Eficiencia operativa

En el ámbito empresarial, la eficiencia operativa es una medida de la asignación de recursos y se define como la relación entre el resultado obtenido por la empresa y los insumos necesarios para su funcionamiento. Al mejorar la eficiencia operativa, mejora la relación entre el resultado y los insumos.

Los insumos suelen ser dinero (costo), personal (medido como número de empleados o como equivalentes a tiempo completo ) o tiempo/esfuerzo. Los productos suelen ser dinero (ingresos, margen, efectivo), nuevos clientes, fidelización de clientes , diferenciación de mercado, producción, innovación, calidad, velocidad y agilidad, complejidad u oportunidades.

Los términos «eficiencia operativa», « eficiencia » y « productividad » se utilizan a menudo indistintamente. En «Introducción al análisis de la eficiencia y la productividad» se explica la diferencia entre eficiencia y productividad (total de los factores). ^{[ 1 ]} Para complicar aún más el significado, en ocasiones se utiliza el término «excelencia operativa » , que se refiere a la mejora continua y no se limita a la eficiencia, cuando en realidad significa eficiencia operativa. Asimismo, en ocasiones, «excelencia operativa» se utiliza con el mismo significado que « eficiencia operativa» .

Mejorar la eficiencia operativa comienza con su medición. Dado que la eficiencia operativa se refiere a la relación entre la producción y los insumos, debe medirse tanto en el lado de los insumos como en el de la producción. Con frecuencia, la dirección de la empresa se centra principalmente en la medición de los insumos, por ejemplo, el costo unitario de producción o las horas-hombre necesarias para producir una unidad. Si bien son importantes, los indicadores de insumos, como el costo unitario de producción, no deben considerarse los únicos indicadores de eficiencia operativa. Al medir la eficiencia operativa, una empresa debe definir, medir y monitorear una serie de indicadores de desempeño tanto en el lado de los insumos como en el de la producción. La definición exacta de estos indicadores de desempeño varía según la industria, pero generalmente abarca las siguientes categorías:

• Entrada : Gastos operativos (OPEX), gastos de capital (CAPEX), personal (medido como número de empleados , incluyendo el número de socios, o como número total de equivalentes a tiempo completo ).
• Resultados : Ingresos, número de clientes/distribución entre segmentos, calidad, crecimiento, satisfacción del cliente.

Si el objetivo es comparar cifras con otras mediante análisis comparativos, es importante definir, medir y monitorizar los indicadores de rendimiento en cuanto a carga y complejidad . Incluso dentro del mismo sector, el comportamiento del cliente puede variar significativamente entre dos mercados (o dos países), lo que obliga a una empresa a destinar más recursos y costes a la atención al cliente. No medir estos factores de carga y complejidad puede llevar a conclusiones erróneas sobre la eficiencia operativa.

Al interpretar los resultados cuantitativos del benchmarking, es importante considerar la diferenciación estratégica :

"El costo se genera al realizar actividades, y la ventaja de costos surge de realizar actividades específicas de manera más eficiente que los competidores. De manera similar, la diferenciación surge tanto de la elección de las actividades como de la forma en que se realizan." ^{[ 2 ]}

Al interpretar cualitativamente los resultados cuantitativos del análisis comparativo, es necesario considerar la estrategia de la empresa , así como las estrategias individuales de los demás miembros del grupo de referencia. De lo contrario, no se podrán descartar los resultados cuantitativos que son consecuencia de la estrategia , y no de la ineficiencia.

Una empresa podría tener una estrategia de diferenciación basada en precios bajos. Para esa empresa, es fundamental tener bajos costos unitarios de producción y una alta eficiencia en la distribución. Para otra empresa, que se diferencia por su calidad superior, el costo unitario de producción no es tan crítico (aunque, por supuesto, sigue siendo importante conocerlo). En cambio, es fundamental tener clientes satisfechos y leales, así como un alto ingreso absoluto por cliente. Comprender los niveles de calidad reales también es clave.

Al mejorar la eficiencia operativa, las empresas tienen algunas alternativas. Las más comunes son: ^{[ 3 ]}

• Lo mismo para menos , es decir, la misma salida para menos entrada.
• Más por lo mismo , es decir, mayor producción por la misma entrada.
• Mucho más por más , es decir, mucha más producción por más entrada.

Es un error común pensar que, en términos absolutos, los costos siempre se reducen al mejorar la eficiencia operativa. Esto es cierto para la alternativa de "lo mismo por menos", pero no para las otras dos. Puede ser eficiente desde el punto de vista operativo aumentar los costos, siempre y cuando la producción aumente en mayor medida.

Un ejemplo de una alternativa que permite obtener lo mismo por menos se da cuando una empresa manufacturera reduce su plantilla total (y, por lo tanto, los costes laborales) manteniendo el mismo volumen de producción. Esto se puede lograr, por ejemplo, mediante la centralización, la automatización o la optimización de los procesos de trabajo.

Un ejemplo de alternativa que permite obtener más por el mismo precio es una empresa manufacturera que reduce la producción de productos defectuosos (y, por lo tanto, disminuye los costos de posventa) sin invertir dinero ni recursos adicionales. Esto se puede lograr, por ejemplo, mediante el uso de sistemas de gestión de calidad , abordando la calidad en los programas de capacitación del personal o estableciendo requisitos de calidad más exigentes al extender los contratos con subcontratistas .

Un ejemplo de la estrategia "mucho más por más" se da cuando una empresa manufacturera invierte en una nueva planta de producción que le permite fabricar productos con mayor refinamiento que en sus plantas anteriores. De esta forma, puede vender estos productos a un precio superior que compensa con creces los costes adicionales. Otro ejemplo de "mucho más por más" se da cuando una empresa de servicios invierte en ampliar su servicio de atención al cliente para aumentar la satisfacción y la fidelización de sus clientes.