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Capacidades dinámicas

En la teoría organizacional , la capacidad dinámica es la capacidad de una organización para adaptar intencionalmente su base de recursos. El concepto fue definido por David Tee...

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En la teoría organizacional , la capacidad dinámica es la capacidad de una organización para adaptar intencionalmente su base de recursos. El concepto fue definido por David Teece , Gary Pisano y Amy Shuen, en su artículo de 1997, Dynamic Capabilities and Strategic Management , como la capacidad de la empresa para participar en la adaptación, integración y reconfiguración de habilidades, recursos y competencias funcionales organizacionales internas y externas para ajustarse a los requisitos de un entorno cambiante. [ 1 ] Teece (2007) refinó el marco al identificar tres grupos de capacidad dinámica: detección (la capacidad de identificar y evaluar oportunidades y amenazas emergentes), aprovechamiento (la capacidad de movilizar recursos y comprometer inversiones para abordar oportunidades) y transformación (la capacidad de reconfigurar los activos tangibles e intangibles de la empresa cuando cambia el entorno competitivo). [ 2 ] Con más de 67 000 citas, el artículo de 1997 se encuentra entre los más citados en las ciencias sociales , y con más de 260 000 citas totales en Google Scholar en todo su trabajo, Teece es el académico más citado en negocios y administración a nivel mundial. Fue nombrado Laureado de Citas de Clarivate en Economía en 2021. [ 3 ]

El término se usa a menudo en plural, " capacidades dinámicas" , haciendo hincapié en que la capacidad de reaccionar de forma adecuada y oportuna a los cambios externos requiere una combinación de múltiples capacidades.

Fundamentos intelectuales

El marco de capacidades dinámicas se basa en varias tradiciones intelectuales. La economía evolutiva de Nelson y Winter (1982), que modeló a las empresas como entidades regidas por rutinas organizativas que evolucionan a través de la variación, la selección y la retención, proporcionó la base evolutiva. [ 4 ] La Teoría del Crecimiento de la Empresa (1959) de Edith Penrose , que describió a la empresa como una colección de recursos productivos cuyo crecimiento depende de la gestión empresarial , proporcionó la base basada en los recursos. [ 5 ] La teoría de la destrucción creativa (1942) de Joseph Schumpeter , que sostenía que la innovación, más que la competencia de precios, es el principal motor del cambio económico, proporcionó el contexto económico más amplio. [ 6 ]

El trabajo previo de Teece sobre la economía de la empresa multiproducto (1980, 1982), que explicaba las economías de alcance y la diversificación de la empresa mediante la reasignación de activos basados ​​en el conocimiento, [ 7 ] y su marco de " obtención de beneficios de la innovación " (1986), que explicaba quién captura valor de la innovación a través de la interacción de regímenes de apropiabilidad y activos complementarios, [ 8 ] proporcionaron los fundamentos intelectuales directos para el concepto de capacidades dinámicas. El marco de capacidades dinámicas aborda la cuestión que estas contribuciones anteriores dejaron abierta: cómo las empresas mantienen la captura de valor no solo de una única innovación, sino a través de innovaciones sucesivas a lo largo del tiempo. [ 9 ]

Descripción general

La frase "capacidades dinámicas" fue introducida en un documento de trabajo por David Teece , Gary Pisano y Amy Shuen. [ 10 ] La versión final, revisada por pares, se publicó en 1997. [ 11 ]

La idea de capacidades dinámicas es similar en algunos aspectos al concepto previamente existente de capacidades operativas; este último se refiere a las operaciones actuales de una organización, mientras que el primero, por el contrario, se refiere a la capacidad de una organización para cambiar estas operaciones de manera eficiente y receptiva y desarrollar sus recursos. [ 12 ]

La premisa principal de este marco es que las competencias básicas de una organización deben utilizarse para crear posiciones competitivas a corto plazo que puedan transformarse en una ventaja competitiva a largo plazo . Nelson y Winter, en su libro de 1982, Una teoría evolutiva del cambio económico , vinculan el desarrollo del concepto de capacidades dinámicas con la visión de la empresa basada en los recursos y el concepto de "rutinas" en las teorías evolutivas de la organización. [ 13 ] Douma y Scheuder lo describen como un puente entre la literatura sobre estrategia basada en la economía y los enfoques evolutivos de las organizaciones. [ 14 ]

