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Modo fundador

Graham, quien escribió un ensayo sobre el modo fundador El término «modo fundador» fue acuñado y popularizado por Paul Graham, cofundador de Y Combinator , en un ensayo de septi...

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Graham, quien escribió un ensayo sobre el modo fundador

El término «modo fundador» fue acuñado y popularizado por Paul Graham, cofundador de Y Combinator , en un ensayo de septiembre de 2024 en respuesta a una charla de Brian Chesky, cofundador de Airbnb . Describe un tipo específico de liderazgo en el que el fundador adopta un enfoque directo y práctico hacia su empresa, en lugar de dividirla y delegar responsabilidades mediante una estructura jerárquica tradicional. Algunos ejemplos de líderes que encarnan el modo fundador son Steve Jobs , Elon Musk y Jensen Huang .

Inmediatamente después de su publicación en línea, el ensayo de Graham generó un amplio debate sobre las diferentes metodologías para dirigir una empresa, las ventajas y desventajas de la microgestión y la naturaleza de la personalidad de los fundadores en comparación con la de quienes no lo son, entre otras cuestiones relevantes. También dio lugar a numerosos memes, chistes y estereotipos sobre la cultura que rodea a Silicon Valley y a las grandes tecnológicas .

El discurso de Chesky

Chesky, cofundador de Airbnb

Durante la pandemia de COVID-19 que comenzó en 2020, Airbnb se enfrentó a una crisis en la que las reservas de alojamiento cayeron un 80 % en cuestión de semanas, lo que obligó a la empresa a retrasar sus planes de salir a bolsa. Como resultado, Chesky ideó una estrategia para reformar Airbnb y posteriormente realizó varios cambios en la empresa: despidió a una cuarta parte del personal, reestructuró la jerarquía de la empresa en función de las funciones y centralizó personalmente la planificación de productos. [ 1 ] Un año después, Airbnb se recuperó y comenzó a generar más ingresos que nunca; la empresa generó 6.000 millones de dólares en ingresos en 2021 y casi 10.000 millones de dólares en 2023. [ 2 ]

En septiembre de 2024, Chesky asistió a un evento de Y Combinator y dio una charla en la que analizó diversas metodologías de gestión empresarial, basándose en su propia experiencia como fundador y director de Airbnb. (Chesky ya había dado una versión más corta de la misma charla en una conferencia de Figma ). [ 3 ] En particular, Chesky descubrió que el modelo de liderazgo de "contratar gente y darles espacio para que hagan su trabajo" era desastroso para Airbnb; en cambio, estudió cómo Jobs gestionaba Apple y adoptó su modelo de liderazgo, lo que mejoró notablemente los resultados de Airbnb. [ 4 ]

The talk was intended to be off the record and last for only half an hour, but it ended up stretching to two.[5][6] According to Graham, who was also in attendance, many other founders present said the talk was the best talk they had ever witnessed. They also echoed the same observations and conclusions that Chesky had shared:

The audience at this event included a lot of the most successful founders we've funded, and one after another said that the same thing had happened to them. They'd been given the same advice about how to run their companies as they grew, but instead of helping their companies, it had damaged them.[4]

Graham's definition

In an essay posted to his website, Graham sought to better understand why many founders were being told "the wrong thing"; his initial observation was that founders were being taught how to stop being founders and instead be managers. In particular, Graham defined the managerial methodology as such: "You tell your direct reports what to do, and it's up to them to figure out how. But you don't get involved in the details of what they do. That would be micromanaging them, which is bad." He then proceeded to state that such a methodology was flawed because founders had unique qualities that needed expression in order for their companies to succeed.[4]

Jobs, a "founder mode" founder according to Chesky and Graham

According to Graham, most founders have been told to believe that they must pivot toward a "manager mode" in order to properly grow their companies, but Graham stated "we can infer the existence of another mode from the dismay of founders who've tried it, and the success of their attempts to escape from it." He then proceeded to introduce and define "founder mode" which hasn't been studied in books or business schools but nonetheless evidenced by several success stories of founders.[4]

Rather than a company structure where "you treat subtrees of the org chart as black boxes," Graham proposed several possible features of founder mode such as the normalization of skip-level meetings, not relying upon organizational charts to determine the relative importance of employees, and overall a more hands-on and micromanagerial approach to leadership. However, Graham also stated that much of the founder mode is still unknown and, even if known, would have to be differently implemented for every company.

