Hispanopedia WikiLa gestión de alto compromiso es un enfoque de gestión que se centra en fomentar el empoderamiento de los empleados , la responsabilidad personal y la toma de decisiones descentralizada en todos los niveles de una organización . A diferencia de los estilos de gestión jerárquicos tradicionales, este enfoque distribuye la autoridad para fomentar una mayor participación e iniciativa entre los empleados. [ 1 ]
Aunque este estilo de gestión puede ser complejo de implementar, la investigación sugiere que puede contribuir al desempeño organizacional a largo plazo. [ 2 ] Los estudios también han indicado que las organizaciones que utilizan prácticas de alto compromiso reportan niveles sostenidos de desempeño y compromiso de los empleados . [ 3 ] [ 4 ]
Un componente clave de la gestión de alto compromiso es su énfasis en las relaciones con los empleados. Este enfoque suele incluir horarios de trabajo flexibles y procesos de contratación integrales, que pueden abarcar múltiples entrevistas, programas de inducción estructurados y actividades de integración de equipos. [ 5 ] Una vez integrados a la organización, se anima a los empleados a fomentar la confianza y la colaboración, consideradas esenciales para mantener el compromiso en el lugar de trabajo.
Historia
Los fundadores o directores ejecutivos transformacionales diseñan empresas de gestión de alto compromiso para lograr niveles sostenidos de compromiso por parte de los empleados. La aplicación de la gestión de alto compromiso en las empresas actuales se originó a partir de la alineación de los empleados con la misión de la empresa. [ 6 ]
Algunos sociólogos atribuyen esta congruencia al desempeño y la colaboración psicológica entre la empresa y sus empleados. Desde su desarrollo inicial, la gestión de alto compromiso se ha basado en la autorregulación del comportamiento y en dinámicas grupales orientadas al desempeño . [ 7 ] A diferencia de las prácticas de liderazgo jerárquicas, la gestión de alto compromiso se consolidó cuando los líderes se involucraron y escucharon a las personas, permitiendo que las ideas de diferentes niveles de la organización impulsaran el progreso de la empresa.
Equipos de trabajo autodirigidos
En un estudio sobre la iluminación en el lugar de trabajo en la planta de Hawthorne de Western Electric Company , Elton Mayo , sociólogo de la Harvard Business School , concluyó que cuando la organización estableció grupos de trabajo experimentales, "los individuos se convirtieron en un equipo, y el equipo se entregó de todo corazón y espontáneamente a la cooperación". [ 8 ] Mediante un sistema natural [ 9 ] de colaboración, los equipos se hicieron responsables de su trabajo y de la gestión de su grupo. La investigación de Mayo reveló que los equipos, bajo su dirección, desarrollaron una capacidad de aprendizaje y cambio automotivados. [ 10 ] Este concepto de diseñar el sistema de trabajo con la plena participación de los empleados fue un gran avance para las organizaciones durante la década de 1990. Durante este tiempo, los empleados más cercanos al producto y al cliente comenzaron a adquirir mayor poder y capacidad de decisión. [ 11 ]
Programas de entrevistas
Los experimentos de Hawthorne buscaban determinar una correlación entre los niveles de luz y la productividad. Los investigadores dividieron a los empleados en equipos de seis y entrevistaron a individuos para evaluar el efecto de la iluminación. Mayo descubrió que el programa de entrevistas establecido por el estudio infundía naturalmente un sentido de propósito superior en los empleados. [ 8 ] La exposición de los pensamientos y preocupaciones de los empleados a los gerentes era un aspecto fundamental de la relación entre gerentes y empleados. Evidentemente, al tener la posibilidad de hablar con sus gerentes, los empleados de Western Electric mostraron una mejora drástica en sus actitudes hacia el trabajo. [ 12 ] Esencial para una fuerza laboral altamente comprometida, el programa de entrevistas se desarrolló formalmente y se mantuvo la cooperación con la gerencia.
