Equipo de alto rendimiento

En el desarrollo organizacional , un equipo de alto rendimiento ( EAR ) es un equipo, organización o grupo virtual que se enfoca intensamente en sus objetivos y logra resultados empresariales superiores. Los equipos de alto rendimiento superan a todos los demás equipos similares y superan las expectativas dada su composición. ^{[ 1 ]}

Un equipo de alto rendimiento puede definirse como un grupo de personas con roles específicos y talentos y habilidades complementarias, alineadas y comprometidas con un propósito común, que demuestran consistentemente altos niveles de colaboración e innovación, producen resultados superiores y eliminan opiniones radicales o extremas que podrían ser perjudiciales. El equipo de alto rendimiento se caracteriza por ser cohesionado, estar enfocado en su objetivo y contar con procesos de apoyo que permiten a cualquier miembro superar cualquier obstáculo para alcanzar las metas del equipo. ^{[ 2 ]}

Dentro de un equipo de alto rendimiento, las personas poseen altas habilidades y pueden intercambiar roles. Además, el liderazgo no recae en una sola persona, sino que es asumido por diversos miembros según las necesidades del momento. Los equipos de alto rendimiento cuentan con métodos sólidos para resolver conflictos de manera eficiente, evitando así que estos obstaculicen el logro de sus objetivos. Existe un claro enfoque y una intensa energía dentro de un equipo de alto rendimiento. Colectivamente, el equipo posee una conciencia propia, lo que indica normas y valores compartidos. El equipo siente una fuerte responsabilidad por el logro de sus metas y demuestra un alto nivel de confianza mutua entre sus miembros. ^{[ 2 ]}

Para potenciar la eficacia de los equipos de alto rendimiento, es fundamental comprender los estilos de trabajo individuales. Esto se puede lograr aplicando el método Belbin para equipos de alto rendimiento , la evaluación DISC , el Indicador de Tipo Myers-Briggs y el Instrumento de Dominancia Cerebral de Herrmann para comprender el comportamiento, la personalidad y los estilos de pensamiento de los miembros del equipo.

Tomando como base las etapas de desarrollo grupal de Tuckman , un equipo de alto rendimiento (EAP) atraviesa las etapas de formación, conflicto, normalización y desempeño, al igual que otros equipos. Sin embargo, el EAP utiliza eficazmente las fases de conflicto y normalización para definir su identidad, su objetivo general y cómo interactuar y resolver conflictos. Por lo tanto, al alcanzar la fase de desempeño, el EAP presenta comportamientos altamente efectivos que le permiten superar a los equipos convencionales. Posteriormente, se vincularon estrategias de liderazgo (coordinación, coaching, empoderamiento y apoyo) a cada etapa para facilitar el alto rendimiento de los equipos. ^{[ 3 ]}

Características

Se han utilizado diferentes características para describir los equipos de alto rendimiento. A pesar de los diversos enfoques para describir los equipos de alto rendimiento, existe un conjunto de características comunes que se reconocen como factores que conducen al éxito ^{[ 4 ].}

• Liderazgo participativo: utilizar un estilo de liderazgo democrático que involucre y comprometa a los miembros del equipo.
• Toma de decisiones eficaz: utilizando una combinación de métodos de toma de decisiones racionales e intuitivos , según la naturaleza de la tarea de decisión.
• Comunicación abierta y clara: garantizar que el equipo construya de forma conjunta un significado compartido, utilizando métodos y canales de comunicación eficaces.
• Valoramos la diversidad: valoramos la diversidad de experiencias y antecedentes en el equipo, lo que contribuye a una diversidad de puntos de vista y conduce a una mejor toma de decisiones y soluciones.
• Confianza mutua: confiar en los demás miembros del equipo y confiar en el equipo como entidad.
• Gestionar conflictos: abordar los conflictos de forma abierta y transparente, evitando que los resentimientos se acumulen y destruyan la moral del equipo.
• Objetivos claros: objetivos desarrollados utilizando criterios SMART ; además, cada objetivo debe tener un significado personal y resonar con cada miembro del equipo, fomentando el compromiso y la participación.
• Roles y responsabilidades definidos: cada miembro del equipo comprende lo que debe hacer (y lo que no debe hacer) para demostrar su compromiso con el equipo y contribuir al éxito del mismo.
• Relación de coordinación: los vínculos entre los miembros del equipo les permiten coordinar su trabajo sin problemas para lograr eficiencia y eficacia.
• Ambiente positivo: una cultura de equipo general que es abierta, transparente, positiva, orientada al futuro y capaz de lograr el éxito.

