Mapeo de resultados

Los líderes del proyecto comienzan el diseño del mapa de resultados escribiendo dos ensayos cortos sobre qué efecto les gustaría que su proyecto tuviera en la comunidad y cómo creen que se producirían esas influencias, escritos desde una perspectiva de pensamiento ilusorio, con la presuposición de que su proyecto tendrá un éxito más allá de sus sueños más ambiciosos. El único propósito de escribir los ensayos es facilitar un cambio de mentalidad entre los líderes del proyecto hacia el entorno más amplio en el que se encuentra su proyecto. ^{[ 5 ]} En la terminología de mapeo de resultados, estos ensayos se denominan declaración de visión y misión , pero tienen poco en común con las declaraciones de visión y misión utilizadas en la planificación estratégica .

La filosofía del mapeo de resultados se basa en la premisa de que cualquier persona influenciada por el proyecto es, de hecho, un socio del mismo. Por ello, los líderes del proyecto elaboran un esquema (con el proyecto en el centro) que muestra qué partes se verán influenciadas por el proyecto (socios directos) y cuáles, a su vez, se verán influenciadas por estas (socios indirectos). Los líderes del proyecto seleccionan tres o cuatro socios en los que centrarán las actividades adicionales (denominados socios primarios). Generalmente, los destinatarios o beneficiarios directos de los resultados del proyecto serán uno de los socios primarios. Todos los procesos e informes posteriores del mapeo de resultados se centran en diversos aspectos de los socios primarios. En los proyectos patrocinados por el IDRC, se anima a los líderes del proyecto a incluir a los responsables políticos (por ejemplo, los gobiernos ) en su lista de socios indirectos.

Para cada socio fronterizo principal, los líderes del proyecto redactan una declaración del cambio de comportamiento general deseado (denominado desafío de resultados) y una lista de entre ocho y once cambios de comportamiento o acciones específicas que el proyecto desearía que el socio fronterizo demostrara al final del proyecto (denominados marcadores de progreso).

Existen tres tipos de indicadores de progreso: esperados, deseados y deseados. Estos indicadores se pueden definir según dos enfoques: duración y grado de realismo. En el enfoque de duración, los indicadores esperados son respuestas inmediatas que se esperan durante el proyecto, los deseados son respuestas a largo plazo que se esperan al finalizar el proyecto, y los deseados son respuestas que se podrían esperar meses o años después de la finalización del proyecto. En el enfoque de grado de realismo, los indicadores esperados son elementos brutalmente realistas, los deseados son elementos algo idealistas, y los deseados son elementos que son realmente poco realistas.

El mapeo de resultados define seis tipos de acciones que los líderes de proyecto pueden tomar para influir en cada indicador de progreso. Estas acciones se registran en una cuadrícula de tácticas denominada, en la terminología del mapeo de resultados, mapa estratégico . Las celdas de la cuadrícula se denominan I1, I2, I3, E1, E2 y E3. Las tácticas de clase I ("internas" o "individuales") están dirigidas a grupos e individuos específicos. Las tácticas de clase E ("externas" o "de entorno") están dirigidas a la situación circundante en la que se encuentran los grupos o individuos.

Los ítems I1 y E1 se denominan causales, I2 y E2 se denominan persuasivas, e I3 y E3 se denominan de apoyo. Las acciones causales están directamente relacionadas con el resultado deseado y tienen un único propósito; las acciones persuasivas están indirectamente relacionadas con el resultado deseado o intentan producirlo indirectamente; y las acciones de apoyo se refieren a proporcionar y fomentar un entorno que permita o fomente el resultado deseado, con muy poca influencia directa sobre él.

No es necesario definir acciones para las seis tácticas en cada indicador de progreso; algunos indicadores pueden ser adecuados solo para uno o dos de estos tipos de tácticas. Son estas tácticas o acciones las que los líderes del proyecto implementarán durante el proyecto (además de producir los entregables reales del proyecto) y sobre las que informarán. Se realizaron entrevistas con seis consultores para conocer sus experiencias en la capacitación en Gestión de Operaciones (GO). En conjunto, las entrevistas con el resumen de los datos recopilados sobre aplicaciones y profesionales representan un avance valioso en comparación con los datos que poseía previamente OMLC. Sin embargo, este estudio no representa fielmente el estado actual de la GO. Las experiencias de los usuarios y el soporte disponible y requerido hacen que sea particular para los experimentadores y los individuos.

Tras redactar los ensayos visionarios, y generalmente solo después de que se haya completado el resto de la fase de diseño, los líderes del proyecto escriben las respuestas a ocho preguntas específicas sobre dichos ensayos. Estos elementos se denominan prácticas organizativas en la terminología de mapeo de resultados. Las respuestas a estas ocho preguntas se irán modificando a medida que avance el proyecto. Las ocho preguntas son:

1. ¿Dónde o cómo encontraremos nuevas oportunidades o recursos para lograr nuestra visión y misión?
2. ¿A quién más podemos preguntar (además de a los beneficiarios de nuestro proyecto) qué opinan los beneficiarios de nuestro proyecto?
3. ¿Cómo conseguiremos el apoyo y la aprobación de la dirección de las organizaciones o de los departamentos gubernamentales para lo que hacemos?
4. ¿Qué procedimientos se seguirán para garantizar que reevaluemos nuestros métodos de forma continua?
5. ¿Cómo determinaremos, a partir de la información proporcionada por nuestros socios fronterizos, si los métodos que pretendemos utilizar ya han sido probados y han resultado deficientes?
6. ¿Cómo y qué compartiremos sobre lo que hemos aprendido durante el proyecto?
7. ¿Qué sistemas implementaremos para fomentar la experimentación responsable con nuestros recursos limitados?
8. ¿Cuándo tendremos sesiones de retroalimentación y de integración para los miembros del equipo de gestión de proyectos?

El informe, denominado diario de desempeño, es esencialmente una recopilación de actas de las reuniones en las que se analiza el progreso del proyecto con respecto a las prácticas organizativas.

El informe denominado diario estratégico registra las acciones realizadas según el mapa estratégico (o matriz táctica), junto con los resultados obtenidos. El diario estratégico se actualiza constantemente, pero puede requerirse su presentación al donante periódicamente.

El informe denominado diario de resultados es un registro anecdótico de cualquier evento relacionado directa o indirectamente con los indicadores de progreso (los elementos esperados, deseados y anhelados). El diario de resultados es más útil hacia el final del proyecto para mostrar al donante el impacto visible derivado de la inversión de fondos, pero también puede presentarse al donante periódicamente.