desarrollo organizacional

El desarrollo organizacional ( DO ) es el estudio e implementación de prácticas, sistemas y técnicas que influyen en el cambio organizacional , cuyo objetivo es modificar el desempeño y/o la cultura de un grupo u organización. Los cambios organizacionales suelen ser iniciados por los grupos de interés . El DO surgió de los estudios de relaciones humanas en la década de 1930, cuando los psicólogos se percataron de que las estructuras y los procesos organizacionales influyen en el comportamiento y la motivación de los trabajadores .

El desarrollo organizacional permite a las empresas construir y mantener un estado preferido completamente nuevo para toda la agencia. Los conceptos clave de la teoría del DO incluyen: clima organizacional (el estado de ánimo o la "personalidad" única de una organización, que incluye actitudes y creencias que influyen en el comportamiento colectivo de los miembros ), cultura organizacional (las normas, valores y comportamientos profundamente arraigados que comparten los miembros) y estrategias organizacionales (cómo una organización identifica problemas, planifica acciones, negocia cambios y evalúa el progreso). ^{[ 1 ]} Un aspecto clave del DO es revisar la identidad organizacional . ^{[ 2 ] [ 3 ]}

El desarrollo organizacional, como práctica, implica un proceso continuo y sistemático de implementación de cambios organizacionales efectivos. El DO es tanto un campo de ciencia aplicada centrado en la comprensión y gestión del cambio organizacional como un campo de estudio e investigación científica. Es de naturaleza interdisciplinaria y se nutre de la sociología , la psicología , en particular la psicología industrial y organizacional , y las teorías de la motivación , el aprendizaje y la personalidad . Si bien la ciencia del comportamiento ha proporcionado la base fundamental para el estudio y la práctica del DO, nuevos campos de estudio emergentes han cobrado relevancia. Expertos en pensamiento sistémico , aprendizaje organizacional , la estructura de la intuición en la toma de decisiones y coaching (entre otros), cuya perspectiva no se limita a las ciencias del comportamiento, sino que se basa en un enfoque mucho más multidisciplinario e interdisciplinario , han surgido como catalizadores o herramientas del DO.

El objetivo del desarrollo organizacional (DO) es mejorar la capacidad de la organización para gestionar su funcionamiento y relaciones internas y externas. Esto incluye la mejora de los procesos interpersonales y grupales, una comunicación más eficaz y una mayor capacidad para afrontar problemas organizacionales de todo tipo. También implica procesos de toma de decisiones más eficaces, estilos de liderazgo más apropiados , una mayor habilidad para gestionar conflictos destructivos, así como el desarrollo de mayores niveles de confianza y cooperación entre los miembros de la organización. Estos objetivos se derivan de un sistema de valores basado en una visión optimista de la naturaleza humana: que el ser humano, en un entorno de apoyo, es capaz de alcanzar mayores niveles de desarrollo y logros. El método científico —la investigación, la búsqueda rigurosa de las causas, la comprobación experimental de hipótesis y la revisión de los resultados— es esencial para el desarrollo y la eficacia organizacional. ^{[ 15 ]}

Los grupos de trabajo autogestionados permiten a los miembros de un equipo de trabajo gestionar, controlar y supervisar todas las facetas de su trabajo, desde la selección y contratación de nuevos empleados hasta la decisión de cuándo tomar descansos. Un análisis inicial de los primeros grupos de trabajo autogestionados arrojó las siguientes características de comportamiento (Hackman, 1986):

• Los empleados asumen la responsabilidad personal por los resultados de su trabajo.
• Los empleados supervisan su propio desempeño y buscan retroalimentación sobre qué tan bien están logrando sus objetivos.
• Los empleados gestionan su propio desempeño y toman medidas correctivas cuando es necesario para mejorar tanto su desempeño como el de los demás miembros del grupo.
• Los empleados buscan orientación, asistencia y recursos de la organización cuando no disponen de lo necesario para realizar su trabajo.
• Los empleados ayudan a los miembros de su grupo de trabajo y a los empleados de otros grupos a mejorar el desempeño laboral y aumentar la productividad de la organización en su conjunto.

