Modelo de liderazgo de tres niveles

El modelo de los Tres Niveles de Liderazgo fue formulado en 2011 por James Scouller . ^{[ 1 ]} Diseñado como una herramienta práctica para desarrollar la presencia, el conocimiento y las habilidades de liderazgo de una persona, busca resumir lo que los líderes deben hacer, no solo para ejercer el liderazgo en su grupo u organización, sino también para desarrollarse técnica y psicológicamente como líderes. Se ha clasificado como una teoría psicológica integrada del liderazgo . A veces se le conoce como el modelo 3P de liderazgo (las tres P representan el liderazgo público, privado y personal).

El modelo de Tres Niveles de Liderazgo intenta combinar las fortalezas de las teorías de liderazgo más antiguas (es decir , rasgos , comportamiento/estilos , situacional , funcional ) al tiempo que aborda sus limitaciones y, a la vez, ofrece una base para los líderes que desean aplicar las filosofías del liderazgo de servicio y el " liderazgo auténtico ". ^{[ 2 ]}

Al revisar las teorías de liderazgo más antiguas, Scouller destacó ciertas limitaciones en relación con el desarrollo de la habilidad y la eficacia de un líder: ^{[ 3 ]}

• Teoría de los rasgos : Como Stogdill (1948) ^{[ 4 ]} y Buchanan y Huczynski (1997) habían señalado previamente, este enfoque no ha logrado desarrollar una lista universalmente aceptada de cualidades de liderazgo y "los líderes exitosos parecen desafiar la clasificación desde la perspectiva de los rasgos". ^{[ 5 ]} Además, debido a que la teoría de los rasgos dio origen a la idea de que los líderes nacen, no se hacen, Scouller (2011) argumentó que su enfoque es más adecuado para seleccionar líderes que para desarrollarlos.
• Teoría de los estilos de comportamiento: Blake y Mouton, en su modelo de cuadrícula gerencial , propusieron cinco estilos de liderazgo basados ​​en dos ejes: la preocupación por la tarea frente a la preocupación por las personas. Sugirieron que el ideal es el "estilo de equipo", que equilibra la preocupación por la tarea con la preocupación por las personas. Scouller (2011) argumentó que este enfoque ideal puede no ser adecuado para todas las circunstancias; por ejemplo, en situaciones de emergencia o cambios drásticos.
• Teorías situacionales/contingentes: La mayoría de ellas (por ejemplo, la teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard , la teoría del camino-meta de House , el continuo de liderazgo de Tannenbaum y Schmidt) presuponen que los líderes pueden modificar su comportamiento a voluntad para adaptarse a diferentes circunstancias, cuando en la práctica a muchos les resulta difícil hacerlo incluso después de la formación debido a creencias fijas inconscientes, miedos o hábitos arraigados. Por este motivo, los líderes necesitan trabajar en su psicología subyacente para lograr la flexibilidad necesaria para aplicar estas teorías (Scouller, 2011).
• Teorías funcionales: Enfoques ampliamente utilizados, como el modelo de las Cinco Prácticas de Liderazgo de Kouzes y Posner y la teoría del Liderazgo Centrado en la Acción de Adair , parten de la premisa de que, una vez que el líder comprende —y ha sido capacitado en— los comportamientos de liderazgo necesarios, los aplicará según sea preciso, independientemente de su personalidad. Sin embargo, al igual que con las teorías situacionales, Scouller señaló que muchos no pueden hacerlo debido a creencias ocultas y viejos hábitos, por lo que argumentó nuevamente que la mayoría de los líderes podrían necesitar dominar su psicología interna para poder adoptar comportamientos desconocidos a voluntad.
• Presencia de liderazgo: Los mejores líderes suelen tener algo más allá de su comportamiento: algo distintivo que capta la atención, genera confianza y les permite liderar con éxito, lo que a menudo se denomina "presencia de liderazgo" (Scouller, 2011). Es posible que por ello el enfoque de rasgos se convirtiera en la línea de investigación inicial de los investigadores sobre las fuentes de la eficacia de un líder. Sin embargo, ese "algo" —esa presencia— varía de persona a persona y la investigación ha demostrado que es difícil de definir en términos de características de personalidad comunes, por lo que el enfoque de rasgos no logró capturar el esquivo fenómeno de la presencia. Las demás teorías de liderazgo principales no abordan la naturaleza ni el desarrollo de la presencia.

Los tres niveles a los que alude el nombre del modelo son liderazgo público, privado y personal. El modelo se suele representar mediante un diagrama con tres círculos concéntricos y cuatro flechas que apuntan hacia afuera, con el liderazgo personal en el centro.

