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Articulo de referencia

Organización de alto rendimiento

La organización de alto rendimiento ( HPO ) es un marco conceptual para organizaciones que conduce a un rendimiento organizacional mejorado y sostenible. Es un modelo alternativ...

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La organización de alto rendimiento ( HPO ) es un marco conceptual para organizaciones que conduce a un rendimiento organizacional mejorado y sostenible. Es un modelo alternativo al modelo burocrático conocido como taylorismo . [ 1 ] No existe una definición clara de la organización de alto rendimiento, pero la investigación muestra que las organizaciones que se ajustan a este modelo comparten un conjunto común de características. La principal de ellas es la capacidad de reconocer la necesidad de adaptarse al entorno en el que opera la organización. Las organizaciones de alto rendimiento pueden cambiar rápida y eficientemente su estructura y prácticas operativas para satisfacer las necesidades. [ 2 ] Estas organizaciones se centran en el éxito a largo plazo al tiempo que cumplen con objetivos a corto plazo concretos. [ 2 ] Estas organizaciones son flexibles, están orientadas al cliente y son capaces de trabajar de manera altamente efectiva en equipos. La cultura y la gestión de estas organizaciones apoyan jerarquías más horizontales, el trabajo en equipo, la diversidad y la adaptabilidad al entorno, elementos primordiales para el éxito de este tipo de organización. En comparación con otras organizaciones, las organizaciones de alto rendimiento dedican mucho más tiempo a mejorar continuamente sus capacidades centrales e invierten en su fuerza laboral, lo que conduce a un mayor crecimiento y rendimiento. [ 3 ] A las organizaciones de alto rendimiento a veces se las denomina organizaciones de alto compromiso. [ 4 ]

Historia

La Segunda Guerra Mundial trajo consigo un gran aumento en la producción manufacturera e industrial. Con esto llegó una mayor preocupación por el impacto humano en el trabajo. [ 1 ] Los estudios de Hawthorne fueron parte de la razón por la que se le dio más importancia a la consideración del impacto humano del trabajo. [ 1 ] Durante este período, los fabricantes industriales siguieron el método de producción estandarizado a gran escala, caracterizado por la producción en masa, la administración científica y la estricta división del trabajo. [ 5 ] Esto llevó a un mayor aburrimiento entre los trabajadores de cuello azul que hacían el mismo trabajo repetitivo a diario. La administración en este período se caracterizó por una supervisión cuidadosa y calculada que hacía que los trabajadores sintieran una sensación de desconfianza. [ 5 ] Para la década de 1960, la administración de las industrias manufactureras industriales tenía dificultades para atraer y retener a su fuerza laboral. [ 5 ] Durante la década de 1960 hubo un impulso para el enriquecimiento del trabajo . Esto surgió del enfoque de sistemas sociotécnicos del trabajo, que fue pionero del Instituto Tavistock . [ 1 ] Este sistema se caracteriza por el modelo de sistemas abiertos y el equipo de trabajo autodirigido, que también son clave para el éxito de una organización de alto rendimiento. La investigación sobre el enfoque de sistemas sociotécnicos del trabajo ha demostrado que este enfoque está relacionado con una mayor satisfacción y motivación de los empleados. [ 6 ]

Otro paso importante hacia la organización de alto rendimiento fue la Revolución Japonesa en la manufactura, que señaló otra falla del modelo científico de producción. [ 1 ] Debido a que los trabajadores estaban tan enfocados en hacer solo una tarea monótona, no eran conscientes del panorama general. La mayoría de los empleados desconocían por completo la calidad de los productos que producían. El enfoque que las empresas manufactureras japonesas pusieron en la calidad, a través de sus primeros círculos de calidad, finalmente condujo a la implementación de la gestión de calidad total, que es un factor clave para producir productos de calidad que satisfagan las demandas de los consumidores a precios bajos. [ 7 ] Otra razón para el alejamiento del enfoque antiguo y altamente burocrático hacia la organización de alto rendimiento fue el rápido cambio en el entorno empresarial desde la década de 1980.

