Bases de poder de French y Raven

En un notable estudio sobre el poder realizado por los psicólogos sociales John RP French y Bertram Raven en 1959, el poder se divide en cinco formas distintas. ^{[ 1 ] [ 2 ]} Identificaron esas cinco bases del poder como coercitivo, de recompensa, legítimo, de referencia y experto . Posteriormente, en 1965, Raven añadió una sexta base de poder distinta: el poder informativo . ^{[ 3 ]}

French y Raven definieron la influencia social como "un cambio en la creencia, actitud o comportamiento de una persona (el objetivo de la influencia) que resulta de la acción de otra persona (un agente influyente)", y definieron el poder social como el potencial de dicha influencia, es decir, la capacidad del agente para producir tal cambio utilizando los recursos disponibles. ^{[ 4 ]} La base de la teoría del poder se utiliza ampliamente para identificar el tipo de poder apropiado que puede lograr un cambio de comportamiento o resultados en el objetivo de la influencia. ^{[ 5 ]}

En el ámbito de los estudios de comunicación social , el poder en contextos de influencia social ha dado lugar a un amplio campo de investigación sobre tácticas de persuasión y prácticas de liderazgo. A través de estos estudios, se ha teorizado que el liderazgo y el poder están estrechamente vinculados. Asimismo, se ha supuesto que las diferentes formas de poder influyen en el liderazgo y el éxito de una persona. Esta idea se utiliza con frecuencia en la comunicación organizacional y en el ámbito laboral.

Aunque ha habido muchas definiciones formales de liderazgo que no incluían la influencia social y el poder, cualquier análisis del liderazgo debe abordar inevitablemente los medios por los cuales un líder logra que los miembros de un grupo u organización actúen y se muevan en una dirección determinada. ^{[ 4 ]}

Por lo tanto, esto debe considerarse "poder" en situaciones de influencia social.

El modelo original de French y Raven (1959) incluía cinco bases de poder: recompensa, coerción, poder legítimo, poder de experto y poder de referencia. Sin embargo, Raven añadió el poder informativo en 1965, elevando el total a seis. ^{[ 6 ]} Desde entonces, el modelo ha experimentado desarrollos muy significativos: la coerción y la recompensa pueden tener formas tanto personales como impersonales. El poder de experto y el poder de referencia pueden ser negativos o positivos. El poder legítimo, además del poder posicional, puede basarse en otras obligaciones normativas: reciprocidad, equidad y responsabilidad. La información puede utilizarse de forma directa o indirecta. ^{[ 6 ]}

French y Raven definieron el poder social como el potencial de influencia (un cambio en la creencia, actitud o comportamiento de alguien que es el objetivo de la influencia. ^{[ 3 ]}

Como sabemos, el liderazgo y el poder están estrechamente vinculados. Este modelo muestra cómo las diferentes formas de poder afectan el liderazgo y el éxito de una persona. Esta idea se utiliza con frecuencia en la comunicación organizacional y en el ámbito laboral. «Las formas de poder de French-Raven se presentan considerando el nivel de observabilidad y el grado en que el poder depende o no de las condiciones estructurales. La dependencia se refiere al grado de internalización que se produce entre las personas sujetas a control social. Utilizando estas consideraciones, es posible vincular los procesos personales con las condiciones estructurales». ^{[ 7 ]}

Las bases del poder social han evolucionado a lo largo de los años, beneficiándose de la investigación avanzada y los desarrollos teóricos en campos relacionados. A partir de la investigación y la evidencia, se han producido numerosos desarrollos y elaboraciones de la teoría original. French y Raven desarrollaron un modelo original que describe las dependencias del cambio y delimita aún más cada base del poder. ^{[ 6 ]}

^{[ 8 ]}

Como se mencionó anteriormente, actualmente existen seis conceptos principales de estrategias de poder que se estudian de manera consistente en la investigación de la comunicación social. Estos se describen como coercitivo, de recompensa, legítimo, de referencia, de experto e informativo. Además, la investigación ha demostrado que la credibilidad de la fuente tiene un efecto explícito en las bases del poder utilizado en la persuasión. ^{[ 9 ]}

La credibilidad de la fuente, las bases del poder y el poder objetivo, que se establece en función de variables como el cargo o el título, están interrelacionados. Los niveles de cada uno tienen una relación directa en la manipulación y los niveles de los demás. ^{[ 4 ]}