Equipos de resolución de problemas
El experimento de Hawthorne destacó además que los equipos que trabajan sin coerción de los superiores ni limitaciones de los inferiores pueden superar incluso sus propias expectativas. El sociólogo Fritz Roethlisberger argumentó que esta organización informal dejaba al equipo responsable de abordar la multitud de problemas que surgen continuamente. Roethlisberger observó que el estudio de la dinámica de los grupos informales, las interacciones humanas y la colaboración tiene el potencial de determinar cómo los equipos afrontan los problemas por sí mismos. [ 13 ] Juntos, los individuos del equipo se esfuerzan por mejorar los procesos adaptándose a diferentes demandas y aprendiendo unos de otros.
entrenamiento cruzado
En la década de 1970, la gestión moderna de la industria automotriz japonesa comenzó a hacer especial hincapié en la formación transversal. Los sociólogos estudiaron cómo las empresas automovilísticas japonesas implementaron programas de orientación y capacitación a nivel corporativo para capacitar a sus empleados en diversas áreas.
A medida que las empresas japonesas capacitaban a sus empleados en diversos aspectos del proceso de producción, los sociólogos descubrieron que dicha capacitación fomentaba un sentido de unidad entre ellos, y todos se dedicaban a la misión de la empresa. [ 14 ] Estas conexiones establecidas parecían promover la cooperación entre la fuerza laboral. [ 11 ] Las plantas automotrices japonesas demostraron que la flexibilidad dentro de los equipos de producción permitía a los empleados concentrarse en sus tareas sin comprometer la productividad de los demás. La capacitación cruzada se sigue utilizando hoy en día para mejorar las habilidades de los empleados, aumentar la flexibilidad y fomentar el trabajo en equipo.
Diferencias con otras estrategias de gestión
Las prácticas de alto compromiso son derivadas del sistema natural de gestión, [ 15 ] al igual que otras estrategias de gestión dentro de este sistema. Las prácticas de alto compromiso parten de teorías naturales de la motivación, en lugar de las teorías racionales de la motivación, que son considerablemente diferentes. [ 16 ]
Dado que la mayoría de las estrategias de gestión anteriores a las prácticas de alto compromiso se basaban en teorías racionales de la motivación, las prácticas de alto compromiso difieren de estas estrategias en tres aspectos principales.
motivación de los empleados
En cuanto a los métodos para motivar a los trabajadores, existen diferencias clave entre las prácticas de alto compromiso y el sistema racional estándar. El sistema racional de gestión se centra en castigos o incentivos. [ 16 ] Por ejemplo, la forma más antigua de gestión racional, el control directo, fomenta la productividad de los empleados al permitir que los supervisores supervisen el proceso de producción y castiguen a los trabajadores que no producen lo suficiente. [ 17 ] Otra forma de gestión racional, el control burocrático, fomenta la productividad a través de incentivos profesionales como bonificaciones y ascensos. Sin embargo, las prácticas de alto compromiso, a diferencia de cualquier forma de gestión racional, buscan estimular la productividad fomentando el compromiso de los empleados con la organización. [ 18 ] Por ejemplo, Data General , una corporación que defiende las prácticas de alto compromiso, ha logrado que los empleados amen sus tareas y se sientan tan apegados a la corporación que muchos eligen trabajar doce horas, cuatro horas más de lo que la empresa prescribe. [ 19 ] A diferencia de la gestión racional, las prácticas de alto compromiso buscan crear entornos donde los empleados aspiren a dar lo mejor de sí.
Control de los empleados
Las prácticas de alto compromiso también difieren de las prácticas del sistema de gestión racional en términos de control del empleado. El sistema de gestión racional desalienta la autonomía laboral, creyendo que tal libertad disminuirá la productividad porque los empleados podrían optar por no trabajar. Por ejemplo, en la administración científica y el fordismo , [ 20 ] los empleados reciben instrucciones específicas sobre cómo realizar ciertas tareas. Mientras que el sistema de gestión racional busca brindar una dirección muy específica a los empleados, las prácticas de alto compromiso fomentan fuertemente la independencia.
