Forma multidivisional

La forma multidivisional (también conocida como forma M o MDF ) se refiere a una estructura organizativa mediante la cual la empresa se divide en varias unidades semiautónomas que son guiadas y controladas por objetivos (financieros) desde el centro. ^{[ 1 ] [ 2 ]}

Las formas multidivisionales abarcan partes subsidiarias de una única entidad legal ( Chandler 1962, 2026, 1990). Aunque la corporación está controlada por altos directivos ubicados en su oficina central, la mayoría de las decisiones operativas cotidianas se dejan a los gerentes de sus divisiones autónomas. ^{[ 1 ]} Generalmente, la oficina central organiza la prestación de servicios como experiencia gerencial y capital para las divisiones. La forma multidivisional (forma M) es una estructura organizativa particular en la que una empresa se divide en divisiones semiautónomas que tienen sus propias estructuras unitarias. La empresa se divide esencialmente en divisiones subsidiarias, cada una responsable de un producto o región (Chandler 1977). La alta dirección se encuentra en la oficina central, que actúa para supervisar y coordinar las divisiones y desarrollar estrategias generales para el negocio. A lo largo de la segunda mitad del siglo XX, la forma M demostró ser la mejor estrategia para muchas grandes empresas que deseaban expandir su diversificación de productos y vender a una base de consumidores más amplia.

Las formas multidivisionales se popularizaron en Estados Unidos en la década de 1960. Las empresas que no las utilizaban tendían a desarrollarse más lentamente. ^{[ 2 ]} Durante los siglos XIX y principios del XX, la forma unitaria (forma U) era la estructura más común de las mayores empresas industriales. A diferencia de la forma M, la forma U es una estructura empresarial en la que la alta dirección de una corporación supervisa de cerca sus diversos "departamentos" componentes y mantiene el control de todos los procesos estratégicos y de toma de decisiones. Si bien este modelo permitía la unificación y la coherencia, limitaba el crecimiento y la expansión de las empresas a otros mercados. No fue hasta principios de la década de 1920 que dos empresas pioneras ( DuPont y General Motors ) adoptaron la forma multidivisional descentralizada como modelo de negocio , en la que una oficina central tomaba las decisiones estratégicas generales mientras que cada división delegaba sus propias decisiones operativas.

Tras la Primera Guerra Mundial , Estados Unidos experimentó un gran crecimiento demográfico y un aumento de la urbanización. Esto generó una mayor demanda de bienes y una mayor variedad de productos, lo que brindó a las empresas la oportunidad perfecta para diversificar sus productos y expandirse a diferentes mercados. Esta estrategia empresarial se conoce como diversificación. Sin embargo, la diversificación solo era posible para las empresas que contaban con la tecnología necesaria para llevar a cabo dicha transición. Por ejemplo, a principios de la década de 1920, DuPont, una empresa fabricante de explosivos, logró diversificar con éxito sus líneas de producción gracias a su tecnología química para producir una amplia gama de productos químicos, incluyendo pintura y fertilizantes. Así, el surgimiento de la forma M fue consecuencia de la necesidad de las empresas de contar con una estructura que complementara su estrategia empresarial de diversificación. Sin embargo, dado que su implementación fue resultado de crisis existenciales de inventario en ambas empresas, la entrega demostró ser tanto una necesidad como una inspiración (Alfred D. Chandler y S. Salsbury). ^{[ 3 ]}

Si bien solo unas pocas empresas, como DuPont y General Motors, adoptaron la estructura M antes de 1940, en las dos décadas siguientes esta se convirtió en la estructura de gestión más utilizada por las grandes empresas diversificadas. Las empresas que se diversificaron con éxito adoptaron la estructura M porque demostró ser la mejor manera de gestionar diversas líneas de producción, manteniendo la eficiencia y maximizando las ganancias. Como afirmó Alfred D. Chandler Jr. , «la estructura multidivisional, que apenas existía en 1920, se había convertido, para 1960, en la forma de gestión aceptada de las empresas industriales estadounidenses más complejas y diversas». Tras adoptar la estructura M, muchas empresas mostraron un aumento sustancial en sus ganancias en comparación con las que no la adoptaron, lo que demostró que la estructura multidivisional era la mejor estructura corporativa para las grandes empresas diversificadas. (Fuente:  ?)

La estructura en forma de M, o estructura multidivisional, se originó en la década de 1920 y, tras un paréntesis de veinte años, se adoptó con éxito en Estados Unidos en la década de 1960. En la década posterior a la Segunda Guerra Mundial, se utilizó en sectores específicos como el petrolero y algunas empresas tecnológicas, y a mediados de la década de 1960, muchas grandes empresas estadounidenses ya la habían implementado. A diferencia de la estructura en forma de U (estructura unitaria) tradicional, las empresas que realizaron la transición mostraron un aumento de hasta un 30 % en sus beneficios tan solo en el primer año. En algunos sectores, hasta el 80 % de las empresas adoptaron el cambio, y el mayor grado de especialización descentralizada resultó rentable para la mayoría. (Fuente  ?)