La década de 1980 se caracterizó por una dificultad en la producción estadounidense debido a la creciente competencia de empresas extranjeras, el aumento de la inflación en los precios del petróleo y una disminución de la productividad. [ 5 ] Este cambio se caracterizó por una mayor globalización, un aumento de la diversidad en el lugar de trabajo, grandes avances tecnológicos y una mayor competencia. [ 1 ] Para satisfacer mejor las demandas del mercado cambiante, las organizaciones primero intentaron implementar una mayor innovación tecnológica en sus instalaciones de producción para recuperar la ventaja competitiva. [ 5 ] Estas empresas pronto se dieron cuenta de que el factor humano también era necesario para recuperar su posición competitiva. [ 1 ] La comprensión de la importancia de los factores humanos en el trabajo ha llevado a las organizaciones a confiar en la organización de alto rendimiento para impulsar la producción y aumentar la calidad del trabajo de sus empleados.

Características

Diseño organizacional

Las organizaciones de alto rendimiento valoran el trabajo en equipo y la colaboración como prioridades en su diseño organizacional. Estas organizaciones aplanan las jerarquías organizacionales y facilitan la colaboración interfuncional. Lo hacen reduciendo las barreras entre las unidades funcionales y eliminando las burocracias organizacionales complejas. [ 1 ] En una HPO, se fortalecen las relaciones entre los empleados que desempeñan funciones distintas o que solo trabajan dentro de un silo empresarial determinado, lo que mejora el rendimiento organizacional. [ 8 ] Esto es particularmente evidente en organizaciones que exhiben un trabajo altamente interdependiente, como los hospitales. [ 8 ] Las organizaciones de alto rendimiento valoran el intercambio de información en todos los niveles al incentivar el intercambio de información tanto en procesos ascendentes como descendentes. El diseño también es muy maleable y puede adaptarse tanto a preocupaciones externas como internas.

Equipos

La diferencia más evidente en el diseño organizacional de las HPO es su dependencia del trabajo en equipo. Los equipos operan de forma semiautónoma para establecer cronogramas, gestionar la calidad y resolver problemas. [ 1 ] Estos equipos de trabajo autodirigidos prosperan gracias al intercambio de información de todos los niveles de la organización y son multidisciplinarios, con la flexibilidad necesaria para resolver problemas sin necesidad de supervisión directa. [ 1 ] Se ha demostrado que los miembros de los equipos de trabajo autodirigidos tienen mayor satisfacción laboral, más autonomía y aportación de ideas, y mayor variedad en el trabajo. [ 9 ] Estos equipos suelen ser pequeños, generalmente de entre 7 y 15 miembros. [ 10 ] Los miembros de estos equipos comparten habilidades complementarias y la membresía suele ser interfuncional. Para que estos equipos operen realmente con alto rendimiento, deben comprometerse con el marco de trabajo en equipo. Los miembros de los equipos que forman parte de equipos de alto rendimiento tienden a tener un fuerte compromiso personal con el crecimiento y el éxito de los demás, y con el crecimiento y el éxito de la organización. [ 10 ] El alto sentido de compromiso que exhiben los equipos en una organización de alto rendimiento permite que estos equipos tengan un mejor sentido de propósito, mayor responsabilidad y objetivos más concretos, lo que les permite una mayor productividad. [ 10 ] Los equipos de alto rendimiento avanzan a través del mismo marco de desarrollo por etapas, popularizado por Tuckman , que otros equipos. [ 11 ] Deben ser guiados por un líder competente a través de las etapas hasta que estén listos para operar verdaderamente con alto rendimiento. [ 11 ]

Individuos

Las HPO fomentan una organización de aprendizaje donde invierten fuertemente en su fuerza laboral. Lo hacen típicamente a través del desarrollo del liderazgo y la gestión de competencias. [ 3 ] Las HPO desarrollarán un conjunto claro de competencias básicas que desean que los empleados de la organización dominen. Invertirán en mantener estas competencias prominentes a través de la capacitación y el desarrollo. Estas organizaciones también reinventan la forma en que se refieren a sus empleados para poner valor al concepto de equipo. Los títulos de los empleados reflejarán esto. A menudo se les denominará miembros del equipo o asociados en lugar de empleados o personal. [ 1 ] Esto nuevamente aumenta la participación de los empleados y hace que estén más comprometidos con los objetivos y competencias más amplios que la organización valora.

