Chester Barnard

Chester Irving Barnard (7 de noviembre de 1886 - 7 de junio de 1961) fue un ejecutivo de negocios estadounidense , administrador público y autor de trabajos pioneros en teoría de la gestión y estudios organizacionales . Su libro emblemático de 1938, The Functions of the Executive , establece una teoría de la organización y de las funciones de los ejecutivos en las organizaciones. El libro ha sido ampliamente asignado en cursos universitarios de teoría de la gestión y sociología organizacional . ^[1] Barnard veía a las organizaciones como sistemas de cooperación de la actividad humana y señaló que normalmente son de corta duración. Según Barnard, las organizaciones generalmente no son longevas porque no cumplen los dos criterios necesarios para la supervivencia: eficacia y eficiencia .

En su juventud, Barnard trabajó en una granja, luego trabajó como afinador de pianos y pagó sus estudios secundarios en la Mount Hermon School . ^[2] Después de graduarse, estudió economía en la Universidad de Harvard con una beca, ganando dinero vendiendo pianos y dirigiendo una banda de baile. No obtuvo su licenciatura en Harvard porque hizo su trabajo de cuatro años en tres años y no pudo completar un curso de ciencias, pero varias universidades más tarde le otorgaron doctorados honorarios. ^[3]

Barnard se unió a la American Telephone and Telegraph Company (ahora AT&T) en 1909. En 1927, se convirtió en presidente de la New Jersey Bell Telephone Company . Durante la Gran Depresión , dirigió el sistema de asistencia estatal de Nueva Jersey. ^[1]

Fue elegido miembro de la Academia Estadounidense de las Artes y las Ciencias en 1939 y de la Sociedad Filosófica Estadounidense en 1943. ^{[4] [5]} Fue presidente de las Organizaciones de Servicios Unidos (USO), 1942-45. Al retirarse de los negocios, se desempeñó como presidente de la Fundación Rockefeller , 1948-52, y como presidente de la Fundación Nacional de Ciencias , 1952-54. ^[1] A fines de la década de 1950, fue uno de los primeros miembros de la Sociedad para la Investigación de Sistemas Generales .

Barnard consideraba a las organizaciones como sistemas de cooperación de la actividad humana y observó que, por lo general, son efímeras. Es raro que una empresa dure más de un siglo. De manera similar, la mayoría de las naciones duran menos de un siglo. La única organización que puede afirmar tener una edad considerable es la Iglesia Católica Romana . Según Barnard, las organizaciones no son longevas porque no cumplen los dos criterios necesarios para la supervivencia: eficacia y eficiencia . La eficacia se define de la forma habitual: como la capacidad de lograr objetivos establecidos. Por el contrario, el significado de eficiencia organizacional de Barnard difería sustancialmente del uso convencional de la palabra. Definió la eficiencia de una organización como el grado en que esa organización es capaz de satisfacer los motivos de los individuos. Si una organización satisface los motivos de sus miembros al tiempo que alcanza sus objetivos explícitos, la cooperación entre sus miembros perdurará.

Barnard era un gran admirador de Talcott Parsons (1902-1979) y ambos mantuvieron una correspondencia constante. Los dos académicos se enviaban manuscritos para que los comentaran y escribían largas cartas en las que mantenían una discusión teórica común. La primera correspondencia entre Barnard y Parsons comenzó a finales de la década de 1930 y persistió esencialmente hasta la muerte de Barnard en 1961.

El clásico libro de Barnard de 1938, Las funciones del ejecutivo , analiza, como sugiere el título, las funciones del ejecutivo, pero no desde un punto de vista meramente intuitivo, sino derivándolas de su concepción de los sistemas cooperativos.

Barnard resumió las funciones del ejecutivo de la siguiente manera:

• Establecer y mantener un sistema de comunicación;
• Garantizar servicios esenciales de otros miembros;
• Formulación de propósitos y objetivos organizacionales.
• Gestionar a las personas y asegurarse de que hagan su trabajo.

