P3M3

El Modelo de Madurez de Gestión de Portafolios, Programas y Proyectos (P3M3) es un marco de madurez de gestión utilizado para evaluar y mejorar la capacidad de una organización para gestionar proyectos , programas y portafolios . Proporciona un enfoque estructurado para comparar las prácticas actuales, identificar fortalezas y debilidades, y desarrollar hojas de ruta para la mejora del desempeño. ^{[ 1 ]}

P3M3 es mantenido por AXELOS , una empresa conjunta entre la Oficina del Gabinete del Reino Unido y Capita , y es utilizado por organizaciones tanto del sector público como del privado en todo el mundo.

P3M3 fue introducido originalmente en 2005 por la Oficina de Comercio Gubernamental del Reino Unido (OGC) ^{[ 2 ]} como una extensión de los principios del Modelo de Madurez de Capacidades (CMM) a la gestión de proyectos, programas y carteras.

• 2005 – Lanzamiento inicial de P3M3.
• 2008 – Actualizado a la versión 2, ampliando su alcance y nivel de detalle.
• 2015 – AXELOS lanza la versión 3 de P3M3 , que incorpora un modelo de evaluación más detallado.

P3M3 se estructura en torno a tres modelos, cada uno centrado en un dominio diferente de madurez de la gestión:

1. Modelo de Madurez de Gestión de Carteras (PfM3) : evalúa la eficacia con la que una organización gestiona sus inversiones, las alinea con sus objetivos estratégicos y obtiene beneficios.
2. Modelo de Madurez de Gestión de Programas (PgM3) : mide la capacidad de la organización para coordinar múltiples proyectos relacionados con el fin de lograr resultados estratégicos.
3. Modelo de Madurez de la Gestión de Proyectos (PjM3) : evalúa la consistencia, la previsibilidad y la repetibilidad de los procesos de entrega de proyectos.

Cada modelo se evalúa además desde siete perspectivas, que incluyen la gobernanza organizacional, la gestión de recursos, la participación de las partes interesadas, la gestión de riesgos y la gestión de beneficios.

P3M3 define la madurez en cinco niveles, ^{[ 3 ]} que representan una capacidad y previsibilidad crecientes:

1. Nivel 1 – Conciencia : Los procesos son impredecibles y reactivos.
2. Nivel 2 – Repetible : Algunos procesos están establecidos, pero son inconsistentes.
3. Nivel 3 – Definido : Los procesos están estandarizados, documentados y comunicados.
4. Nivel 4 – Gestionado : El rendimiento se mide, controla y gestiona sistemáticamente.
5. Nivel 5 – Optimizado : La mejora continua y la innovación están integradas en la organización.

Las organizaciones utilizan P3M3 para:

• Niveles de madurez actuales de referencia
• Identificar áreas de mejora
• Orientar la inversión en capacidades de gestión de proyectos, programas y carteras.
• Demostrar gobernanza y garantías a las partes interesadas.

Este modelo también se aplica en evaluaciones de capacidades , programas de transformación organizacional y en el establecimiento de hojas de ruta estratégicas para la excelencia en la prestación de servicios.

P3M3 complementa otros marcos de gestión de proyectos y programas, entre los que se incluyen:

• PRINCE2
• MSP (Gestión de Programas Exitosos)
• Gestión de Carteras (MoP)
• Guía PMBOK (Instituto de Gestión de Proyectos)
• CMMI

Aunque P3M3 es ampliamente considerado como un marco integral para evaluar la madurez en la gestión de proyectos, programas y carteras, se han identificado varias críticas y limitaciones tanto en la literatura académica como en la experiencia de los profesionales:

• Evidencia empírica limitada de su uso : Un estudio realizado en empresas suecas de ingeniería y construcción reveló que, si bien se conocen muchos modelos de madurez, su aplicación suele ser escasa y la contribución real de dichos modelos a la mejora organizacional es "algo incierta". ^{[ 4 ]}
• Ignorar factores estructurales/de infraestructura : Un análisis comparativo observó que los modelos de madurez (incluido P3M3) a menudo pasan por alto la infraestructura física, las herramientas, el software, las regulaciones profesionales y otros elementos fundamentales. ^{[ 5 ]}
• Falta de medidas de eficacia/eficiencia : La misma investigación señaló la ausencia de procesos en muchos modelos de madurez para evaluar si las mejores prácticas se están utilizando de manera eficiente o si están generando los beneficios esperados. ^{[ 5 ]}
• Dependencia del patrocinio de la alta dirección : La retroalimentación de los profesionales indica que, para que las evaluaciones P3M3 sean exitosas y significativas, el patrocinio de alto nivel y un claro "por qué" organizacional son fundamentales. En las empresas donde esto falta, las evaluaciones pueden implementarse de manera deficiente o no llevarse a cabo. ^{[ 6 ]}
• Posible sesgo en el proceso de evaluación : Problemas como la selección de entrevistados que tenderán a dar retroalimentación favorable o, por el contrario, opiniones excesivamente críticas, pueden distorsionar los resultados. Es necesario contar con una muestra representativa y equilibrada de las partes interesadas y garantizar la transparencia en el método. ^{[ 6 ]}
• Variabilidad entre perspectivas : Las organizaciones suelen tener un buen desempeño en las perspectivas de gobernanza formal o control financiero, pero un desempeño menos bueno en áreas como la gestión de partes interesadas, la gestión de recursos, la gestión de riesgos o la obtención de beneficios. ^{[ 6 ]}

• Gestión de proyectos
• Gestión de programas
• Gestión de cartera
• Integración del modelo de madurez de capacidades
• PRINCE2

• Página P3M3 en AXELOS
• Comunicado de prensa de P3M3 sobre P3M3 v3
• Archivo OGC P3M3