Modelo general de resolución de problemas grupales

El modelo general de resolución de problemas grupales ( modelo GGPS ) es una metodología de resolución de problemas en la que un grupo de personas definirá el resultado deseado, identificará la brecha entre el estado actual y el objetivo y generará ideas para cerrar la brecha mediante una lluvia de ideas . El resultado es una lista de acciones necesarias para lograr los resultados deseados. ^[1]

Sally Fuller y Ramon Aldag sostienen que los modelos de toma de decisiones grupales han estado operando bajo un enfoque demasiado estrecho debido al énfasis excesivo en el fenómeno del pensamiento grupal . ^{[2] [3] [4]} Además, según ellos, la toma de decisiones grupal a menudo se ha enmarcado en un aislamiento relativo, ignorando el contexto y las circunstancias del mundo real, lo que es una consecuencia probable de probar la toma de decisiones grupal en estudios de laboratorio. Afirman que el modelo de pensamiento grupal es demasiado determinista y una descripción irrealista y restrictiva del proceso de resolución de problemas grupales. ^[2] Para abordar estos problemas, proponen un nuevo modelo que incorpora elementos de los procesos de toma de decisiones grupales desde una perspectiva más amplia y completa, ofreciendo un marco más general y generalizable para futuras investigaciones. ^[5] El modelo incluye elementos del modelo original de Irving Janis (1977), pero solo aquellos que han sido respaldados consistentemente por la literatura. ^[6] Para comprender las diferencias entre los dos modelos, resumimos brevemente primero tanto el modelo de Janis como el modelo GGPS .

Janis define el pensamiento grupal como “el modo de pensar que adoptan las personas cuando la búsqueda de consenso se vuelve tan dominante en un grupo cohesionado que tiende a anular las valoraciones realistas de cursos de acción alternativos”. ^[3] En un artículo posterior, profundiza en esto diciendo: “Utilizo el término “pensamiento grupal” como una forma rápida y fácil de referirme a un modo de pensamiento que adoptan las personas cuando están profundamente involucradas en un grupo cohesionado, cuando los esfuerzos de los miembros por lograr la unanimidad anulan su motivación para evaluar de manera realista los cursos de acción alternativos. El pensamiento grupal se refiere a un deterioro de la eficiencia mental, la comprobación de la realidad y el juicio moral que resulta de las presiones del grupo”. ^[4] Todo esto sugiere que el modelo original de pensamiento grupal se propuso para una situación bastante específica, y Janis afirma que solo podemos llamar a un fenómeno pensamiento grupal si están presentes todas las señales de advertencia (ver síntomas de pensamiento grupal ).

^{[ ¿Investigación original? ] [6]}

El modelo GGPS (desarrollado por Ramon Aldag y Sally Fuller) amplía las perspectivas, incorporando elementos del modelo original de pensamiento grupal, de manera que crea un esquema de aplicación más amplia. Cabe señalar dos diferencias clave en comparación con el modelo de Janis:

1. El modelo GGPS presenta elementos del proceso de resolución de problemas grupales de una manera neutral en cuanto a valores. El modelo de pensamiento grupal es restrictivo y determinista en el sentido de que se formulan numerosos elementos para sugerir que ciertos aspectos del proceso son patológicos, como por ejemplo “muy pocas alternativas”. El modelo GGPS no sugiere tales supuestos en sus términos y reformula este término como “número de alternativas”.
2. Fuller y Aldag sostienen que un modelo integral debe reflejar el entorno político del mundo real y de los lugares de trabajo reales. Por tanto, el modelo GGPS considera un conjunto más amplio de antecedentes que el modelo de pensamiento grupal, entre ellos el tipo de grupo, el poder del líder, las normas políticas organizacionales, etc.

^{[ ¿Investigación original? ] [2]}

El GGPS propone tres conjuntos de antecedentes : características de la decisión, estructura del grupo y contexto de la toma de decisiones.

Los elementos que pertenecen aquí son la importancia de la decisión, la presión del tiempo, la estructura, los requisitos de procedimiento y las características de la tarea.

Ejemplos : el hecho de que la tarea sea simple o compleja marcará una diferencia sustancial en la participación requerida de los miembros, así como en la necesidad de un líder directivo. La interacción grupal también se altera si, dada una tarea, existe una única respuesta correcta y si se vuelve obvia para cualquiera de los miembros, ya que es probable que la interacción grupal posterior se reduzca.

Los elementos son la cohesión, la homogeneidad de los miembros, el aislamiento del grupo, la imparcialidad del líder, el poder del líder, la historia del grupo, la probabilidad de interacción futura, la etapa de desarrollo del grupo y el tipo de grupo.