Weisbord presenta un modelo de seis cuadrantes para comprender las organizaciones:

1. Objetivos: Los miembros de la organización tienen claros los acuerdos sobre la misión, el propósito y los objetivos de la organización, así como si las personas apoyan el propósito de la organización.
2. Estructura: ¿Cómo se divide el trabajo de la organización? La cuestión es si existe una correspondencia adecuada entre el propósito y la estructura interna.
3. Relación: Entre individuos, entre unidades o departamentos que realizan diferentes tareas, y entre las personas y los requisitos de sus puestos de trabajo.
4. Recompensas: El consultor debe diagnosticar las similitudes entre aquello por lo que la organización recompensaba o castigaba formalmente a sus miembros.
5. Liderazgo: Consiste en estar atento a las irregularidades entre los demás ámbitos y mantener el equilibrio entre ellos.
6. Mecanismo útil: ¿A qué debe prestar atención la organización para sobrevivir y prosperar? Procedimientos como la planificación, el control, la presupuestación y otros sistemas de información. ^{[ 17 ]}

Wendell L. French y Cecil Bell definieron el desarrollo organizacional (DO) en un momento dado como "la mejora de la organización mediante la investigación-acción". ^{[ 21 ]} Si una idea pudiera resumir la filosofía subyacente del DO, sería la investigación-acción, tal como la conceptualizó Kurt Lewin y posteriormente la desarrollaron y ampliaron otros científicos del comportamiento. Preocupado por el cambio social y, más particularmente, por un cambio social efectivo y permanente, Lewin creía que la motivación para cambiar estaba estrechamente relacionada con la acción: si las personas participan activamente en las decisiones que les afectan, es más probable que adopten nuevas formas de actuar. "La gestión social racional", afirmó, "procede en una espiral de pasos, cada uno de los cuales se compone de un círculo de planificación, acción y recopilación de datos sobre el resultado de la acción". ^{[ 22 ]}

La descripción que hace Lewin del proceso de cambio implica tres pasos: ^{[ 22 ]}

"Descongelación": Ante un dilema o una contradicción, el individuo o el grupo toma conciencia de la necesidad de cambiar.

"Cambio": Se diagnostica la situación y se exploran y prueban nuevos modelos de comportamiento.

"Recongelación": Se evalúa la aplicación del nuevo comportamiento y, si se refuerza, se adopta.

La Figura 1 resume los pasos y procesos involucrados en el cambio planificado mediante la investigación-acción. La investigación-acción se representa como un proceso cíclico de cambio. El ciclo comienza con una serie de acciones de planificación iniciadas por el cliente y el agente de cambio que trabajan juntos. Los elementos principales de esta etapa incluyen un diagnóstico preliminar, la recopilación de datos, la retroalimentación de los resultados y la planificación conjunta de acciones. En el lenguaje de la teoría de sistemas , esta es la fase de entrada, en la que el sistema del cliente toma conciencia de problemas aún no identificados, se da cuenta de que puede necesitar ayuda externa para implementar cambios y comparte con el consultor el proceso de diagnóstico del problema.

La segunda etapa de la investigación-acción es la fase de acción o transformación. Esta etapa incluye acciones relacionadas con los procesos de aprendizaje (quizás en forma de análisis de roles) y con la planificación y ejecución de cambios de comportamiento en la organización cliente. Como se muestra en la Figura 1, la retroalimentación en esta etapa se transmitiría a través del Bucle de Retroalimentación A y tendría el efecto de modificar la planificación previa para alinear mejor las actividades de aprendizaje del sistema cliente con los objetivos de cambio. Esta etapa incluye la planificación de acciones, llevada a cabo conjuntamente por el consultor y los miembros del sistema cliente. Tras el taller o las sesiones de aprendizaje, estos pasos de acción se implementan en el trabajo como parte de la etapa de transformación. ^{[ 7 ]}