La forma M combina la administración científica con los controles burocráticos. Al combinar las ventajas de ambas formas de administración, las empresas lograron aumentar la eficiencia y, por lo tanto, las ganancias. Para las pequeñas empresas, esta combinación puede no ser rentable, dado que cuentan con pocos empleados y recursos limitados. Sin embargo, para las grandes corporaciones, la forma M permite que los trabajadores de todos los niveles se especialicen, mientras que la empresa en su conjunto se mantiene organizada en una jerarquía estricta (Williamson - ¿dónde?).

Standard Oil fue una de las primeras empresas en aplicar las ideas del formulario M. {Fuente = ¿cuándo? y cf Chandler} Como una gran corporación con muchas subsidiarias antes de ser dividida por orden de la Corte Suprema, Standard Oil operaba como un conjunto de muchas pequeñas empresas individuales, todas reportando eventualmente a la sede central de la compañía. Por ejemplo, se expandió a las operaciones ferroviarias y de oleoductos, lo que requirió la creación de nuevas ramas de la compañía más allá de la competencia de sus expertos en petróleo. La creación de nuevas ramas de administración para manejar las nuevas partes de la compañía fue una de las primeras implementaciones del formulario M en los EE. UU. {Fuente = ¿cuándo? y cf Chandler} Además, a medida que las fusiones se volvieron más frecuentes en los EE. UU. durante este tiempo, las corporaciones necesitaban la capacidad de agregar y eliminar ramas de administración de manera rápida y eficiente. {Fuente}

Debido al aumento de las ganancias, muchas empresas se vieron incentivadas a adoptar la forma M a principios de la década de 1970. General Motors, pionera en la adopción de esta nueva estrategia empresarial en 1921, creó una división independiente para cada modelo dentro de la compañía. Tanto Williamson como Chandler defendieron la forma M y la elogiaron ampliamente en las décadas de 1970 y 1980. Si bien señalaron ciertas deficiencias en este estilo de gestión, Williamson argumentó que era el único que permitía a la empresa operar de manera eficiente y, al mismo tiempo, adaptarse a las cambiantes condiciones del mercado (Williamson 1985, 284). En general, esta afirmación era errónea, ya que muchas grandes empresas industriales prosperaron sin adoptar la forma M (por ejemplo, British American Tobacco ), pero esto se aplicaba a las empresas que se habían diversificado.

El formulario M también se popularizó porque permitía a las empresas identificar con mayor facilidad oportunidades de mercado y evaluar la rentabilidad de cada división. «Como la oficina central de auditoría evalúa todas las divisiones de una empresa que utiliza el formulario M con los mismos métodos contables, puede identificar fácilmente qué divisiones son más eficientes (Maskin, Qian y Xu, 1999)» (Koblenz). Para empresas como GM, esto fue muy útil para comprender en qué automóviles centrarse y qué productos no contribuían al crecimiento de la empresa. Esto, a su vez, permitía identificar incentivos que mejoraran el desempeño de los trabajadores, lo que incrementaba aún más la productividad.

Para los accionistas, la descentralización que ofrecía el formulario M también resultaba muy prometedora. Al permitir un crecimiento empresarial prácticamente ilimitado y una mayor eficiencia, las empresas comenzaron a crecer más rápidamente. Con una mayor participación de la alta dirección en este nuevo sistema (cuyos directivos recibían parte de su remuneración mediante opciones sobre acciones), el valor para el accionista se convirtió en una prioridad mayor, ya que los altos directivos se beneficiaban más de él.

El rápido desarrollo de la estructura en forma de M a mediados del siglo XX no fue casualidad; fue la política deliberada de altos directivos que identificaron una oportunidad para aumentar las ganancias y la eficiencia, al tiempo que obtenían oportunidades de expansión y disminuían el riesgo en comparación con la estructura tradicional en forma de U.

La estructura en forma de M se convirtió en el sistema organizativo preferido porque combina la marca distintiva y las ventajas de las economías de escala de un gran conglomerado, a la vez que mantiene la flexibilidad operativa de una pequeña empresa. Al dividir la empresa en función de su producción en varias unidades autónomas, la estructura en forma de M proporciona el nivel óptimo de centralización: la dirección central puede seguir dictando la dirección general de la empresa, mientras que cada división opera de forma autónoma para satisfacer sus propias necesidades, es responsable de sus propios beneficios y puede seguir siendo productiva incluso si las demás divisiones fracasan.