Ejemplos : el hecho de que los miembros del grupo esperen volver a trabajar juntos en el futuro puede tener un gran impacto en el grado en que los motivos políticos pueden influir en el proceso. Si es poco probable que el grupo se vuelva a reunir, se puede reducir la influencia política. La etapa de desarrollo del grupo es importante porque los miembros de un grupo maduro con una larga historia pueden sentirse más cómodos cuestionando las ideas de los demás, por lo que la cohesión da como resultado una toma de decisiones de calidad y resultados positivos.

Los elementos son las normas políticas de la organización, los motivos políticos de los miembros, la discusión previa del tema, el logro previo de objetivos, la definición de objetivos y el grado de estrés ante amenazas externas.

Ejemplos : el hecho de que los miembros de un grupo hayan identificado y perseguido un objetivo unitario o tengan múltiples objetivos discrepantes influye en la racionalidad del proceso de toma de decisiones. Los motivos políticos de los miembros también marcan una enorme diferencia: si los individuos tienen un interés personal en determinados resultados o si hay una o más coaliciones presentes, el comportamiento en el proceso de toma de decisiones podría verse alterado.

El modelo diferencia dos categorías de características grupales emergentes: percepciones y procesos grupales.

Estos incluyen las percepciones de los miembros sobre la vulnerabilidad del grupo, la moralidad inherente del grupo, la unanimidad de los miembros y las opiniones de los grupos opuestos.

Estos incluyen la respuesta del grupo a los comentarios negativos, el tratamiento de los disidentes, la autocensura y el uso de protectores mentales .

Las características del proceso de decisión se agrupan en función de las tres primeras etapas de los procesos de resolución de problemas grupales: identificación del problema, generación de alternativas y evaluación y elección. Las etapas de implementación y control no se incluyen porque siguen a la decisión propiamente dicha, pero sí se incluyen algunas variables que preparan esas etapas (por ejemplo, desarrollo de planes de contingencia y recopilación de información relacionada con el control).

Los elementos de esta etapa son la búsqueda de información previa a la toma de decisiones, el estudio de objetivos y la definición explícita del problema.

Ejemplo : si los miembros del grupo no definen explícita o correctamente el problema, existe la posibilidad de que resuelvan el problema equivocado.

Los elementos son el número de alternativas y la calidad de las alternativas.

Ejemplo : al generar alternativas, es importante diferenciar entre la calidad y la cantidad de ideas alternativas generadas. Algunos procesos grupales, como la lluvia de ideas, están orientados a generar una gran cantidad de ideas, con la suposición de que esto conducirá a una alternativa superior. Los procesos defectuosos, por otro lado, pueden conducir a una gran cantidad de ideas de baja calidad.

Los elementos son la calidad del procesamiento de la información, la fuente de la selección inicial de una alternativa preferida, el surgimiento de la alternativa preferida, la regla de decisión grupal , el momento de la convergencia, el reexamen de las alternativas preferidas y rechazadas, la fuente de la solución final, el desarrollo de planes de contingencia y la recopilación de información relacionada con el control.

Ejemplo : el hecho de que el grupo decida basándose en una regla de mayoría o que se deba llegar a un consenso marca una gran diferencia en el proceso. Si se debe llegar a un consenso, se puede desalentar el disenso, porque los disidentes pueden alargar y poner en peligro el proceso. Con una regla de mayoría, el disenso es más aceptable.

El modelo GGPS incluye una variedad de resultados de decisión, políticos y afectivos.

Resultados de la decisión : incluyen la aceptación de la decisión por parte de aquellos afectados por ella y/o aquellos que tienen que implementarla, la adhesión a la decisión, el éxito de la implementación y la calidad de la decisión.

Ejemplo : si el líder del grupo no está satisfecho con la decisión, podría revertirla unilateralmente.

Resultados políticos : incluyen la motivación futura del líder, la motivación futura del grupo y el uso futuro del grupo.

Ejemplo : si el resultado no satisface la agenda política del líder, es posible que utilice menos el grupo o que no lo utilice en absoluto en el futuro.

Resultados afectivos : incluyen la satisfacción con el líder, la satisfacción con el proceso grupal y la satisfacción con la decisión.

Ejemplo : el hecho de que los miembros estén satisfechos con la imparcialidad del proceso grupal, de que se haya desarrollado y preservado la confianza o de que el compromiso con la decisión sea fuerte influirá en gran medida en el funcionamiento futuro del grupo.