Las bases del poder difieren según la manera en que se implementan los cambios sociales, la permanencia de dichos cambios y las formas en que se establece y mantiene cada base del poder. ^{[ 4 ]}

La efectividad del poder es situacional. Dado que en el campo de la comunicación se estudian seis bases de poder , es muy importante conocer los usos situacionales de cada una, centrándose en cuándo resulta más efectiva. Según French y Raven, «resulta de particular interés práctico saber qué bases de poder o qué estrategias de poder tienen más probabilidades de ser efectivas, pero es evidente que no existe una respuesta sencilla». ^{[ 4 ]}

Por ejemplo, una estrategia de poder que funciona de inmediato pero se basa en la vigilancia (como el poder de recompensa o el poder coercitivo) puede no perdurar una vez que cesa la vigilancia. Un estudio organizacional reveló que el poder de recompensa tendía a generar mayor satisfacción entre los empleados, lo que significa que podría aumentar la influencia en una amplia gama de situaciones. El poder coercitivo fue más efectivo para influir en un subordinado que ponía en peligro el éxito de la organización o amenazaba la autoridad del líder, aunque a corto plazo también generaba resentimiento en la persona afectada. Una estrategia de poder que, en última instancia, conduce a la aceptación privada y a un cambio duradero (como el poder informativo) puede ser difícil de implementar y consumir mucho tiempo y energía. A corto plazo, depender completamente del poder informativo podría incluso ser peligroso (por ejemplo, decirle a un niño pequeño que no salga corriendo a la calle sin supervisión). Un oficial militar que lidera a sus tropas en combate podría verse seriamente perjudicado si tuviera que dar explicaciones completas de cada movimiento. En cambio, preferiría confiar en el poder legítimo de su posición, respaldado por el poder coercitivo. Los recursos de poder, que pueden ser efectivos para un líder, al tratar con un objetivo o seguidor, pueden no funcionar para otro líder y seguidor. La manera en que se utiliza la estrategia de poder también afectará su éxito o fracaso. Cuando se considera necesaria la coerción, un líder podría atenuar sus efectos negativos con un toque de humor. Existen estudios que indican que los factores culturales pueden determinar la efectividad de las estrategias de poder. ^{[ 4 ]}

Poder coercitivo

El poder coercitivo utiliza la amenaza de la fuerza para lograr la obediencia de otra persona. La fuerza puede incluir medios físicos, sociales, emocionales, políticos o económicos. La coerción no siempre es reconocida por la persona influenciada. ^{[ 10 ]} Este tipo de poder se basa en la idea de la coerción . La idea principal detrás de este concepto es que alguien es obligado a hacer algo que no desea hacer. El objetivo principal de la coerción es la obediencia. La influencia del poder coercitivo depende socialmente de cómo la persona influenciada se relaciona con el cambio deseado por el agente de influencia. ^{[ 11 ]} Además, una persona tendría que ser vigilada constantemente por el agente de influencia para que el cambio se mantenga vigente. ^{[ 11 ]}

Impersonal

Un ejemplo de coerción impersonal se relaciona con la creencia de una persona de que el agente influyente tiene el poder real de amenazar físicamente, imponer una multa monetaria o despedir a un empleado. ^{[ 6 ]}

Personal

Un ejemplo de coacción personal se relaciona con la amenaza de rechazo o la posibilidad de desaprobación por parte de una persona muy valorada. ^{[ 6 ]}

Según Changingminds.org, "a menudo se utilizan demostraciones del daño para ilustrar lo que sucederá si no se logra el cumplimiento". ^{[ 12 ]} Se ha demostrado que el poder de la coerción está relacionado con el comportamiento punitivo que puede estar fuera de las expectativas normales del rol de una persona. ^{[ 13 ]} Sin embargo, la coerción también se ha asociado positivamente con el comportamiento generalmente punitivo y negativamente con el comportamiento de recompensa contingente . ^{[ 14 ]} Esta fuente de poder a menudo puede conducir a problemas y, en muchas circunstancias, implica abuso . Este tipo de líderes se basan en el uso de amenazas en su estilo de liderazgo . A menudo, las amenazas implican decir que alguien será despedido o degradado.