Graham concluyó su ensayo con la predicción de que «una vez que comprendamos qué es [el modo fundador], descubriremos que muchos fundadores ya estaban prácticamente allí, salvo que, al hacer lo que hicieron, fueron considerados por muchos como excéntricos o peores». Con optimismo, finalizó diciendo: «Es alentador pensar que aún sabemos tan poco sobre el modo fundador. Observen lo que los fundadores ya han logrado, y sin embargo, lo han logrado a pesar de los malos consejos». [ 4 ]

Antes de su publicación, el ensayo de Graham había sido leído y revisado por varios de sus colegas, entre ellos Musk, Patrick Collison , Ryan Petersen , Ron Conway , Jessica Livingston , Garry Tan y Harj Taggar. [ 7 ]

Definiciones adicionales

En The Verge , el propio Chesky afirmó que el término "modo fundador" era atractivo, pero lamentó que, debido a su popularidad viral, se asociara erróneamente con la "arrogancia" y fuera repetido por personas que en realidad no entendían lo que Graham había querido decir. Para aclarar, Chesky explicó que el modo fundador se refería a que los líderes se involucraran en los detalles de sus empresas en lugar de perder de vista la experiencia a través de las cadenas de gestión. [ 3 ] Chesky también afirmó que los directores ejecutivos deberían ser expertos en los productos que venden sus empresas, como si fueran directores de producto. [ 8 ] Además, Chesky rechazó la connotación negativa que rodea al término "microgestión"; compartió una conversación que tuvo con Reed Jobs , quien no estaba de acuerdo en que su padre fuera un microgestor porque colaboraba con las ideas de sus empleados en lugar de apropiarse de ellas; Chesky también afirmó que otros empleados de Apple, como Jony Ive y Hiroki Asai, tampoco consideraron a Jobs un microgestor. [ 3 ]

Marty Cagan, del Silicon Valley Product Group, redefinió el "modo gerente" como "el delegador" y creó una tercera categoría denominada "modo microgerente". Según Cagan, los delegadores lideran mediante la estrategia de "divide y vencerás" y se basan en la delegación y la asignación de trabajo a procesos cerrados; tanto Cagan como Graham mencionaron a John Sculley como el delegador ideal, dado que dirigió Apple "delegando en toda la organización sin comprender realmente los productos, los clientes, la tecnología habilitadora ni siquiera los métodos de desarrollo de productos impulsados ​​por la tecnología". Por otro lado, los microgerentes son personas que no "confían en que su gente sea capaz de tomar decisiones, asumir la responsabilidad y resolver problemas", por lo que intervienen "a nivel de tareas para tomar decisiones, dirigir recursos y gestionar hitos personalmente". En cuanto al modo fundador, Cagan rechazó su equiparación con la microgestión y afirmó que se trataba de una postura apasionada y colaborativa que surge del deseo de ofrecer buenos productos a los clientes. [ 9 ]

Tras el artículo de Graham, Samantha Hellauer, Sanja Kos, Julie Vermoote y BJ Wright, de Harvard Business Review, dirigieron un estudio de "50 directores ejecutivos fundadores exitosos y 58 directores ejecutivos no fundadores en empresas respaldadas por capital privado", que incluyó el análisis de "más de 1400 puntos de datos" y decenas de entrevistas con líderes de la industria. Identificaron tres factores comunes para el éxito: pensamiento divergente, motivación intrínseca y círculos internos exclusivos y leales. También descubrieron cinco "superpoderes" o fortalezas: creatividad y capacidad de articular ideas, carácter inspirador, una obsesión por el cliente, un impulso excesivo por lograr resultados y capacidad de adaptación y giro estratégico. Los autores afirmaron además que los fundadores exitosos poseían "rasgos innatos... que son difíciles de enseñar o cambiar", mientras que los directores ejecutivos no fundadores tenían un conjunto de habilidades más fáciles de enseñar e inculcar. En cuanto a las debilidades, los autores señalaron que la pasión de los fundadores a veces también generaba problemas para aceptar críticas, construir estructuras, reemplazar talento, comunicarse con claridad e ignorar riesgos. Concluyeron que, para alcanzar el éxito general, los fundadores deben sintetizar tanto el modo fundador como el modo gerente. [ 10 ]

Reacciones

Immediately after its posting, Graham's essay garnered over 20 million views on Twitter. It drew widespread attention from industry leaders either in agreement, disagreement, or mixed opinion of the founder mode, with some defending manager mode and traditional understandings of how to lead businesses.[11] According to Fortune, it only took a weekend for the notion of founder mode "to take on a Rorschach test quality as people projected their own ideals onto Graham's inkblot."[12]