La perspectiva basada en los recursos de la empresa enfatiza la ventaja competitiva sostenible; la perspectiva de las capacidades dinámicas, por otro lado, se centra más en la supervivencia competitiva en respuesta a las condiciones empresariales contemporáneas, que cambian rápidamente. Los expertos en estrategia Gregory Ludwig y Jon Pemberton, en uno de los pocos estudios empíricos sobre el tema, abogaron por la clarificación de los procesos específicos de desarrollo de capacidades dinámicas en industrias particulares para que el concepto resulte más útil para los altos directivos que definen la dirección de sus empresas. [ 15 ]

La teoría de las capacidades dinámicas se centra en el desarrollo de estrategias para que los altos directivos de empresas exitosas se adapten a cambios radicales y discontinuos, manteniendo al mismo tiempo estándares mínimos de capacidad para garantizar la supervivencia competitiva. Por ejemplo, las industrias que tradicionalmente han dependido de un proceso de fabricación específico no siempre pueden modificarlo rápidamente cuando llega una nueva tecnología; en estos casos, los directivos deben adaptar sus rutinas para aprovechar al máximo sus recursos existentes, planificando simultáneamente los cambios futuros en los procesos a medida que estos se deprecian. [ 15 ] De manera similar, la teoría enfatiza el tipo de cambios que se centran en las capacidades internas, en lugar de considerar únicamente las fuerzas externas del negocio. [ 16 ]

El marco de detección, captura y transformación

Teece (2007) proporcionó la elaboración más detallada del marco de capacidades dinámicas, identificando microfundamentos específicos para cada uno de los tres grupos de capacidades. [ 2 ]

La capacidad de percepción implica la habilidad de analizar el entorno competitivo, identificar oportunidades tecnológicas emergentes y amenazas competitivas, e interpretar su importancia para la posición estratégica de la empresa. Estas capacidades incluyen la inversión en investigación y desarrollo , el seguimiento de las necesidades de los clientes y los avances tecnológicos, así como los procesos mediante los cuales la información de la periferia de la organización llega a quienes toman las decisiones. Las empresas fracasan en la percepción cuando las jerarquías organizativas filtran la información, cuando los sesgos cognitivos llevan a los directivos a interpretar los nuevos datos a través del prisma de las estrategias existentes, o cuando las narrativas internas sobre la identidad de la empresa suprimen las señales que no se ajustan a la autocomprensión establecida. [ 2 ]

Aprovechar las oportunidades implica la capacidad de movilizar recursos, diseñar modelos de negocio y comprometer inversiones para abordar las oportunidades identificadas. Requiere tomar decisiones de inversión en condiciones de incertidumbre , a menudo antes de que se pueda confirmar el valor de la oportunidad. Exige el diseño de modelos de negocio que capturen el valor de la innovación, la selección de los límites de la empresa (incluidas las decisiones sobre integración vertical , subcontratación y alianzas estratégicas ) y el compromiso de recursos financieros y organizativos con un curso de acción. Las empresas fracasan al aprovechar las oportunidades cuando los procesos de decisión exigen una certeza excesiva antes de comprometerse, cuando las estructuras de gobernanza otorgan poder de veto a los directivos con intereses en las estrategias existentes o cuando se premia el incrementalismo por encima de la inversión transformadora. [ 2 ] [ 17 ]

La transformación implica la capacidad de reconfigurar los activos tangibles e intangibles de la empresa, realinear las estructuras organizativas y remodelar la cultura y las rutinas de la empresa cuando el entorno competitivo exige un cambio fundamental. La transformación es la capacidad dinámica más difícil porque requiere desmantelar o modificar los mismos sistemas que producen el desempeño actual de la empresa. Esto crea lo que se ha descrito como la paradoja de la adaptación : cuanto mayor sea la integración de las actividades actuales de la empresa, mejor será el desempeño actual, pero más difícil será la transformación, porque cada elemento del sistema integrado refuerza a los demás y no se puede cambiar fácilmente de forma aislada. [ 2 ] [ 18 ]