Poder de recompensa

El poder de recompensa se basa en el derecho de algunos a ofrecer o negar recompensas tangibles, sociales, emocionales o espirituales a otros por hacer lo que se espera o se desea de ellos. Algunos ejemplos de poder de recompensa (recompensa positiva) son: (a) un niño recibe un dólar por obtener mejores calificaciones; (b) un estudiante es admitido en una sociedad de honor por su excelente desempeño; (c) un jubilado es elogiado y homenajeado por sus largos años de servicio en una fiesta de jubilación; y (d) los bomberos de Nueva York fueron aclamados como héroes por sus actos el 11 de septiembre de 2001 .

Algunos ejemplos de poder de recompensa (recompensa negativa) son: (a) un conductor es multado por estacionamiento ilegal; (b) un adolescente es castigado durante una semana por mal comportamiento; (c) un jugador novato es ridiculizado por no seguir la tradición; y (d) el nombre del presidente Warren G. Harding se invoca comúnmente cada vez que se menciona un escándalo político . Pueden surgir algunos inconvenientes cuando se deposita una dependencia excesiva en el poder de recompensa; estos incluyen: (a) algunas personas se obsesionan y dependen demasiado de las recompensas para realizar incluso actividades mundanas; (b) un miedo demasiado intenso al castigo puede paralizar a algunas personas; (c) con el paso del tiempo, las recompensas pasadas se vuelven insuficientes para motivar o activar los resultados deseados; y (d) las recompensas negativas pueden pervertirse en atención positiva. ^{[ 10 ]}

Impersonal

Un ejemplo de recompensa impersonal se relaciona con las promesas de ascensos, dinero y recompensas de diversas áreas sociales. ^{[ 6 ]}

Personal

Un ejemplo de recompensa personal se relaciona con la recompensa de recibir la aprobación de una persona deseada y construir relaciones con parejas románticas. ^{[ 6 ]}

Poder legítimo

El poder legítimo proviene de una posición de autoridad elegida, seleccionada o designada y puede estar sustentado por normas sociales . ^{[ 6 ]} Este poder significa la capacidad de administrar a otro ciertos sentimientos de obligación o la noción de responsabilidad. ^{[ 13 ]} "Recompensar y castigar a los subordinados se considera generalmente una parte legítima del rol de liderazgo formal o designado y la mayoría de los puestos gerenciales en las organizaciones laborales conllevan cierto grado de recompensa y castigo esperados." ^{[ 15 ]} Este tipo de poder formal se basa en la posición en una jerarquía de autoridad . Ocasionalmente, quienes poseen poder legítimo no reconocen que lo tienen y pueden comenzar a notar que otros los eluden para lograr sus objetivos. ^{[ 16 ]} Tres bases del poder legítimo son los valores culturales, la aceptación de la estructura social y la designación. ^{[ 1 ]} Los valores culturales comprenden una base general para el poder legítimo de una entidad sobre otra. ^{[ 1 ]} Dicha legitimidad es conferida por otros y puede ser revocada por los otorgantes originales, sus designados o sus herederos. ^{[ 10 ]}

El poder legítimo se origina cuando el objetivo de la influencia acepta el poder del agente influyente, mientras que el cambio de comportamiento o el cumplimiento se produce en función de la obligación del objetivo. ^{[ 3 ]} Quien utiliza el poder legítimo puede tener una gran necesidad de poder, lo que lo motiva a utilizar esta base para el cambio de comportamiento y la influencia. ^{[ 3 ]} Puede existir un rango de poder legítimo. ^{[ 1 ]}

Posición

El poder de posición legítima se basa en la norma social que exige que las personas sean obedientes a quienes ocupan posiciones superiores en una estructura social formal o informal. ^{[ 11 ]} Algunos ejemplos pueden incluir: la legitimidad de un agente de policía para realizar arrestos; la legitimidad de un padre para restringir las actividades de un hijo; la legitimidad del Presidente para vivir en la Casa Blanca; y la legitimidad del Congreso para declarar la guerra. Pueden surgir algunos problemas cuando se deposita demasiada confianza en el poder legítimo; estos incluyen: (a) exigencias inesperadas requieren que individuos no legitimados actúen en ausencia de una autoridad legítima, como el arresto de un ciudadano en ausencia de un agente de policía; y (b) la legitimidad militar ^{[ 10 ]}