En las organizaciones también existen muchos tipos de equipos. El tipo más tradicional es el equipo dirigido por un gerente. En este tipo de equipo, un gerente desempeña el rol de líder y es responsable de definir los objetivos, métodos y funciones del equipo. Los demás miembros del equipo son responsables de llevar a cabo su trabajo asignado bajo la supervisión del gerente. Los equipos autogestionados o autorregulados operan cuando el gerente determina el propósito u objetivo general del equipo y el resto de los miembros tienen libertad para gestionar los métodos necesarios para alcanzar dicho objetivo. Los equipos autodirigidos o autodiseñados determinan sus propios objetivos y los diferentes métodos necesarios para lograrlos. Esto ofrece oportunidades para la innovación, mejorando el compromiso con los objetivos y la motivación. Finalmente, los equipos autogobernados están diseñados con un alto grado de control y responsabilidad para ejecutar una tarea o gestionar procesos. El consejo de administración es un ejemplo paradigmático de equipo autogobernado. ^{[ 5 ]}

Dada la importancia del trabajo en equipo en la economía actual, en los últimos años se ha puesto mucho énfasis en utilizar la investigación organizacional basada en evidencia para identificar con mayor precisión los atributos que definen a los equipos de alto rendimiento. El equipo del Laboratorio de Dinámica Humana del MIT investigó patrones de comunicación explícitamente observables y descubrió que la energía , el compromiso y la exploración son indicadores predictivos sorprendentemente poderosos de la capacidad de desempeño de un equipo. ^{[ 6 ]}

Otros investigadores se centran en lo que favorece la inteligencia colectiva y permite que un equipo sea más inteligente que sus individuos más brillantes. Un grupo del Centro de Inteligencia Colectiva del MIT , por ejemplo, descubrió que los equipos con más mujeres y aquellos en los que los miembros comparten el tiempo de intervención por igual obtuvieron puntuaciones más altas en inteligencia colectiva. ^{[ 7 ]}

El cuestionario de Orientación Fundamental en las Relaciones Interpersonales – Comportamiento (FIRO-B) es un recurso que puede ayudar al individuo a identificar su orientación personal. En otras palabras, la tendencia conductual de una persona en diferentes entornos, con diferentes personas. La teoría de la orientación personal fue propuesta inicialmente por Schultz (1958), quien afirmó que la orientación personal consta de tres necesidades humanas fundamentales: necesidad de inclusión, necesidad de control y necesidad de afecto. La prueba FIRO-B ayuda a un individuo a identificar su compatibilidad interpersonal con estas necesidades, la cual puede correlacionarse directamente con su desempeño en un equipo de alto rendimiento. ^{[ 8 ]}

Descritas por primera vez en detalle por el Instituto Tavistock del Reino Unido en la década de 1950, las HPT (Empresas de Alto Rendimiento) obtuvieron una gran aceptación en Estados Unidos en la década de 1980, siendo adoptadas por organizaciones como General Electric , Boeing , Digital Equipment Corporation (ahora HP ) y otras. En cada caso, se generó un cambio importante a través de la transformación de la cultura organizacional , fusionando los objetivos comerciales de la organización con las necesidades sociales de los individuos. A menudo, en menos de un año, las HPT lograron un salto cualitativo en los resultados comerciales en todas las dimensiones clave de éxito, incluyendo las dimensiones de valor agregado para el cliente, el empleado, el accionista y las operaciones . ^{[ 9 ]}

Debido a su éxito inicial, muchas organizaciones intentaron copiar los HPT. Sin embargo, al no comprender la dinámica subyacente que los creó, y sin el tiempo ni los recursos suficientes para desarrollarlos, la mayoría de estos intentos fracasaron. Como resultado de estos fracasos, los HPT cayeron en desuso en 1995, y el término " alto rendimiento" comenzó a utilizarse en un contexto promocional, en lugar de uno basado en el rendimiento. ^{[ 9 ]}

Recientemente, algunas organizaciones del sector privado y del sector público han puesto un nuevo enfoque en los equipos de alto rendimiento (EPR), ya que nuevos estudios y conocimientos han identificado los procesos clave y la dinámica de equipo necesarios para lograr mejoras de rendimiento cuánticas en todos los ámbitos. ^{[ 10 ]} Con estas nuevas herramientas, organizaciones como Kraft Foods , General Electric , Exelon y el gobierno de EE. UU. han centrado su atención en los equipos de alto rendimiento.

En Gran Bretaña, los lugares de trabajo de alto rendimiento se definen como aquellas organizaciones donde los trabajadores reciben una comunicación activa y participan en las decisiones que les afectan directamente. Según la normativa del Departamento de Comercio e Industria del Reino Unido , estos lugares de trabajo serán obligatorios en la mayoría de las organizaciones para 2008 ^{[ 11 ].}

• movimiento estajanovista

• Centro para Organizaciones Colaborativas, Universidad del Norte de Texas , Denton, Texas
• Wellins et al.: Equipos empoderados: Creación de grupos de trabajo autodirigidos... , Jossey-Bass, 1993