Influencia en la estructura corporativa
Las instituciones que emplean una gestión racional y aquellas que emplean prácticas de alto compromiso también difieren en su estructura corporativa. Las instituciones con gestión racional tienden a tener una jerarquía pronunciada, con muchos rangos que separan a los trabajadores de base de los ejecutivos. [ 21 ] Por ejemplo, las instituciones que emplean control burocrático a menudo tienen un puesto de nivel de entrada en la base de la jerarquía, desde donde los reclutas ascienden en la escala corporativa. Debido a que estas instituciones tienen una jerarquía pronunciada, quienes se encuentran cerca de la base de la cadena a menudo están alienados de los superiores. [ 22 ] En consecuencia, las relaciones entre ejecutivos y trabajadores son mínimas. Por el contrario, las instituciones que emplean prácticas de alto compromiso suelen tener una jerarquía más plana y la creación de redes dentro de la empresa es más fácil. Como resultado, la mayoría de los empleados desarrollan fácilmente vínculos con sus compañeros de trabajo, jefes y la institución, lo que aumenta su compromiso.
Otras formas de manejo natural
Si bien las prácticas de alto compromiso son similares a otras estrategias de la Escuela de Relaciones Humanas , ambas buscan aumentar la satisfacción laboral y hacer que los empleados se sientan valorados. Las prácticas de alto compromiso pretenden fomentar el apego a la institución, mientras que la Escuela de Relaciones Humanas busca incentivar a los empleados a trabajar en función de la satisfacción obtenida al contribuir con resultados. [ 18 ]
Google sigue un modelo de gestión de alto compromiso y tiene una cultura corporativa distintiva. [ 23 ] Fundada en 1998 por Larry Page y Sergey Brin , la empresa se creó para generar un entorno de trabajo positivo y estimulante. Entre las filosofías declaradas de Google se incluyen principios como «el trabajo debe ser desafiante y el desafío debe ser divertido» y «se puede ser serio sin traje». [ 24 ]
En términos de organización, Google busca proporcionar "un ambiente informal y democrático, lo que la distingue como una empresa 'plana'". [ 25 ] En sus primeros años, Google tenía un sistema de desarrollo de productos bastante informal. Las ideas ascendían desde los "Googlers" sin ningún proceso de revisión formal por parte de los gerentes sénior, y los equipos que trabajaban en proyectos innovadores se mantenían pequeños. Sin embargo, con la continua expansión de la empresa, Google ahora celebra reuniones semanales con todo el personal ("TGIF") en las que los empleados hacen preguntas directamente a los ejecutivos sobre asuntos de la empresa. Esto es coherente con la idea de que los sistemas de trabajo de alto compromiso "suelen implicar prácticas que mejoran la comunicación entre los niveles organizativos". [ 26 ] Además, se anima a los empleados a proponer ideas ambiciosas, y a los supervisores se les asignan pequeños equipos para probar si estas ideas funcionarán. Los equipos están formados por miembros con igual autoridad —"no hay jerarquía de arriba hacia abajo"— y casi todos en Google tienen un cargo genérico, como " gerente de producto ". [ 25 ]
Google contrata a personas "inteligentes y decididas", aunque prioriza la "capacidad sobre la experiencia". [ 27 ] En una entrevista sobre la cultura corporativa y la contratación de la empresa, Eric Schmidt , presidente ejecutivo de Google, expresó la idea de evaluar las pasiones y el compromiso de los candidatos potenciales, además de sus cualificaciones técnicas. Dijo que "la gente hará lo que tenga que hacer, y ustedes (la empresa, el líder) simplemente los ayudan". [ 28 ] Google no cree que su trabajo sea administrar la empresa; en cambio, cree que su mayor tarea es contratar a las personas adecuadas y, a su vez, "verá un desarrollo de la iniciativa propia", una característica de las personas que trabajan en entornos laborales de alto compromiso. [ 29 ] Como resultado, a los ingenieros de Google se les asigna el 20 por ciento de su tiempo para trabajar en sus ideas, algunas de las cuales dan lugar a ofertas públicas, como Google News y Orkut , un sitio web de redes sociales . [ 30 ]
Dificultades y desventajas de la implementación
Si bien existen pruebas de que las prácticas de gestión basadas en un alto compromiso aportan beneficios a la eficiencia en el lugar de trabajo, este sistema también presenta algunas desventajas y dificultades.