Reciprocidad

El poder legítimo de la reciprocidad se basa en la norma social de reciprocidad . ^{[ 11 ]} Que establece cómo nos sentimos obligados a hacer algo a cambio de alguien que hace algo beneficioso para nosotros. ^{[ 17 ] [ 18 ]}

Equidad

El poder legítimo de la equidad se basa en la norma social de equidad (o daños compensatorios ) ^{[ 11 ].} La norma social de equidad hace que las personas se sientan obligadas a compensar a alguien que ha sufrido o trabajado arduamente. ^{[ 19 ]} Así como a alguien a quien hemos perjudicado de alguna manera, se basa en la premisa de que hay un daño que puede ser reparado, lo cual puede ser una forma compensatoria de enmendar el daño. ^{[ 20 ]}

Dependencia

El poder legítimo de dependencia se basa en la norma social de responsabilidad social . ^{[ 11 ]} La norma de responsabilidad social establece cómo las personas se sienten obligadas a ayudar a alguien que necesita asistencia. ^{[ 20 ]}

Tradicionalmente, la gente obedece a quien ostenta este poder basándose únicamente en su rol, posición o título, y no en su condición de líder. Por lo tanto, este tipo de poder puede perderse fácilmente y el líder deja de tener su posición o título. En consecuencia, este poder no es lo suficientemente fuerte como para ser la única forma de influencia o persuasión.

Poder de referencia

El poder de referencia se basa en las afiliaciones que hacemos y/o en los grupos y organizaciones a los que pertenecemos. ^{[ 10 ]} Nuestra afiliación a un grupo y las creencias del grupo se comparten en cierta medida. Dado que el poder de referencia enfatiza la similitud, el respeto por la superioridad de un agente de influencia puede verse socavado por un objetivo de influencia. ^{[ 3 ]} El uso de esta base de poder y sus resultados pueden ser negativos o positivos. ^{[ 6 ]} Un agente de cambio motivado por una fuerte necesidad de afiliación y preocupación por ser agradable preferirá esta base de poder e influirá en su estilo de liderazgo. ^{[ 3 ]} La adulación o el halago y el sentido de comunidad pueden ser utilizados por un agente de influencia para aumentar su influencia. ^{[ 3 ]}

Positivo

El poder de referencia en forma positiva utiliza la conexión personal compartida o la creencia compartida entre el agente influyente y el objetivo con la intención de lograr acciones correlacionadas positivamente en el objetivo. ^{[ 6 ]}

Negativo

El poder de referencia en forma negativa produce acciones opuestas a la intención del agente influyente; esto es el resultado de la creación por parte del agente de una disonancia cognitiva entre el agente influyente de referencia y la percepción que el objetivo tiene de esa influencia. ^{[ 6 ]}

Ejemplos de poder de referencia incluyen: (a) cada uno de los últimos siete secretarios de prensa de la Casa Blanca ha recibido una generosa compensación por sus memorias relacionadas con su presencia en la sede del gobierno; (b) la Sra. Hillary Clinton obtuvo capital político gracias a su matrimonio con el Presidente; (c) el Reverendo Pat Robertson perdió una candidatura a la nominación del Partido Republicano para la presidencia debido, en gran parte, a su afiliación religiosa; y (4) los bomberos nacionales han recibido reconocimiento profesional debido a su asociación con los heroicos bomberos de la ciudad de Nueva York. Pueden surgir algunos escollos relacionados con las suposiciones de referencia; estos incluyen: (a) culpa o gloria por asociación donde se establece poco o ningún vínculo real; (b) los rasgos asociativos tienden a perdurar mucho después de que la asociación real termina; (c) algunos individuos tienden a pagar caro por las malas acciones o la terrible reputación de sus asociados. ^{[ 10 ]} Es importante distinguir entre el poder de referencia y otras bases de poder social que implican control o conformidad . ^{[ 1 ]} Según Fuqua, Payne y Cangemi, el poder de referencia actúa un poco como el poder del modelo a seguir . Depende del respeto, el aprecio y la alta estima que se le tenga a otro individuo. Generalmente se desarrolla a lo largo de un período prolongado. ^{[ 16 ]}

El poder de ejercer la capacidad de otorgar a otro un sentimiento de aceptación o aprobación personal. ^{[ 13 ]} Este tipo de poder es tan fuerte que quien lo posee suele ser admirado como modelo a seguir. ^{[ 21 ]} Este poder se suele considerar como admiración o encanto. La responsabilidad que implica es grande y el poder se pierde fácilmente, pero cuando se combina con otras formas de poder puede ser muy útil. El poder de referencia se observa comúnmente en figuras políticas y militares, aunque las celebridades también suelen poseerlo.