La tercera etapa de la investigación-acción es la fase de resultados. Esta etapa incluye los cambios reales en el comportamiento (si los hay) derivados de las medidas correctivas tomadas tras la segunda etapa. Se recopilan datos del sistema del cliente para determinar el progreso y realizar los ajustes necesarios en las actividades de aprendizaje. Se pueden realizar ajustes menores de esta naturaleza en las actividades de aprendizaje mediante el Bucle de Retroalimentación B (véase la Figura 1 ). Los ajustes y reevaluaciones importantes devolverían el proyecto de OD a la primera etapa, o de planificación, una etapa para cambios básicos en el programa. El modelo de investigación-acción que se muestra en la Figura 1 sigue de cerca el ciclo repetitivo de Lewin de planificación, acción y medición de resultados. También ilustra otros aspectos del modelo general de cambio de Lewin. Como se indica en el diagrama, la etapa de planificación es un período de descongelación o toma de conciencia del problema. ^{[ 22 ]} La etapa de acción es un período de cambio, es decir, de prueba de nuevas formas de comportamiento en un esfuerzo por comprender y afrontar los problemas del sistema. (Existe una superposición inevitable entre las etapas, ya que los límites no son claros y no pueden ser un proceso continuo). La fase de resultados es un período de recongelación, en el que se prueban nuevos comportamientos en el trabajo y, si tienen éxito y resultan reforzadores, pasan a formar parte del repertorio de comportamientos de resolución de problemas del sistema.

La investigación-acción se centra en el problema, en el cliente y está orientada a la acción. Involucra al sistema del cliente en un proceso de diagnóstico, aprendizaje activo, identificación y resolución de problemas. Los datos no se presentan simplemente en forma de informe escrito, sino que se retroalimentan en sesiones conjuntas abiertas, donde el cliente y el agente de cambio colaboran para identificar y priorizar problemas específicos, idear métodos para encontrar sus causas reales y desarrollar planes para abordarlos de manera realista y práctica. El método científico, que incluye la recopilación de datos, la formulación de hipótesis, la comprobación de hipótesis y la medición de resultados, si bien no se aplica con el mismo rigor que en el laboratorio, es parte integral del proceso. La investigación-acción también pone en marcha un mecanismo cíclico, autocorrectivo y a largo plazo para mantener y mejorar la eficacia del sistema del cliente, proporcionándole herramientas prácticas y útiles para el autoanálisis y la autorrenovación. ^{[ 7 ]}

Las "intervenciones" son procesos de aprendizaje fundamentales en la etapa de "acción" (véase la Figura 1 ) del desarrollo organizacional . Son actividades estructuradas que los miembros de un sistema cliente utilizan individualmente o en combinación para mejorar su desempeño social o de tareas . Pueden ser introducidas por un agente de cambio como parte de un programa de mejora, o bien, el cliente puede utilizarlas después de un programa para verificar el estado de salud de la organización o para efectuar los cambios necesarios en su propio comportamiento. Las "actividades estructuradas" incluyen procedimientos tan diversos como ejercicios experienciales, cuestionarios, encuestas de actitud, entrevistas, debates grupales relevantes e incluso reuniones informales durante el almuerzo entre el agente de cambio y un miembro de la organización cliente . Toda acción que influya en el programa de mejora de una organización en la relación entre el agente de cambio y el sistema cliente puede considerarse una intervención. ^{[ 23 ]} El agente de cambio puede optar por establecer una organización de intervención episódica dentro de la organización cliente como parte del plan de acción de DO. ^{[ 24 ]}

Existen muchas estrategias de intervención posibles entre las que elegir. Al seleccionar una estrategia en particular, se parte de varias suposiciones sobre la naturaleza y el funcionamiento de las organizaciones . Beckhard enumera seis de estas suposiciones:

1. Los componentes básicos de una organización son los grupos ( equipos ). Por lo tanto, las unidades básicas de cambio son los grupos, no los individuos.
2. Un objetivo de cambio siempre relevante es la reducción de la competencia inapropiada entre las diferentes partes de la organización y el desarrollo de un entorno más colaborativo.
3. En una organización sana, la toma de decisiones se sitúa donde se encuentran las fuentes de información, en lugar de en un rol o nivel jerárquico específico .
4. Las organizaciones, sus subunidades y los individuos gestionan continuamente sus asuntos en función de sus objetivos. Los controles son medidas provisionales, no la base de la estrategia de gestión.
5. Uno de los objetivos de una organización saludable es desarrollar una comunicación generalmente abierta , confianza mutua y seguridad entre los distintos niveles jerárquicos.
6. Las personas apoyan aquello en cuya creación participan. A las personas afectadas por un cambio se les debe permitir la participación activa y un sentido de pertenencia en la planificación y ejecución del mismo. ^{[ 25 ]}

Las intervenciones abarcan desde aquellas diseñadas para mejorar la eficacia de los individuos hasta las que abordan equipos y grupos, relaciones intergrupales y la organización en su conjunto. Existen intervenciones centradas en las tareas (qué hacen las personas) y otras centradas en los procesos (cómo las hacen). Finalmente, las intervenciones pueden clasificarse, a grandes rasgos, según el mecanismo de cambio que tienden a enfatizar: por ejemplo, la retroalimentación, la concienciación sobre el cambio de las normas culturales, la interacción y la comunicación , el conflicto y la formación mediante nuevos conocimientos o la práctica de habilidades. ^{[ 26 ]}

Una de las tareas más difíciles para el agente de cambio es crear en el sistema del cliente un clima seguro para el aprendizaje y la transformación. En un clima favorable, el aprendizaje humano se retroalimenta y continúa indefinidamente a lo largo de la vida. De los nuevos comportamientos surgen nuevos dilemas y problemas, y la espiral asciende a nuevos niveles. En un clima desfavorable, por el contrario, el aprendizaje es mucho menos seguro y, en un ambiente de amenaza psicológica, a menudo se detiene por completo. Descongelar viejas prácticas puede verse inhibido en las organizaciones porque el clima hace que los empleados sientan que es inapropiado revelar sus verdaderos sentimientos , aunque tales revelaciones podrían ser constructivas. En un ambiente inhibido, por lo tanto, no se dispone de la retroalimentación necesaria. Además, probar nuevas formas de hacer las cosas puede considerarse arriesgado porque viola las normas establecidas. Una organización así también puede verse limitada por la ley de sistemas: si una parte cambia, otras partes se verán afectadas. Por lo tanto, es más fácil mantener el statu quo. La autoridad jerárquica, la especialización, el ámbito de control y otras características de los sistemas formales también desalientan la experimentación. ^{[ 23 ]}

El agente de cambio debe estar preparado para afrontar todos los peligros y obstáculos mencionados anteriormente. Algunas de las cosas que ayudarán al agente de cambio son:

1. Una necesidad real de cambio en el sistema del cliente
2. Apoyo genuino por parte de la gerencia.
3. Dar ejemplo personal: escuchar, apoyar el comportamiento
4. Una sólida formación en ciencias del comportamiento.
5. Conocimientos prácticos de teoría de sistemas
6. Una creencia en el hombre como un ser racional y autoeducado, plenamente capaz de aprender mejores maneras de hacer las cosas. ^{[ 23 ]}

Algunos ejemplos de intervenciones incluyen la formación de equipos , el coaching, las intervenciones en grupos grandes, la tutoría, la evaluación del desempeño , la reducción de personal, la gestión de la calidad total (TQM) y el desarrollo del liderazgo.

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• Programas de certificación en línea para profesionales del desarrollo organizacional.
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