Gran parte de la investigación que presenta sólidas evidencias de éxito con prácticas de gestión de alto compromiso puede deberse a variables de confusión . Un ejemplo de esto se observa en la investigación de Burton y O'Reilly [ 31 ] , quienes sugirieron que los beneficios de estas prácticas podrían no deberse a las prácticas en sí mismas, sino a una arquitectura de sistema o lógica organizacional más amplia. También sugirieron que los buenos gerentes eligen este tipo de práctica de gestión [ 31 ] y, por lo tanto, podrían ser una variable de confusión. Así, el éxito relativo de estas prácticas podría deberse, de hecho, a razones distintas a las prácticas mismas.
El proceso de transición de un lugar de trabajo hacia prácticas de gestión de alto compromiso puede ser difícil, [ 32 ] y para obtener todos los beneficios de dichas prácticas, se requiere una implementación completa. [ 33 ] Todas las empresas deben pasar por una etapa de transición desde su estilo de gestión anterior a prácticas de alto compromiso; sin embargo, no todos los cambios pueden hacerse a la vez. Esta transición a menudo puede ser difícil para los gerentes, quienes deben encontrar el equilibrio adecuado entre una influencia suficiente y excesiva de los trabajadores, [ 32 ] y cambiar la filosofía de gestión junto con las prácticas. [ 34 ] Se requiere la implementación completa de prácticas de gestión de alto compromiso para recibir todos los beneficios del sistema. [ 35 ] Por lo tanto, durante el período de transición, las empresas pueden no experimentar cambios positivos de inmediato, lo que puede desincentivar la continuación de la transición. Esto puede explicar por qué muchas empresas en los EE. UU. carecen de prácticas de compromiso integrales. [ 32 ]
Las prácticas de gestión de alto compromiso se consideran actualmente un enfoque universal, [ 36 ] considerado eficaz en todas las empresas. Sin embargo, la mejor forma de gestión para una empresa en un mercado comercial sensible al precio y de alto volumen difiere de la de una empresa en un mercado de alta calidad y bajo volumen. [ 35 ] Esta distinción se ha observado tanto en el sector privado como en el público, donde solo algunas prácticas de gestión de alto compromiso en el sector privado proporcionan los mismos beneficios en el sector público, y el programa completo no se puede transferir fácilmente. [ 37 ] Los gerentes también pueden enfrentar dificultades al implementar prácticas de gestión de alto compromiso, ya que deben equilibrar un enfoque consistente —utilizando las mismas prácticas en toda la fuerza laboral— con el ajuste de las prácticas para satisfacer las necesidades específicas de diferentes grupos. [ 36 ] A medida que la fuerza laboral se vuelve más diversa, esta tensión puede acentuarse.
Si bien algunos trabajadores tienen una opinión positiva sobre las prácticas de gestión de alto compromiso, también se admite que estas prácticas presentan a los trabajadores como un recurso o mercancía que la organización puede utilizar. [ 38 ] Por lo tanto, aunque se han demostrado efectos positivos, estas prácticas también se ven como otra iniciativa de gestión, destinada a obtener mayor control y eficiencia de los empleados. [ 34 ] Por consiguiente, estas prácticas siguen explotando al trabajador. Los trabajadores expresan una presión excesiva [ 34 ] y una gran inseguridad [ 39 ] cuando se implementan prácticas de gestión de alto compromiso. Sin embargo, aunque las empresas puedan tener prácticas de alto compromiso, lo que en sí mismo significa que tendrán poca flexibilidad para los empleados si la naturaleza de la empresa es tal que acepta el cambio, entonces estas pueden coexistir.
Véase también
Referencias
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- Sistemas de gestión
