compromiso organizacional. Un empleado comprometido afectivamente se identifica fuertemente con los objetivos de la organización y desea seguir formando parte de ella. Este empleado se compromete con la organización porque "quiere".

Este compromiso puede verse influenciado por diversas características demográficas: edad, antigüedad, sexo y educación, pero estas influencias no son ni fuertes ni consistentes. El problema con estas características es que, si bien pueden observarse, no pueden definirse con claridad. Meyer y Allen dieron este ejemplo: "las relaciones positivas entre la antigüedad y el compromiso pueden deberse a diferencias relacionadas con la antigüedad en el estatus y la calidad del trabajo" ^{[ 1 ]} . Al desarrollar este concepto, Meyer y Allen se basaron en gran medida en el concepto de compromiso de Mowday, Porter y Steers (2006) ^{[ 3 ]} , que a su vez se basó en trabajos anteriores de Kanter (1968). ^{[ 4 ]} Mercurio (2015) afirmó que "...se encontró que el compromiso afectivo era una característica duradera, demostrablemente indispensable y central del compromiso organizacional". ^{[ 2 ]}

El compromiso de continuidad es el componente de "necesidad" o las ganancias frente a las pérdidas que se derivan de trabajar en una organización.

Las "apuestas paralelas" o inversiones son las ganancias y pérdidas que pueden ocurrir si un individuo permanece o abandona una organización. Un individuo puede comprometerse con la organización porque percibe un alto costo al perder su pertenencia a ella (véase la "teoría de las apuestas paralelas" de Becker de 1960). ^{[ 5 ]}

Los costos económicos (como las acumulaciones de pensiones) y los costos sociales (la pérdida de lazos de amistad con los compañeros de trabajo) serían costos de perder la pertenencia a una organización. Pero un individuo no considera que los beneficios sean suficientes para permanecer en una organización; también debe tener en cuenta la disponibilidad de alternativas (como otra organización), la interrupción de las relaciones personales y otros "riesgos secundarios" que se derivarían de abandonar su organización. El problema es que estos "riesgos secundarios" no se producen de inmediato, sino que se acumulan con la edad y la antigüedad. ^{[ 1 ]}

El individuo se compromete con una organización y permanece en ella debido a un sentimiento de obligación, el último componente del compromiso organizacional. Estos sentimientos pueden derivarse de una presión experimentada por el individuo antes y después de unirse a la organización. Por ejemplo, la organización puede haber invertido recursos en la capacitación de un empleado, quien luego siente la obligación moral de esforzarse en el trabajo y permanecer en la organización para "devolver el favor". También puede reflejar una norma internalizada, desarrollada antes de que la persona se una a la organización a través de la familia u otros procesos de socialización, que dicta que se debe ser leal a la organización. El empleado permanece en la organización porque "debe hacerlo". Pero, por lo general, si un individuo invierte mucho, recibirá "recompensas anticipadas".

El compromiso normativo es mayor en las organizaciones que valoran la lealtad y lo comunican sistemáticamente a los empleados mediante recompensas, incentivos y otras estrategias. El compromiso normativo de los empleados también es alto cuando estos ven regularmente ejemplos visibles del compromiso del empleador con su bienestar. Un empleado con mayor compromiso organizacional tiene más probabilidades de contribuir al éxito de la organización y también experimentará mayores niveles de satisfacción laboral. A su vez, los altos niveles de satisfacción laboral reducen la rotación de personal y aumentan la capacidad de la organización para reclutar y retener talento. Meyer y Allen basaron su investigación en esta área más en evidencia teórica que empírica, lo que puede explicar la falta de profundidad en esta sección de su estudio en comparación con las demás. Se basaron en la investigación de Wiener (2005) ^{[ 6 ]} para este componente de compromiso.

Desde que se creó el modelo, ha habido críticas conceptuales sobre lo que intenta lograr. Específicamente por parte de tres psicólogos: Omar Solinger, Woody Olffen y Robert Roe. Hasta la fecha, el modelo conceptual de tres componentes se ha considerado el modelo líder para el compromiso organizacional porque vincula tres aspectos de investigaciones previas sobre el compromiso (Becker, 2005; Buchanan, 2005; Kanter, 1968; Mathieu y Zajac, 1990; Mowday, Porter y Steers, 1982; Salancik, 2004; Weiner, 2004; Weiner y Vardi, 2005). Sin embargo, una serie de estudios han demostrado que el modelo no es consistente con los hallazgos empíricos. Solinger, Olffen y Roe utilizan un modelo posterior de Alice Eagly y Shelly Chaiken, el Modelo de Actitud-Comportamiento (2004), para presentar que el TCM combina diferentes fenómenos de actitud. Han llegado a la conclusión de que el Modelo de Compromiso Organizacional (MCT) es un modelo para predecir la rotación de personal. En cierto sentido, el modelo describe por qué las personas deberían permanecer en la organización, ya sea porque quieren , necesitan o deben hacerlo . El modelo parece combinar una actitud hacia un objetivo, que es la organización, con una actitud hacia un comportamiento, que es irse o quedarse. Creen que los estudios deberían volver a la comprensión original del compromiso organizacional como una actitud hacia la organización y medirlo en consecuencia. Aunque el MCT es una buena forma de predecir la rotación de personal, estos psicólogos no creen que deba ser el modelo general. Debido a que el modelo de Eagly y Chaiken es tan general, parece que el MCT puede describirse como una subdivisión específica de su modelo cuando se considera un sentido general del compromiso organizacional. Queda claro que el compromiso afectivo equivale a una actitud hacia un objetivo, mientras que el compromiso de continuidad y el compromiso normativo representan conceptos diferentes que se refieren a resultados conductuales anticipados, específicamente quedarse o irse. Esta observación respalda su conclusión de que el MCT percibe el compromiso organizacional como una combinación de diferentes actitudes hacia el objetivo y actitudes conductuales, lo que consideran confuso y lógicamente incorrecto. El modelo actitud-comportamiento puede ofrecer explicaciones para algo que parecería contradictorio en el TCM. Es decir, que el compromiso afectivo tiene asociaciones más fuertes con el comportamiento relevante y una gama más amplia de comportamientos, en comparación con el compromiso normativo y de continuidad. La actitud hacia un objetivo (la organización) es obviamente aplicable a una gama más amplia de comportamientos que una actitud hacia un comportamiento específico (la permanencia). Tras su investigación, Sollinger, Olffen y Roe creen que el modelo actitud-comportamiento de Eagly y Chaiken de 1993 sería un buen modelo alternativo para considerar como predictor general del compromiso organizacional debido a su enfoque del compromiso organizacional como un constructo singular, lo que a su vez ayudaría a predecir diversos comportamientos más allá de la rotación. ^{[ 7 ]}