Poder experto

El poder del experto se basa en lo que uno sabe, la experiencia y las habilidades o talentos especiales. ^{[ 10 ]} La experiencia se puede demostrar mediante la reputación, las credenciales que la certifican y las acciones. La efectividad y los impactos de la base del poder del experto pueden ser negativos o positivos. ^{[ 6 ]} Según Raven, habrá un mayor uso del poder del experto si el motivo es la necesidad de logro. ^{[ 3 ]} La capacidad de administrar a otro información, conocimiento o experiencia. ^{[ 1 ]} (Ejemplo: médicos, abogados). Como consecuencia del poder o conocimiento experto, un líder puede convencer a sus subordinados de que confíen en él. La experiencia no tiene que ser genuina; es la percepción de la experiencia lo que proporciona la base del poder. Cuando las personas perciben o asumen que una persona posee habilidades o capacidades superiores, le otorgan poder. ^{[ 2 ]}

Positivo

El poder del experto en forma positiva influye en el objetivo para que actúe de acuerdo con las instrucciones del experto, basándose en la suposición de que el experto posee el conocimiento correcto. ^{[ 6 ]}

Negativo

El poder del experto en forma negativa puede resultar de que una persona actúe en oposición a las instrucciones del experto si el objetivo siente que el experto tiene motivos de beneficio personal. ^{[ 6 ]}

Algunos ejemplos incluyen: (a) un violinista que demuestra su habilidad musical mediante una audición; (b) un profesor que presenta expedientes académicos para demostrar su experiencia en la disciplina; (c) un albañil que se basa en más de 20 años de experiencia para probar su pericia. Pueden surgir algunos inconvenientes cuando se confía demasiado en la pericia; estos incluyen: (a) a veces se hacen inferencias que sugieren que la pericia es más amplia de lo que realmente es; por ejemplo, un experto en jarrones antiguos puede tener poca experiencia en lámparas antiguas; (b) la pericia de una persona no es eterna; por ejemplo, un médico que no se mantiene al día con la tecnología y los avances médicos puede perder su pericia; y (c) la pericia no necesariamente conlleva sentido común o juicio ético . ^{[ 10 ]}

El poder de la tradición es la fuerza que se ejerce sobre nosotros para que nos conformemos a las costumbres tradicionales. Las tradiciones, en su mayoría, son construcciones sociales; nos invitan, seducen o nos obligan a conformarnos y actuar de maneras predecibles y estructuradas. Romper con las tradiciones expone a las personas al riesgo de alienación social. Las tradiciones pueden embotar la racionalidad, bloquear la innovación y parecer absurdas a los ojos de quienes no pertenecen a ellas cuando sus fundamentos originales se vuelven obsoletos u olvidados.

El poder de las tradiciones, en lugar de estar típicamente confinado a individuos particulares, se centra normalmente en la conformidad del grupo ^{[ 10 ].}

El poder carismático es esa aura que poseen solo unos pocos individuos entre nosotros; se caracteriza por una confianza extrema, un atractivo físico típico, destreza social, amabilidad, habilidades de liderazgo agudas y un encanto exacerbado. Algunos carismas tienen matices oscuros y siniestros, como el mostrado por Adolf Hitler , Jim Jones , Idi Amin , Osama bin Laden , David Koresh y muchos estafadores . Otros demuestran manifestaciones más positivas de carisma, como las mostradas por Jacqueline Kennedy , Charles de Gaulle , Diana, Princesa de Gales , Michael Jordan y Bruce Springsteen . El carisma, en muchos casos, ha cortocircuitado la racionalidad; es decir, otros han sido engañados o seducidos para no considerar racionalmente lo que un carismático pide o exige, sino para acceder como resultado de la atracción carismática. Hay que recordar que el poder es efectivo solo cuando el objetivo de las acciones poderosas está de acuerdo [implícita o explícitamente] con la dinámica de poder relevante; todos somos técnicamente capaces de resistir el poder de los demás; Sin embargo, en ocasiones podemos sentirnos impotentes para resistir o el precio social, político, personal y/o emocional a pagar es demasiado alto o tememos fracasar en la resistencia. ^{[ 10 ]}