Graham's essay also spurred media outlets and publications seeking to pinpoint more precise definitions of what founder mode could be.[13][14][15] Response articles on the founder mode versus manager mode debate were written in Business Insider, Forbes, and Fortune, among others.[16][17][18][19] Other writers tried to translate Graham's essay into practical advice on how to pivot to founder mode and even apply it to non-entrepreneurial contexts.[17][20] Many questioned whether a whole adoption of founder mode was really the answer to leadership.[21][22]

On social media, founder mode became subject to both "praise and criticism," as well as memes, mockery, and jokes among those inside and outside of the tech sector.[23][24][25] Specifically, some saw the discourse about founder mode as an opportunity to poke fun at tech bros and founder types.[26] Others called it nothing more than a new buzzword.[27][7][28]

Endorsements

Musk, who had provided feedback for and subsequently retweeted Graham's article

El ensayo de Graham fue elogiado por muchos y considerado influyente. [ 29 ] Varios líderes de la industria compartieron en línea que se identificaban con los sentimientos de Graham, incluyendo a Mark Pincus de Zynga , Garry Tan de Y Combinator, Michael Dell de Dell , Roy Bahat de Bloomberg Beta , Dharmesh Shah de HubSpot y muchos otros. [ 30 ] Musk retuiteó el ensayo de Graham y lo calificó como una lectura valiosa; lo había leído y proporcionado comentarios antes de su publicación. [ 30 ] El ex CEO de Yext, Howard Lerman, dijo que estaba motivando a muchos fundadores, y el empleado de Y Combinator, Jared Friedman, afirmó que se convertiría en un consejo fundamental para cualquiera que busque iniciar una empresa. [ 11 ]

Algunos autores intentaron aplicar retroactivamente el concepto de "modo fundador" a casos de éxito pasados ​​en el sector tecnológico. Tim Higgins, en The Wall Street Journal , afirmó que el modo fundador impulsó a Jobs a arriesgarse con el iPhone y permitió a Musk popularizar los vehículos eléctricos ; Higgins también citó la autodescripción de Musk como un "nanogerente" que hablaba directamente con sus ingenieros e incluso dormía en la planta de producción durante los ciclos de fabricación. El biógrafo Walter Isaacson se refirió a su estilo como "modo demonio". [ 31 ]

Tobias Lütke , cofundador y director ejecutivo de Shopify , consideró que las experiencias y conclusiones de Chesky y Graham eran pertinentes, y afirmó que «Necesitamos empresas con mentalidad de fundador en todos los sectores». También mencionó a Lisa Su de AMD y a Satya Nadella de Microsoft como ejemplos de directivos que han logrado replicar la mentalidad de fundador a pesar de no haber fundado sus empresas. [ 30 ] (Por el contrario, el empresario Henrik Torstensson calificó a Nadella como un «ejemplo digno de la fama» de alguien que ha implementado la mentalidad de directivo «de la mejor manera posible»; otros han expresado opiniones similares sobre el líder de Microsoft). [ 32 ]

El inversor de capital riesgo Semyon Dukach argumentó que Graham no proponía la microgestión, sino más bien delegar menos en gerentes con "mucha credibilidad sobre el papel": "Si bien [los fundadores] deben contratar gerentes competentes e independientes, también deben ser activos y curiosos sobre cada aspecto de la empresa... Es necesario seguir dedicando tiempo a los empleados y demostrarles que te importa su trabajo". También compartió que la microgestión no es necesaria si se contrata talento ambicioso y motivado. [ 33 ]

La directora ejecutiva de Instacart, Fidji Simo, comentó que el modo fundador debería "contagiarse a otros en la empresa, incluidos los directores ejecutivos que no son fundadores y los ejecutivos que dirigen unidades de negocio críticas" para que las empresas "puedan convertirse en caldo de cultivo para otros líderes y directores ejecutivos con mentalidad de fundador"; citó su experiencia en Meta como prueba de que esta tendencia está en marcha. [ 30 ]

Ashraf Hebela, director de banca para startups en JP Morgan , afirmó que los detalles del modo fundador eran menos importantes que la idea general de estar comprometido con la propia visión; también descartó intentar definir atributos específicos del liderazgo exitoso y tratar de crear una cultura determinada sobre cómo deberían ser los emprendedores. [ 34 ]

El cofundador de Coalesce, Armon Petrossian, afirmó que el consejo de Graham le había resultado muy acertado y mencionó el consejo de Vinod Khosla sobre la importancia de saber a quién seguir. Si bien Petrossian elogió el "impulso incansable para llevar una empresa desde cero a la realidad" propio del rol de fundador, también señaló que "es solo cuestión de tiempo antes de que las necesidades diarias de operar un negocio se hagan presentes. Uno empieza a preocuparse por cosas como los presupuestos, los costos de adquisición de clientes y el retorno de la inversión ". Según él, el equilibrio entre el rol de fundador y el de gerente era crucial para mantener la logística en una empresa en constante crecimiento. [ 35 ]

El fundador de Lunchbox, Nabeel Alamgir, escribió que el antiguo consejo del modo gerente era "una de las mayores mentiras jamás contadas" y compartió que la metodología hizo que Lunchbox confiara erróneamente en gerentes que son "eficaces y excelentes para decirte lo que quieres", lo que provocó que Alamgir contratara en exceso y posteriormente despidiera a 100 empleados. [ 24 ]

Mujeres fundadoras

Herd, fundador y director ejecutivo de Bumble.