Una gran empresa posee una marca poderosa que puede extenderse a sus diversas divisiones, se beneficia de importantes economías de escala y tiene un gran poder económico en el mercado en el que opera. Sin embargo, una vez que la empresa crece demasiado, la producción, las necesidades del negocio y las estrategias para maximizar las ganancias pueden diferir entre las divisiones. El sistema de forma M resuelve este dilema, ya que permite que cada rama opere de forma autónoma. Si bien las divisiones pueden seguir estando bajo la supervisión de la gerencia central para maximizar las ganancias, cada división puede ser flexible y actuar de forma independiente. Es decir, mientras que la alta gerencia puede dictar la dirección general de la empresa, los gerentes de nivel inferior se encargan de las operaciones diarias de la división. Gracias a esta flexibilidad, siempre se puede lograr una coordinación perfecta (por ejemplo, se ha descubierto que las empresas con forma M aumentan la rentabilidad mediante un mecanismo de trabajo interno ^{[ 4 ]} ).

Además, si una división específica de la empresa se queda rezagada, la gerencia de esa división será la única responsable y, por lo tanto, los individuos también serán más responsables. En este sentido, las empresas bajo el sistema de forma M son mejores para incentivar a sus propias divisiones, no solo porque los gerentes de nivel inferior son más responsables, sino también porque las divisiones paralelas esencialmente competirían entre sí, ya que la contabilidad es transparente, se enfatizan las ganancias y las divisiones se evaluarían en función de la eficiencia. Por último, incluso si una unidad de la empresa falla, dado que todas las unidades operan de forma autónoma, esto no tendrá consecuencias perjudiciales para las demás divisiones (aunque investigaciones recientes han encontrado que las amenazas competitivas a una unidad pueden propagarse a través de las unidades de empresas diversificadas con forma M, incluso a líneas de negocio no afectadas directamente por esos eventos ^{[ 5 ]} ). Esto permite que la empresa en su conjunto sea más versátil y duradera.

Una empresa que ejemplificaba todo lo anterior era la alianza Standard Oil. Para monopolizar el mercado, Standard Oil se integró horizontalmente con otras compañías petroleras competidoras, además de verticalmente, con empresas de buques cisterna, lubricantes y restauración de ácidos. Pronto, la alianza dominó la industria petrolera gracias a su enorme poder económico, derivado tanto de sus grandes economías de escala como de su estructura organizativa. A medida que Standard Oil continuaba expandiéndose a diferentes mercados, sus necesidades organizativas cambiaron. Sin embargo, la alianza logró monopolizar diversos mercados con tanto éxito porque adoptó el sistema de gestión en forma de M, que le permitía actuar como una federación flexible de unidades autónomas en lugar de una única gran empresa. Si bien la dirección central proporcionaba una guía general para la alianza en su conjunto, cada rama podía actuar individualmente para maximizar su propio éxito. Además, aunque el negocio de lubricantes de la alianza no creció al mismo ritmo, dado que se trataba de una división autónoma bajo el sistema de gestión en forma de M, esto no tuvo consecuencias negativas para la alianza en general.

La forma M, que se está volviendo extremadamente popular, desde un punto de vista externo, tiene pocas o ninguna desventaja. Sin embargo, muchos académicos argumentarían que la forma M tiene más desventajas que ventajas. (Fuente  ?) Quizás, como todas las demás formas de estructura organizativa, la mayor desventaja de la forma M sea la distribución del poder. "Las empresas pueden querer centralizar la toma de decisiones para reducir costos y evitar que los gerentes de división tomen medidas contrarias a los objetivos a largo plazo de toda la empresa; sin embargo, una centralización excesiva priva a los gerentes de división de la flexibilidad e independencia que necesitan para operar sus negocios específicos"[1]

La distribución del poder a través de los distintos niveles de gestión puede restar poder a los puestos de menor jerarquía. Los directivos de menor rango, que deben estar cualificados para su puesto y son difíciles de reemplazar, pueden sentir que se están aprovechando de ellos y exigir mayor flexibilidad. En realidad, son ellos quienes dirigen el día a día y son fundamentales para el éxito. (Curiosamente  , estos son los beneficios sugeridos del modelo M, no sus desventajas).