Líderes

Los roles de los gerentes en una HPO también se reinventan. Los modelos tradicionales de organización implican que los líderes supervisen de cerca a sus equipos. Los líderes de equipo en las HPO se preocupan más por la planificación y la dirección estratégica a largo plazo. [ 1 ] Adoptan un enfoque menos intervencionista y sus títulos reflejan este cambio en la responsabilidad. Los líderes en las HPO confían en que sus empleados tomen las decisiones correctas. Actúan como mentores para los miembros de su equipo, brindándoles apoyo y manteniéndolos enfocados en el proyecto en cuestión. [ 3 ] Estos líderes son capaces de liderar según la situación y tienen la capacidad de ajustar su estilo de liderazgo según las necesidades de los miembros de su equipo. Saben cuándo inspirar a las personas con una comunicación directa y también tienen la capacidad de discernir cuándo es necesario un enfoque menos intervencionista. Aunque estos líderes actúan con un enfoque menos intervencionista, responsabilizan a quienes no cumplen con sus objetivos. [ 3 ]

Las prácticas de liderazgo también están alineadas con la visión, los valores y los objetivos de la empresa. [ 12 ] Los líderes de estas organizaciones toman todas sus decisiones teniendo en cuenta los valores de la organización. Un comportamiento de liderazgo coherente con la visión de la organización implica establecer expectativas claras, promover un sentido de pertenencia, fomentar la participación de los empleados en la toma de decisiones y alentar el aprendizaje y el desarrollo. [ 12 ]

Los líderes de una HPO también tienen la responsabilidad de comprender y poder tomar rápidamente decisiones importantes sobre el mercado en constante cambio en el que opera su organización. [ 12 ] Los líderes deben tener la capacidad de anticipar los cambios en la competencia, la tecnología y la economía dentro de su mercado. [ 12 ]

Estrategia y visión de la organización

Las HPO crean declaraciones de visión, valores y misión sólidas que guían a sus organizaciones y las alinean con el entorno externo. [ 1 ] La misión, la visión y los valores de la organización actúan como los cimientos sobre los que se construye la organización. Informan a los empleados qué se recompensa y qué no. [ 12 ] Las HPO implementan declaraciones de visión que son específicas, estratégicas y cuidadosamente elaboradas. [ 12 ] Los líderes propagan la visión en todos los niveles asegurándose de que las actividades estén alineadas con la visión y la estrategia de la organización. [ 1 ] Las HPO también establecen metas ambiciosas, pero medibles y alcanzables para su organización con el fin de guiar su visión. [ 3 ] La visión y la estrategia de la organización se hacen claras a los empleados en todos los niveles. Una comprensión común de la estrategia y la dirección de la organización crea una mentalidad estratégica entre los empleados que ayuda a la organización a lograr sus objetivos. [ 3 ]

Prácticas innovadoras

Las HPO recompensan e incentivan el comportamiento que está en línea con los objetivos de la organización. Implementan programas de recompensa que buscan beneficiar a los empleados que siguen los valores de la organización. [ 3 ]

Las HPO optimizan el intercambio de información en todos los niveles de la organización. El intercambio de información se optimiza mediante canales de comunicación establecidos con tecnología de la información de vanguardia. [ 3 ] La comunicación interna es interactiva y se recompensa el intercambio abierto. Por lo general, las HPO implementan redes TIC innovadoras dentro de su organización. [ 3 ] Si bien las HPO optimizan su información, también la comparten en todos los niveles de la organización para asegurar que todos compartan la misma visión. Una HPO mejora constantemente sus productos, procesos de fabricación o servicios para obtener una ventaja competitiva. [ 3 ] Estas organizaciones se centran en la eficiencia de todos los aspectos de su producto. Implementan varios modelos de optimización de procesos y calidad, como la gestión de calidad total , Lean Six Sigma , círculos de calidad, reingeniería de procesos y manufactura esbelta . [ 1 ]

Las HPO cuentan con prácticas innovadoras de recursos humanos. Por ejemplo, los empleados pueden participar en el proceso de contratación. [ 1 ] Todos los miembros del equipo pueden participar en la contratación de un nuevo miembro. Recursos humanos también puede implementar programas de pago por conocimiento o pago por habilidades, donde los empleados reciben una recompensa monetaria por asistir a sesiones de capacitación que mejoran sus habilidades y capacidades. [ 1 ] Generalmente, existe un enfoque más específico en la capacitación, donde la organización se enfoca en habilidades específicas mediante la recopilación de datos y la evaluación de necesidades. Estas habilidades son el foco de los programas de capacitación y desarrollo implementados por recursos humanos. Es común que estas organizaciones cuenten con un equipo interno de aprendizaje y desarrollo organizacional que dedica su tiempo a realizar evaluaciones de necesidades basadas en habilidades y competencias, y luego capacitar a los empleados donde sea necesario.