Muchas mujeres del sector tecnológico y de otras industrias, como Ellen DaSilva, fundadora de Summer Health, señalaron que el modo fundador era una metodología disponible solo para fundadores varones y que a las mujeres en puestos de liderazgo rara vez se les daba la misma libertad para microgestionar sus empresas. [ 36 ] Whitney Wolfe Herd, fundadora y directora ejecutiva de Bumble, afirmó que estuvo "en modo fundadora durante 10 años y fue atacada por ello todos los días". Algunos citaron antiguos artículos de opinión que criticaban duramente el liderazgo de Steph Korey en Away como prueba de que a las mujeres no se les permitía encarnar el modo fundador. [ 36 ] Diana Ransom escribió que varias mujeres fundadoras fueron prácticamente canceladas por intentar encarnar el modo fundador, entre ellas Sophia Amoruso , Christene Barberich y muchas otras. [ 37 ] Sara Mauskopf, cofundadora de Winnie, dijo que "no es fácil para una mujer actuar como Elon Musk y salir impune" y mencionó el caso de Audrey Gelman en The Wing. [ 36 ] Añadió además:

Existe la creencia de que las mujeres líderes deben ser más comprensivas, y cuando son duras con los empleados, esta percepción se magnifica. Gran parte del ensayo de Paul Graham trata sobre la importancia de ser directo, hablar con los empleados de todos los niveles y, en algunos casos, brindar retroalimentación honesta y constructiva sobre el trabajo que se espera de ellos. [ 38 ]

Tras el ensayo de Graham, el propio Chesky declaró: «En las últimas 24 horas, varias mujeres fundadoras se han puesto en contacto conmigo para decirme que no tienen permiso para dirigir sus empresas en modo fundador, al igual que los hombres. Esto tiene que cambiar». [ 39 ] Cuando alguien cuestionó la declaración de Chesky, compartió un artículo de 2020 de Business Insider que celebraba la caída de mujeres fundadoras consideradas demasiado abusivas en sus lugares de trabajo; también retuiteó publicaciones de varias mujeres fundadoras que se habían encontrado incapaces de liderar en modo fundador. [ 40 ]

Críticas

El ensayo de Graham recibió numerosas críticas de líderes de la industria. Algunos consideraron inútil el intento de definir un enfoque de liderazgo universal, mientras que otros plantearon varias objeciones, en particular con respecto al modo fundador, e incluso cuestionaron el ejemplo de Jobs como buen representante del mismo. Muchos afirmaron que un enfoque intermedio entre el modo fundador y el modo gerente, o una definición menos monolítica del liderazgo en general, era una mejor manera de abordar las complejidades de dirigir una empresa. [ 41 ]

Holmes, ex fundador y director ejecutivo de Theranos

Allison Morrow, de CNN, planteó varios contraejemplos a la invocación de Jobs por parte de Graham, incluyendo a Jeff Bezos , Musk, Huang y Ray Dalio , quienes, según Morrow, microgestionaron sus empresas con resultados a veces negativos y representaban "cierta personalidad"; de Dalio en particular, Morrow lo describió como "un jefe tiránico casi caricaturesco cuyos empleados eran instruidos para delatarse entre sí incluso por los problemas más insignificantes". En última instancia, Morrow afirmó que "el modo fundador no es inherentemente malo... pero no es sostenible" y también señaló que los ejemplos de Graham sobre el modo fundador eran excepciones o líderes que realmente contaban con gerentes de alto nivel trabajando con ellos. [ 23 ] Chad Dickerson, ex director ejecutivo de Etsy , dijo que el modo fundador solo funciona para unos pocos excepcionales y con las condiciones adecuadas; sin ellas, el modo fundador "puede ser una excusa para todo tipo de mal comportamiento que aumenta las probabilidades de fracaso". [ 30 ]