Barnard formuló dos teorías interesantes: una de autoridad y otra de incentivos . Ambas se enmarcan en un sistema de comunicación basado en siete reglas esenciales:

• Los canales de comunicación deben ser definidos;
• Todos deben conocer los canales de comunicación;
• Todos deberían tener acceso a los canales formales de comunicación;
• Las líneas de comunicación deben ser lo más cortas y directas posibles;
• La competencia de las personas que actúan como centros de comunicación debe ser adecuada;
• La línea de comunicación no debe interrumpirse cuando la organización está funcionando;
• Toda comunicación debe ser autenticada.

Por lo tanto, lo que hace que una comunicación sea autoritaria es algo que le corresponde al subordinado, no a su superior. La perspectiva de Barnard tenía afinidades con la de Mary Parker Follett y era muy inusual para su época, y así ha sido hasta el día de hoy. Parecía sostener que los gerentes deberían obtener autoridad tratando a los subordinados con respeto y competencia.

En cuanto a los incentivos, propuso dos formas de convencer a los subordinados para que cooperaran: los incentivos tangibles y la persuasión . Barnard da gran importancia a la persuasión, mucho más que a los incentivos económicos. Describió cuatro incentivos generales y cuatro específicos. Los incentivos específicos eran:

1. Dinero y otros incentivos materiales;
2. Oportunidades personales no materiales de distinción;
3. Condiciones físicas deseables del trabajo;
4. Beneficios ideales, como el orgullo por el trabajo realizado, etc.

Los incentivos generales fueron:

1. Atractivo asociado (basado en la compatibilidad con los asociados)
2. Adaptación de las condiciones de trabajo a los métodos y actitudes habituales
3. La posibilidad de tener la sensación de una mayor participación en el curso de los acontecimientos.
4. La condición de comunión con otros (comodidad personal con las relaciones sociales, oportunidad de camaradería, etc.)

• Estudios organizacionales
• Esquema de la teoría organizacional

• 1938. Las funciones del ejecutivo
• 1939. Dilemas del liderazgo en el proceso democrático .
• 1946. Informe sobre el control internacional de la energía atómica .
• 1948. Organización y Gestión
• 1956. Organización y gestión: artículos seleccionados
• 1956. Sobre la enseñanza del derecho en el plan de estudios de humanidades . Con Harold Joseph Berman. Facultad de Derecho de Harvard.
• 1958. Condiciones elementales de la moral empresarial .
• 1973. Conversaciones con Chester I. Barnard . Editado por William B. Wolf.
• 1986. Filosofía para gerentes: artículos seleccionados de Chester I. Barnard . Editado por William B. Wolf y Haruki Iino.

• Anicich, Adam. (2009) ""Management Theorist: Chester Barnard's Theories of Management"" (PDF) . Archivado desde el original (PDF) el 22 de noviembre de 2009 . Consultado el 6 de septiembre de 2009 ., Artículos de investigación doctoral, Universidad de Maryland University College, DMGT 800, (2): 1-15.
• Gehani, R. Ray (2002) "El “ejecutivo” de Chester Barnard y la empresa basada en el conocimiento", Management Decision 40(10): 980 - 991.
• Mahoney, Joseph T. (2002) "La relevancia de la enseñanza de Chester I. Barnard para la educación gerencial contemporánea: comunicar la estética de la gestión ^{[ vínculo muerto permanente ]} ", Int. J. Organ. Theory Behav. 5 (1&2): 159-72.
• Mathews, Gary S. (1981) "Un examen del comportamiento organizacional cooperativo y las funciones de los ejecutivos en las organizaciones formales: la teoría de Chester Irving Barnard y sus implicaciones para la administración educativa. Un trabajo de investigación".
• Marshall, Gordon (1998) "Chester I. Barnard" en Un diccionario de sociología .
• Scott, William G. (1992) Chester I. Barnard y los guardianes del estado gerencial .
• Wolf, William B. (1974). El Barnard básico: una introducción a Chester I. Barnard y sus teorías de organización y gestión .

• Julio César, Craso y Chester Barnard.

• Documentos de Chester I. Barnard en las Colecciones Especiales de la Biblioteca Baker, Escuela de Negocios de Harvard.