Independientemente de la base del poder que se ejerza, quienes lo detentan suelen utilizar tácticas de poder para influir en los demás. Estas tácticas son diferentes estrategias empleadas para influir en otros, generalmente para obtener una ventaja u objetivo concreto. Quienes detentan el poder suelen utilizar seis tácticas de poder diferentes. ^{[ 1 ]}

• La primera consiste en tácticas sutiles que aprovechan la relación entre el objetivo y el influyente para lograr la conformidad. A veces, las personas utilizan este método de influencia de forma más indirecta e interpersonal, mediante la amistad, la socialización, la colaboración y las recompensas personales.
• La segunda táctica son las tácticas duras, que se basan en resultados económicos y tangibles. Estas tácticas son severas, coercitivas o directas, especialmente en comparación con las tácticas suaves. Si bien esta táctica puede parecer más significativa, no necesariamente es más efectiva que las tácticas suaves.
• La tercera táctica son las tácticas racionales; utilizan el razonamiento, la lógica y el buen juicio para negociar y persuadir al objetivo al que intentan influir.
• La cuarta táctica es irracional; estas tácticas se basan en la emotividad y la desinformación; un ejemplo sería la adulación y la evasión.
• La quinta táctica de poder son las tácticas bilaterales; estas se basan en un enfoque interactivo que implica un intercambio mutuo tanto para quien ejerce la influencia como para quien la recibe. Por ejemplo, quien utiliza tácticas bilaterales probablemente entablará conversaciones con la persona a la que intenta influir y estará más dispuesto a negociar con ella.
• La última táctica de poder son las tácticas unilaterales; estas son lo opuesto a un enfoque interactivo y, en cambio, pueden realizarse sin la cooperación del objetivo, incluyendo hacer exigencias, desvincularse y evadir. ^{[ 2 ]}

Las personas varían en el uso de tácticas de poder y emplean una combinación de las seis. Por ejemplo, al preguntarles: "¿Cómo lograrías tu objetivo?", quienes ostentan el poder responden con diversas tácticas. Un individuo orientado a las relaciones interpersonales que desea ser apreciado utilizará tácticas de poder más sutiles, indirectas y racionales en roles de liderazgo. En contraste, alguien que ostenta un poder dictatorial empleará tácticas duras, directas e irracionales. ^{[ 2 ]}

Las características personales y biológicas también influyen en el uso de tácticas de poder. Por ejemplo, un extrovertido —un individuo sociable y abiertamente expresivo— utilizará una gama más amplia de tácticas que un introvertido —un individuo tímido o reservado—. También existe una diferencia en las tácticas entre hombres y mujeres. Las mujeres tienden a intervenir de forma más sutil que sus homólogos masculinos en roles de liderazgo y utilizan muchas menos tácticas. Un estudio realizado por Instone, Major y Bunker (1983) encontró que las mujeres que supervisaban a un empleado inadecuado prometían aumentos salariales más irregulares y amenazaban con más deducciones salariales que los hombres en la misma posición. En las relaciones íntimas, las mujeres tienden a inclinarse por utilizar métodos unilaterales e indirectos con sus parejas, mientras que los hombres utilizan tácticas bilaterales y directas. ^{[ 2 ]}

Los factores situacionales también pueden influir en el uso de tácticas de poder. Dependiendo de la naturaleza de la situación grupal, ciertas personas reaccionarán de manera diferente en su rol de liderazgo; los miembros de alto estatus tienden a usar tácticas más orientadas al conflicto que los de bajo estatus, quienes buscan minimizar cualquier conflicto. Diferentes situaciones requieren diferentes tácticas: un profesor se inclinará por usar tácticas suaves con sus alumnos, mientras que un director ejecutivo puede alternar entre tácticas suaves y duras según la situación. Las personas a menudo varían en sus tácticas de poder y pueden usar una gama de tácticas según la situación; las tácticas de poder son específicas para cada caso. ^{[ 2 ] [ 1 ]}