Teece argumentó que estas tres capacidades son orquestadas por el liderazgo emprendedor : el juicio, en condiciones de incertidumbre , sobre qué oportunidades aprovechar, cuánto invertir, cuándo comprometerse y cuándo transformarse. Por lo tanto, el marco de capacidades dinámicas no es una teoría puramente organizacional, sino una en la que la capacidad de gestión —en particular la calidad del liderazgo sénior— desempeña un papel central a la hora de determinar si la organización puede percibir, aprovechar y transformarse eficazmente. [ 2 ]

Capacidades ordinarias frente a capacidades dinámicas

Teece distinguió entre capacidades ordinarias y capacidades dinámicas . [ 2 ] [ 19 ] Las capacidades ordinarias (también llamadas capacidades operativas o capacidades de orden cero) permiten a una empresa realizar sus actividades actuales de manera eficiente: fabricar productos, atender a los clientes, gestionar las cadenas de suministro y ejecutar procesos establecidos. Son las capacidades que producen el desempeño actual. Las capacidades ordinarias pueden compararse con las de otros , replicarse y, en muchos casos, subcontratarse; son necesarias para la paridad competitiva, pero insuficientes para una ventaja competitiva sostenida en entornos cambiantes.

Las capacidades dinámicas son las capacidades de orden superior que permiten a una empresa cambiar sus capacidades ordinarias cuando el entorno competitivo se modifica. Determinan la capacidad de la empresa para construir nuevas posiciones estratégicas cuando las existentes se debilitan. La distinción se ha resumido como la diferencia entre "hacer las cosas bien" (capacidades ordinarias) y "hacer las cosas correctas" (capacidades dinámicas). [ 2 ] Una empresa con excelentes capacidades ordinarias pero capacidades dinámicas débiles tendrá un buen desempeño en un entorno estable, pero será incapaz de adaptarse cuando las condiciones cambien; un patrón consistente con la disrupción de empresas como Kodak , Nokia y Blockbuster , que tenían sólidas capacidades operativas pero no pudieron transformar sus organizaciones cuando sus entornos competitivos cambiaron radicalmente.

Relación con la obtención de beneficios a partir de la innovación

El marco de capacidades dinámicas está estrechamente relacionado con el marco anterior de Teece sobre " obtener beneficios de la innovación " (1986), que explica quién captura los rendimientos económicos de la innovación. [ 8 ] El marco de obtención de beneficios de la innovación demuestra que la distribución de los rendimientos de la innovación depende del régimen de apropiabilidad (la fuerza de las protecciones contra la imitación) y del control de la empresa sobre los activos complementarios (las capacidades de fabricación, distribución y otras necesarias para la comercialización). Cuando la apropiabilidad es débil, la empresa que controla los activos complementarios limitantes captura el valor, independientemente de quién haya creado la innovación. [ 8 ]

Los dos marcos conceptuales abordan cuestiones complementarias. El marco de obtención de beneficios a partir de la innovación es relativamente estático: explica quién obtiene valor de una innovación determinada en un momento dado, basándose en la configuración actual de apropiabilidad y activos complementarios. El marco de capacidades dinámicas es explícitamente dinámico: explica cómo las empresas mantienen la obtención de valor a través de innovaciones sucesivas a lo largo del tiempo, al detectar cuándo cambia el régimen de apropiabilidad o el panorama de activos complementarios, aprovechando nuevas posiciones mediante la inversión y el rediseño del modelo de negocio, y transformando sus configuraciones de activos en respuesta. [ 2 ] [ 9 ]

Winter (2006) situó estas contribuciones dentro de un linaje intelectual que va desde Schumpeter (quien identificó la innovación como el motor del cambio económico) hasta Arrow (quien identificó el problema de la apropiabilidad ) y Teece (quien identificó las condiciones bajo las cuales la apropiabilidad se resuelve a nivel de la empresa), describiendo esto como un programa de investigación acumulativo que impulsa la economía de la innovación. [ 9 ]