Flexibilidad y adaptabilidad

El éxito de las HPO se debe a su capacidad de contar con estructuras que les permiten adaptarse rápidamente al entorno en el que operan. Las HPO tienen la capacidad de reconfigurarse para satisfacer las demandas del mercado y evitar sus amenazas. [ 1 ] Las HPO monitorean y supervisan constantemente el entorno para comprender el contexto de su negocio, identificar tendencias y buscar competidores. [ 3 ] El crecimiento de una HPO se facilita mediante la creación de alianzas y redes con otras organizaciones tras un examen cuidadoso del valor añadido que aportan estas relaciones. [ 3 ] Tienen una alta orientación externa y se esfuerzan por satisfacer las demandas de los clientes. Satisfacen e incluso superan las demandas de los clientes fomentando relaciones cercanas con ellos, comprendiendo sus valores y respondiendo a sus necesidades. [ 3 ] Las HPO mantienen relaciones con sus grupos de interés mediante la creación de relaciones mutuas. [ 3 ]

Referencias

  1. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Kello, John (2007). "Modelo de organización de alto rendimiento" . Enciclopedia de psicología industrial y organizacional . (Vol. 1, pp. 306-308): 306–308 .
  2. 1 2 Holbeche, Linda (2005). La organización de alto rendimiento: Creando estabilidad dinámica y éxito sostenible . Routledge. ISBN 9780750656207.
  3. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 De Waal, André (6 de marzo de 2007). "Las características de una organización de alto rendimiento" . Research Gate .
  4. ↑ Wood, Stephen (septiembre de 1999). "Cómo medir la organización de alto rendimiento transformada". British Journal of Industrial Relations . 37 (3): 391– 417. doi : 10.1111/1467-8543.00134 .
  5. 1 2 3 4 5 Appelbaum, Eileen (2000). Ventaja en la fabricación: Por qué los sistemas de trabajo de alto rendimiento dan sus frutos . Cornell University Press. ISBN 978-0801437656.
  6. ↑ Rousseau, Denise M. (junio de 1977). "Diferencias tecnológicas en las características del trabajo, la satisfacción del empleado y la motivación: una síntesis de la investigación sobre el diseño del trabajo y la teoría de los sistemas sociotécnicos". Organizational Behavior and Human Performance . 19 (1): 18– 42. doi : 10.1016/0030-5073(77)90052-6 .
  7. ↑ Kanji, Gopal K. (enero de 1990). "Gestión de la calidad total: la segunda revolución industrial". Gestión de la calidad total . 1 (1): 3– 12. doi : 10.1080/09544129000000001 .
  8. 1 2 Gittell, Jody Hoffer; Seidner, Rob; Wimbush, Julian (2009-07-21). "Un modelo relacional de cómo funcionan los sistemas de trabajo de alto rendimiento". Organization Science . 21 (2): 490– 506. doi : 10.1287/orsc.1090.0446 .
  9. ↑ Morley, Michael (1967). "La organización de alto rendimiento: desarrollando el trabajo en equipo donde importa". Management Decision . 33 (2): 56– 63. doi : 10.1108/00251749510081737 .
  10. 1 2 3 Katzenbach, Jon R.; Smith, Douglas K. (22 de septiembre de 2015). La sabiduría de los equipos: Creando la organización de alto rendimiento . Harvard Business Review Press. ISBN 9781633691070.
  11. 1 2 Bonebright, Denise (2010). "40 años de tormenta: una revisión histórica del modelo de Tuckman para el desarrollo de grupos pequeños". Human Resource Development International . 13 : 111–120 . doi : 10.1080/13678861003589099 . S2CID 144331444 . 
  12. 1 2 3 4 5 6 Owen, Keith (2001). "Creación y mantenimiento de la organización de alto rendimiento". Managing Service Quality . 11 : 10–21 . doi : 10.1108/09604520110362443 .