Joe Procopio afirmó que "el modo fundador no es nuevo ni ciencia espacial. Ni siquiera es una tendencia. Se ha convertido más bien en un meme... básicamente otro intento equivocado de dividir el liderazgo en dos personalidades binarias... probablemente apuntando a 'un término acuñado por Paul Graham en una controvertida publicación de blog de 2024'". Luego afirmó que todas las startups inevitablemente comienzan con un visionario que luego tiene que ser "despedido en algún momento" en términos de tener que "establecer y administrar la cadena de mando necesaria" y que un liderazgo exitoso requiere que los fundadores sean tanto visionarios como tácticos. En cuanto a malos ejemplos del modo fundador, Procopio mencionó a Elizabeth Holmes y Adam Neumann . [ 42 ] Asimismo, James MacDonald, cofundador de Limelight.inc, dijo que la microgestión generalmente debería disminuir a medida que las empresas crecen; en su propia experiencia, se dio cuenta de que necesitaba confiar en el talento de otros a medida que su empresa crecía y que no podría haber aumentado las operaciones sin confiar en sus empleados. [ 43 ]

Hussein Kanji, de Hoxton Ventures, afirmó que la idea del modo fundador se había exagerado y que se intentaba reducir las complejidades y contingencias del liderazgo a un enfoque único para todos; rebatiendo la idea de Graham, dijo que existían muchas verdades diferentes sobre cómo operar un negocio con éxito y, sobre el debate subsiguiente, comentó que "la gente ha perdido la capacidad de abordar ideas aparentemente contradictorias al mismo tiempo". [ 28 ]

Cara Whitehill, de Thayer Ventures, criticó a Graham por no poder definir el modo fundador, al tiempo que describía de forma reduccionista el modo gerente como la falta de responsabilidad hacia la propia empresa. Afirmó que no existe un modo único que sirva para todos los casos, sino que defendió la adaptabilidad en una amplia variedad de circunstancias como un ideal de liderazgo. [ 44 ] Asimismo, la directora ejecutiva de Zartico, Sarah Lehman, calificó la dicotomía fundador-gerente de errónea y engañosa, y recomendó en su lugar el «liderazgo emprendedor» —que enfatiza un «espíritu innovador» integrado en «prácticas de gestión profesional»— como un enfoque adaptativo y táctico para trascender ambos modos. [ 44 ]

Kim Scott, en un artículo para The New York Times , se refirió al modelo del fundador como una obsesión con el "gobierno unipersonal" en el sector tecnológico y consideró que su idealización de la autoridad unilateral explicaba la popularidad de Donald Trump . En definitiva, consideró que el modelo del fundador era insostenible y perjudicial tanto para las empresas como para los gobiernos. [ 45 ]

Defensas del modo gerente

Muchos criticaron la defensa que Graham hacía del modo fundador, citando ejemplos de directores ejecutivos que habían logrado funcionar con éxito como gerentes o dirigir empresas mediante una filosofía gerencial; Tim Cook de Apple fue mencionado con frecuencia. [ 46 ] [ 7 ] [ 23 ] Muchos también mencionaron el liderazgo de Microsoft bajo Nadella, quien no era fundador. [ 41 ] Sam Gerstenzang, en Twitter , afirmó que fundadores como Bezos y Reed Hastings lograron el éxito con sus respectivas empresas sin tener que microgestionar a su talento. [ 47 ]

El empresario estadounidense Marc Lore afirmó no estar de acuerdo con el ensayo de Graham, pues prefería una gestión basada en fundamentos sólidos e informados: «Cuando todos están completamente alineados y se cuenta con personas realmente competentes, simplemente se les deja trabajar; no necesito involucrarme en absoluto. Por lo tanto, no me involucro en los detalles de lo que hacen, siempre y cuando conozcan los matices de la estrategia y la visión». Especificó que inculcar la visión del fundador en empleados motivados y comprometidos, a la vez que se les supervisa con las métricas de desempeño pertinentes, era crucial para una gestión exitosa. [ 48 ]

Brian Gong of Cameron Ventures stated that a mix of both manager mode and founder mode was needed, especially when companies grew past the threshold of 100 employees. Specifically, he stated that founders should "still be involved in significant decision making and hold the final vote on things but need to learn how to delegate."[24] Tidalwave.ai Diane Yu identified her own mode of leadership which abided by the following tenet: "Hire the people who can do a better job than you do for an aspect of the work, observe firsthand how they are doing a better job."[24]

List of founder mode individuals

Huang, co-founder and CEO of Nvidia

Throughout the ensuing discourse resulting from Graham's essay, various pieces attempted to identify more "founder mode" individuals beyond Chesky and Jobs. Names were mentioned by both proponents and detractors of founder mode.

Names mentioned

References

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