El marco de Nuevas Capacidades Dinámicas, propuesto por Amy Shuen en su análisis de la Web 2.0 , se centra en la capacidad de la empresa para orquestar y reconfigurar rápidamente competencias externas, desde los ecosistemas de desarrolladores de Apple, Google Android e IBM Linux hasta innovaciones abiertas de financiación colectiva, como la aplicación móvil Obama08, aprovechando al mismo tiempo recursos internos como plataformas, conocimientos, comunidades de usuarios y redes digitales, sociales y móviles. [ 20 ] [ 21 ] El marco de Nuevas Capacidades Dinámicas tiene en cuenta la economía digital, de la información y de las redes [ 22 ] y la disminución de los costes de transacción asociados al uso de servicios especializados. [ 23 ] Sin embargo, según Philip Cordes-Berszinn y Basiouni, se necesita más investigación para medir las "capacidades" y aplicar adecuadamente las ideas a situaciones prácticas de gestión. [ 24 ] [ 25 ]

La teoría de las capacidades dinámicas permite directamente el diseño de la agilidad empresarial de una organización , entendida como las capacidades de una empresa estructuradas en torno a dimensiones específicas de agilidad, respaldadas por facilitadores de agilidad y activadas por impulsores de agilidad. La agilidad empresarial enfatiza la capacidad de una empresa para reconocer oportunidades y responder de manera rápida e innovadora a las demandas de los clientes, los cambios del mercado y las presiones competitivas. [ 26 ]

Críticas y debates

Muchos académicos han argumentado que el marco de capacidades dinámicas es vago, tautológico o conduce a una regresión infinita sobre niveles de capacidades superiores. [ 27 ] [ 28 ] [ 29 ]

El desafío más influyente provino de Eisenhardt y Martin (2000), quienes argumentaron que las capacidades dinámicas no son las capacidades idiosincrásicas, específicas de la empresa y dependientes de la trayectoria que describió Teece, sino más bien "mejores prácticas" con características comunes identificables entre las empresas, tales como rutinas de desarrollo de productos, formación de alianzas estratégicas y procesos de toma de decisiones estratégicas. Si las capacidades dinámicas tienen características comunes, argumentaron Eisenhardt y Martin, son más imitables de lo que sugería el marco original y, por lo tanto, no pueden ser una fuente de ventaja competitiva sostenida . [ 30 ]

Teece (2007, 2014) respondió argumentando que Eisenhardt y Martin habían confundido las capacidades ordinarias (mejores prácticas operativas que pueden compararse y replicarse) con las capacidades dinámicas genuinas (la capacidad empresarial para percibir, aprovechar y transformarse en situaciones de incertidumbre, profundamente arraigada en la historia, el liderazgo y la cultura de la empresa, y por lo tanto difícil de imitar). La distinción entre capacidades ordinarias y dinámicas —donde las primeras son necesarias para las operaciones actuales y las segundas para la adaptación— se desarrolló en parte como respuesta a este desafío. [ 2 ] [ 31 ]

Lawson y Samson (2001) sugirieron que las capacidades identificadas por la teoría son difíciles de identificar u operacionalizar, y en algunos casos esas mismas capacidades pueden llevar a que una capacidad central se convierta en una rigidez central. [ 32 ] Teece ha reconocido que las capacidades dinámicas son inherentemente difíciles de medir con precisión porque implican juicio bajo incertidumbre, pero ha argumentado que la dificultad de medición no invalida el concepto, así como la dificultad de medir el espíritu empresarial no invalida su importancia para el crecimiento económico. [ 31 ]

Wheeler [ 33 ] Zahra et al. [ 34 ] propusieron una operacionalización de las capacidades dinámicas y su posterior prueba en diferentes entornos y países. Para aclarar aún más los conceptos relacionados con las teorías de la capacidad dinámica y la capacidad de absorción , Wheeler introdujo una aplicación derivada de la teoría de la capacidad dinámica para la habilitación de la red. El ciclo de innovación empresarial habilitado por la red de Wheeler [ 35 ] facilita la comprensión y la predicción de cómo las empresas transforman las capacidades dinámicas asociadas con la habilitación de la red en valor para el cliente utilizando la teoría de la capacidad dinámica. Estas empresas habilitadas por la red son capaces de “reconfigurar continuamente sus recursos internos y externos para emplear redes digitales y explotar oportunidades de negocio” a través de sus “rutinas, conocimiento, análisis y reglas para crear valor para el cliente a partir de su capacidad de habilitación de la red” (p.  128). En consecuencia, y basándose en el modelo NEBIC de Wheeler, Williams [ 36 ] desarrolló cualitativamente instrumentos para medir las capacidades dinámicas y Basiouni [ 25 ] [ 16 ] desarrolló las mediciones cuantitativamente y las probó en muchos entornos y en diferentes países como Canadá y Arabia Saudita.