En segundo lugar, se debe considerar el costo del formulario M al decidir si beneficiará o no a una empresa. Tener múltiples niveles de gestión  incrementa significativamente el costo de la gestión (¿mano de obra y?  ). Cada nivel de gestión requerirá fondos para la capacitación y operación de dicho nivel. Con diferentes niveles de gestión, cada ascenso costará más a la empresa que el anterior.  Cada persona en un puesto directivo requiere cualificaciones para su cargo y, a su vez, esto le costará a la empresa en concepto de aumentos salariales en todos los niveles. Una empresa debe tener esto en cuenta y analizar continuamente la relación costo-beneficio para asegurarse de que el formulario M sea realmente útil. [2]

Por último, existen problemas importantes en la cooperación para fijar precios justos entre los distintos niveles de gestión de los productos y suministros necesarios. El vendedor querrá maximizar su rentabilidad obteniendo el precio más alto posible; sin embargo, este enfoque suele perjudicar injustamente al comprador, que forma parte de la misma empresa, e incluso puede colocarlo en desventaja frente a la competencia externa, que puede adquirir insumos similares a precios más favorables en el mercado abierto. Esto genera estancamiento en la fijación de precios de transferencia y aumenta la competencia entre las divisiones. En conjunto, esto solo perjudica a la empresa, ya que ralentiza los procesos hasta que se alcancen los acuerdos. (Fuentes  )

Desde su amplia aplicación en Estados Unidos entre las décadas de 1970 y 1990, la forma multidivisional se ha convertido en uno de los sistemas más utilizados por las corporaciones a nivel mundial. Los países occidentales ya conocían esta práctica desde hace décadas; sin embargo, países orientales como China y Japón la han adoptado recientemente. Antes de adoptar la forma multidivisional, muchas organizaciones chinas y japonesas utilizaban la forma unitaria y la de holding. Un ejemplo de corporación internacional que ha desarrollado este modelo es Virgin Group , con sede en Gran Bretaña. Tras darse cuenta de que sus formas de organización estaban desactualizadas, estas empresas extranjeras comenzaron a implementar una de las técnicas empresariales más exitosas en Estados Unidos.

Otros países han utilizado la estructura unitaria (forma U) debido a su funcionalidad inicial para la organización. La estructura de la forma U se especializa en torno a funciones, como ventas y fabricación, y ningún aspecto de la misma puede funcionar fácilmente de forma aislada (Rumelt y Stopford). Las corporaciones chinas que operaban bajo el modelo de forma U dudaban en cambiar a la forma M debido a la necesidad de que dichas corporaciones se sistematizaran más. China se ajusta al modelo de la forma M como resultado de su uso de modelos multinivel, objetivos de maximización de beneficios y la naturaleza orientada al rendimiento de las reformas económicas chinas (Peng). La insuficiencia de la forma U se debía a problemas con la estructura de las jerarquías corporativas dentro de las corporaciones; la forma M demuestra sin duda fortaleza en las áreas jerárquicas, especialmente en términos de comunicación, que las empresas chinas requieren.

Otra forma de operar que los países extranjeros están cuestionando es la forma holding (forma H). Esta forma de organización es esencialmente una empresa "holding" con una pequeña oficina central. Las unidades individuales del negocio están completamente separadas entre sí; la unidad central proporciona el monitoreo y el control financiero (Rumelt y Stopford). En Estados Unidos, cuando empresas como Litton Industries intentaron manejar tanto una gran diversidad como la inversión en negocios de alta tecnología de rápido movimiento como lo intentaron varias empresas japonesas, fracasaron. El conocimiento, las actitudes y las prácticas requeridas para administrar el crecimiento empresarial son diferentes de la lógica de la forma holding y el control financiero. Los japoneses, por lo tanto, desarrollaron una nueva lógica gerencial debido a la influencia organizacional de la forma M de Occidente. Esta nueva "forma lógica" tomó el control jerárquico de la forma M y lo combinó con una alta coordinación, mejora continua y alta intención (Rumelt y Stopford). Además de los japoneses, Virgin Group es tanto una empresa holding como una multidivisional, lo que representa su. Cada una de las diversas empresas que operan bajo la marca Virgin es una entidad individual, en la que el fundador es propietario absoluto de algunas y posee participaciones minoritarias o mayoritarias en otras ("Grupo Virgin").

La exitosa estructura de la forma multidivisional para las corporaciones estadounidenses ha brindado a empresas de otras partes del mundo la oportunidad de incorporarla a sus modelos de negocio. Si bien las formas U y H eran opciones para varias compañías, sus limitaciones fiscales y operativas hacen que la forma M sea la opción principal. Dado que la forma multidivisional es muy flexible dentro de las corporaciones, permite que una amplia gama de organizaciones de todos los tamaños la utilicen y la adapten a sus propios sistemas.

1. Virgin Group : la empresa matriz de Virgin Rail Group , Virgin Mobile , Virgin Records , Virgin Australia Holdings , etcétera.
2. América Móvil es propietaria de TracFone , propietaria de Net10 .

Todas son empresas más pequeñas, propiedad de la empresa matriz, y utilizan la misma marca y logotipo. En algunos casos, comparten el mismo sitio web, pero a efectos contables y legales, son completamente independientes.

• Conglomerado
• Descuento de conglomerado