Más recientemente, los investigadores han propuesto un modelo de compromiso de cinco componentes, aunque se ha desarrollado en el contexto del consumo de productos y servicios. Este modelo propone el compromiso habitual y el compromiso forzado como dos dimensiones adicionales muy relevantes en entornos de consumo. Sin embargo, parece que el compromiso habitual o inercial también puede ser relevante en muchos entornos laborales. Las personas se habitúan a un trabajo: la rutina, los procesos, los esquemas cognitivos asociados a él pueden hacer que desarrollen un compromiso latente con el trabajo, al igual que puede ocurrir en un entorno de consumo. El artículo de Keiningham y colaboradores también comparó las aplicaciones del Modelo de Compromiso de Transición (MCT) en entornos laborales y de consumo para obtener información adicional.

Las disfunciones en el desempeño de roles se han asociado con un gran número de consecuencias, casi siempre negativas, que afectan el bienestar de los trabajadores y el funcionamiento de las organizaciones. La experiencia de un individuo al recibir solicitudes incompatibles o contradictorias (conflicto de roles) y/o la falta de información suficiente para realizar su trabajo (ambigüedad de roles) son causas de estrés laboral. La ambigüedad y el conflicto de roles disminuyen el desempeño del trabajador y se relacionan positivamente con la probabilidad de que los trabajadores abandonen la organización. El conflicto y la ambigüedad de roles se han propuesto como factores determinantes de la satisfacción laboral y el compromiso organizacional de los trabajadores. ^{[ 11 ]}

El empoderamiento en el lugar de trabajo ha tenido diversas definiciones a lo largo de los años. Se ha considerado como «energizar a los seguidores mediante el liderazgo, mejorar la autoeficacia reduciendo la impotencia y aumentando la motivación intrínseca para la tarea». Una perspectiva psicológica del empoderamiento lo describe como «un proceso de motivación intrínseca, control percibido, competencia y dinamización hacia el logro de objetivos». Existen dos conceptos principales de empoderamiento. El primero es el Empoderamiento Estructural, que proviene de la Teoría Organizacional/Administrativa y se describe como la capacidad de lograr resultados y movilizar recursos. El segundo es el Empoderamiento Psicológico, que proviene de los modelos de Psicología Social y se describe como las percepciones/actitudes psicológicas de los empleados sobre su trabajo y sus roles organizacionales. Un estudio realizado por Ahmad et al. encontró evidencia de la relación entre el empoderamiento y la satisfacción y el compromiso laboral. El estudio analizó a enfermeras que trabajaban en Inglaterra y Malasia. Teniendo en cuenta el contexto cultural, el estudio mostró una correlación positiva entre el empoderamiento y la satisfacción/compromiso laboral. ^{[ 12 ]}

En un estudio realizado por De Cuyper Research, se encontró que los trabajadores con contratos de duración determinada o considerados "trabajadores temporales" reportaron mayores niveles de inseguridad laboral que los trabajadores permanentes. Se observó que la inseguridad laboral se correlacionaba negativamente con la satisfacción laboral y el compromiso organizacional afectivo en los trabajadores permanentes. El estudio también reveló que la satisfacción laboral y el compromiso organizacional estaban altamente correlacionados con ser un trabajador permanente. ^{[ 13 ]}

Un estudio realizado por Hulpia et al. se centró en el impacto de la distribución del liderazgo y el apoyo al liderazgo entre los docentes y cómo esto afectaba la satisfacción laboral y el compromiso. El estudio encontró una fuerte relación entre el compromiso organizacional, la cohesión del equipo de liderazgo y la cantidad de apoyo al liderazgo. Anteriormente, se creía que la satisfacción laboral y el compromiso de los docentes estaban correlacionados negativamente con el absentismo y la rotación, y positivamente con el esfuerzo y el desempeño laboral. Este estudio examinó cómo un líder (generalmente un director) afectaba la satisfacción laboral y el compromiso de los docentes. El estudio encontró que cuando el liderazgo era distribuido entre los docentes, los trabajadores reportaban mayor satisfacción laboral y compromiso organizacional que cuando la mayor parte del liderazgo recaía en una sola persona. Incluso cuando solo se percibía la distribución de roles de liderazgo, los trabajadores seguían reportando altos niveles de satisfacción y compromiso laboral. ^{[ 14 ]}