Procesos

Arndt, Pierce y Teece (2017) ofrecen una descripción detallada de los procesos y sus fundamentos teóricos. Teece, Pisano y Shuen propusieron tres capacidades dinámicas necesarias para que una organización pueda afrontar nuevos retos: la capacidad de los empleados para aprender rápidamente y desarrollar nuevos activos estratégicos; la integración de estos nuevos activos estratégicos, incluyendo capacidades, tecnología y retroalimentación de los clientes, en los procesos de la empresa; y, por último, la transformación o reutilización de los activos existentes que se han depreciado. [ 37 ] [ 38 ] Teece se refiere a la implementación exitosa de estas tres etapas como el desarrollo de la "agilidad corporativa". [ 39 ]

Aprendiendo

La primera etapa, el aprendizaje, requiere que empleados y gerentes reorganicen sus rutinas para promover interacciones que conduzcan a soluciones exitosas a problemas específicos, para reconocer y evitar actividades disfuncionales y puntos ciegos estratégicos, y para hacer un uso apropiado de alianzas y adquisiciones para incorporar nuevos activos estratégicos a la empresa desde fuentes externas. Un ejemplo práctico de esto lo proporcionan Jean-Pierre Jeannet y Hein Schreuder en su libro From Coal to Biotech , que describe cómo la empresa holandesa DSM se transformó dos veces utilizando «ciclos de aprendizaje estratégico». [ 40 ]

Nuevos activos

En su libro de 1988 , Managing Quality , David A. Garvin afirma que el desempeño de la calidad depende de las rutinas organizativas para recopilar y procesar información, para vincular las experiencias del cliente con las decisiones de diseño de ingeniería y para coordinar las fábricas y los proveedores de componentes. [ 41 ] La ventaja competitiva cada vez mayor también requiere la integración de actividades y tecnologías externas a través de alianzas y asociaciones. [ 42 ]

Transformación de activos existentes

En 1993, los economistas Amit y Schoemaker señalaron que el éxito en mercados de rápido cambio depende de la reconfiguración de la estructura de activos de la empresa para lograr una rápida transformación interna y externa. [ 43 ] Las empresas deben desarrollar procesos que les permitan realizar cambios de forma económica, al tiempo que logran la reconfiguración y la transformación antes que la competencia. Esto puede verse favorecido por la descentralización, la autonomía local y las alianzas estratégicas.

Coespecialización

Otro concepto de "capacidades dinámicas" es la coespecialización. Por ejemplo, los activos físicos, los recursos humanos y la propiedad intelectual de una empresa, al haberse desarrollado conjuntamente a lo largo del tiempo, son más valiosos en combinación que por separado, y otorgan a la empresa una ventaja competitiva sostenible. [ 44 ]

Distinción entre capacidades dinámicas y capacidades ordinarias

Las capacidades dinámicas están estrechamente relacionadas con el concepto de capacidades ordinarias, ya que ambas son capacidades organizacionales, aunque distintas en su naturaleza. La visión de la empresa basada en recursos y la visión de las capacidades dinámicas (VCD) se han centrado en dos amplias categorías de capacidades organizacionales que son esenciales para el desempeño de la empresa: capacidades ordinarias de orden cero necesarias para explotar los activos estratégicos actuales de una empresa a través de las operaciones diarias (Winter, 2003) y capacidades dinámicas de orden superior requeridas para alterar la base de recursos de una empresa mediante la integración, construcción y reconfiguración de competencias (Eisenhardt y Martin, 2000; Teece et al., 1997). Qaiyum y Wang (2018) [ 45 ] muestran que las capacidades ordinarias y dinámicas son necesarias en diferentes contextos.

Véase también

Referencias

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Lecturas adicionales

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