• Los dos primeros niveles —liderazgo público y privado— son niveles «externos» o «conductuales». Scouller distinguió entre las conductas implicadas en influir en dos o más personas simultáneamente (lo que denominó «liderazgo público») y las necesarias para seleccionar e influir en individuos de forma individual (lo que llamó liderazgo privado). Enumeró 34 conductas distintas de «liderazgo público» y otras 14 de «liderazgo privado».
• El tercer nivel —liderazgo personal— es un nivel interno que abarca la presencia, el conocimiento, las habilidades, las creencias, las emociones y los hábitos inconscientes de una persona. «En su esencia reside la autoconciencia del líder, su progreso hacia el dominio personal y la competencia técnica, así como su conexión con quienes lo rodean. Es el núcleo interno, la fuente de la eficacia del liderazgo externo» (Scouller, 2011).

La idea es que, si los líderes quieren ser eficaces, deben trabajar en los tres niveles en paralelo.

Los dos niveles externos —liderazgo público y privado— son lo que el líder debe hacer conductualmente con individuos o grupos para abordar las "cuatro dimensiones del liderazgo" (Scouller 2011). Estas son:

1. Un propósito o visión grupal compartida y motivadora .
2. Acción, progreso y resultados.
3. Unidad colectiva o espíritu de equipo .
4. Selección y motivación individual.

El nivel interno –liderazgo personal– se refiere a lo que los líderes deben hacer para desarrollar su presencia, conocimientos y habilidades de liderazgo. Tiene tres aspectos:

1. Desarrollar los conocimientos y habilidades técnicas.
2. Cultivar la actitud correcta hacia los demás.
3. Trabajando en el autodominio psicológico.

Scouller argumentó que el autodominio es clave para desarrollar la presencia de liderazgo, construir relaciones de confianza con los seguidores y permitir la flexibilidad conductual ante cambios en las circunstancias, sin perder de vista los valores fundamentales (es decir, sin dejar de ser auténtico). Para apoyar el desarrollo de los líderes, introdujo un nuevo modelo de la psique humana y describió los principios y técnicas del autodominio (Scouller 2011). ^{[ 7 ]}

Este modelo parte de la premisa de que el liderazgo personal es el más poderoso de los tres niveles. Scouller comparó su efecto con arrojar una piedra a un estanque y observar las ondas que se extienden desde el centro; de ahí las cuatro flechas que apuntan hacia afuera en el diagrama. «La piedra representa el liderazgo personal interno, y las ondas, los dos niveles externos. Un cambio y crecimiento interno positivo influirá positivamente en el liderazgo externo. Un cambio interno negativo provocará el efecto contrario». (Scouller, 2011).

La importancia y el desarrollo de la presencia de liderazgo es una característica central del modelo de los Tres Niveles de Liderazgo. Scouller sugirió que para liderar bien se necesita más que el conocimiento, las habilidades y los comportamientos adecuados; también se requiere "presencia". La presencia se ha resumido de la siguiente manera:

¿Qué es la presencia? En su esencia, es la plenitud: esa rara pero alcanzable alineación interna de la identidad, el propósito y los sentimientos que, en última instancia, conduce a la liberación del miedo. Se manifiesta como el efecto magnético y radiante que ejerces sobre los demás cuando eres tú mismo, brindándoles todo tu respeto y atención, hablando con honestidad y dejando fluir tus rasgos de carácter únicos. Como líderes, debemos ser técnicamente competentes para ganarnos el respeto de los demás, pero es nuestra presencia genuina y única la que inspira a las personas y las impulsa a confiar en nosotros; en resumen, a querernos como sus líderes. (Scouller, 2011.) ^{[ 9 ]}

En el modelo de los Tres Niveles de Liderazgo, "presencia" no es lo mismo que "carisma". Scouller argumentó que los líderes pueden ser carismáticos basándose en un cargo, fama, habilidad actoral o proyectando un aura de "singularidad" en sus seguidores; mientras que la presencia es algo más profundo, auténtico, fundamental y poderoso, y no depende del estatus social. Contrastó la resiliencia mental y moral de una persona con verdadera presencia con la susceptibilidad a la presión y las acciones inmorales de alguien cuyo carisma se basa únicamente en sus habilidades actorales (y el poder que le otorgan sus seguidores), y no en sus verdaderas cualidades internas.

Scouller también sugirió que la presencia auténtica de cada persona es única y describió siete cualidades de la presencia: (1) poder personal: dominio sobre los propios pensamientos, sentimientos y acciones; (2) alta y genuina autoestima; (3) el impulso de ser más, de aprender, de crecer; (4) un equilibrio entre un sentido enérgico de propósito y la preocupación por el servicio a los demás y el respeto por su libre albedrío; (5) intuición; (6) estar en el presente; (7) paz interior y una sensación de plenitud. ^{[ 10 ]}

Según este modelo, la presencia se desarrolla mediante la práctica del liderazgo personal.

La verdadera presencia de liderazgo, según la define Scouller, es sinónimo de autenticidad (ser genuino y expresar los valores más elevados) y de una actitud de servicio hacia quienes son liderados. Así, al proponer el autoconocimiento y el cultivo de la actitud correcta hacia los demás como método para desarrollar la presencia de liderazgo, su modelo ofrece una contraparte práctica a las ideas de " liderazgo auténtico " y liderazgo de servicio .

La mayoría de las teorías tradicionales sobre el liderazgo promueven, explícita o implícitamente, la idea del líder como un héroe admirado: la persona que tiene todas las respuestas y a quien la gente quiere seguir. El modelo de los Tres Niveles de Liderazgo se distancia de esta visión. No rechaza la posibilidad de un líder heroico e impresionante, pero promueve la idea de que esta es solo una forma de liderar (y, de hecho, de seguir) y que el liderazgo compartido es más realista.

Esta visión surge de la postura de Scouller de que el liderazgo es un proceso, "una serie de elecciones y acciones en torno a la definición y el logro de una meta" . Por lo tanto, en su opinión, "el liderazgo es un desafío práctico que es más grande que el líder". Señaló el peligro de confundir "liderazgo" con el rol de "líder". Como han señalado otros autores como John Adair, el liderazgo no tiene por qué depender de una sola persona, ya que cualquiera en un grupo puede ejercer liderazgo. Scouller fue más allá al sugerir que "otros no solo pueden ejercer liderazgo, sino que deben ejercerlo en ocasiones para que un grupo tenga éxito". En otras palabras, creía que el liderazgo compartido en lugar del individual no es una aspiración idealista, sino una cuestión de practicidad. Sugirió tres razones para esto: ^{[ 11 ]}

1. La gran cantidad de comportamientos diferentes que se exigen a los líderes implica que es poco probable que sean igualmente competentes en todos ellos, por lo que es sensato que recurran a las fortalezas de sus colegas (es decir, que les permitan liderar en ocasiones).
2. Es absurdo responsabilizar a una sola persona de todas las conductas de liderazgo, ya que es probable que la sobrecargue y frustre a cualquier colega que esté dispuesto y sea capaz de liderar, o incluso más capaz de hacerlo, en determinadas circunstancias.
3. El liderazgo compartido implica que más personas participan en las decisiones importantes del grupo, lo que fomenta la responsabilidad conjunta, una característica distintiva de los equipos de alto rendimiento, tal como descubrieron Katzenbach y Smith en su investigación. ^{[ 12 ]}

Ahora bien, esto podría generar dudas sobre el rol del líder; después de todo, si cualquiera en un grupo puede liderar, ¿cuál es el propósito específico del líder? Scouller afirmó lo siguiente sobre el rol del líder: «El propósito de un líder es asegurar que exista liderazgo… garantizar que se aborden las cuatro dimensiones del liderazgo». Estas cuatro dimensiones son: (1) un propósito o visión grupal compartida y motivadora; (2) acción, progreso y resultados; (3) unidad colectiva o espíritu de equipo; y (4) atención a los individuos. Por ejemplo, el líder debe asegurar que exista una visión o meta motivadora, pero esto no significa que deba proporcionarla por sí mismo. Si bien esta es una forma de liderar, no es la única; otra forma es cocrear la visión con los colegas.

Esto significa que el líder puede delegar o compartir parte de la responsabilidad del liderazgo. Sin embargo, la responsabilidad final de asegurar que se abarquen las cuatro dimensiones recae en el líder. Por lo tanto, si bien los líderes pueden permitir que otra persona lidere en una situación particular, no pueden eludir la responsabilidad de garantizar el liderazgo; así que, cuando la situación cambia, el líder debe decidir si toma las riendas personalmente o transfiere la responsabilidad a otra persona.

Una crítica al modelo de los Tres Niveles de Liderazgo ha sido que puede resultar difícil para algunos líderes utilizarlo como guía para el autodesarrollo sin la ayuda de un coach profesional o psicoterapeuta en algún momento, ya que muchas de sus ideas sobre el autodominio son profundamente psicológicas. ^{[ 13 ]}

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