Proceso de red analítica

El proceso de red analítica ( ANP ) es una forma más general del proceso de jerarquía analítica (AHP) utilizado en el análisis de decisiones multicriterio .

El AHP estructura un problema de decisión en una jerarquía con un objetivo, criterios de decisión y alternativas, mientras que el ANP lo estructura como una red. Ambos utilizan un sistema de comparaciones por pares para medir los pesos de los componentes de la estructura y, finalmente, para clasificar las alternativas en la decisión. El ANP puede utilizarse tanto para la selección de la mejor alternativa ^{[ 1 ] como para la predicción basada en juicios [ 2 ]} .

En el AHP, cada elemento de la jerarquía se considera independiente de los demás: los criterios de decisión se consideran independientes entre sí, y las alternativas se consideran independientes tanto de los criterios de decisión como entre sí. Sin embargo, en muchos casos reales, existe interdependencia entre los elementos y las alternativas. El ANP no requiere independencia entre los elementos, por lo que puede utilizarse como una herramienta eficaz en estos casos.

Para ilustrar esto, consideremos una decisión sencilla sobre la compra de un automóvil. Quien toma la decisión podría querer elegir entre varios sedanes grandes de precio moderado. Podría basar su decisión en solo tres factores: precio, seguridad y comodidad. Tanto el AHP como el ANP proporcionarían marcos útiles para tomar su decisión.

El AHP asumiría que el precio de compra, la seguridad y la comodidad son independientes entre sí, y evaluaría cada uno de los sedanes de forma independiente según esos criterios.

El ANP permitiría considerar la interdependencia entre precio, seguridad y comodidad. Si se pudiera obtener mayor seguridad o comodidad pagando más por el automóvil (o menor pagando menos), el ANP podría tenerlo en cuenta. De igual manera, el ANP permitiría que los criterios de decisión se vieran afectados por las características de los automóviles en cuestión. Si, por ejemplo, todos los automóviles son extremadamente seguros, la importancia de la seguridad como criterio de decisión podría reducirse adecuadamente.

En revistas especializadas en ciencias de la decisión aparecen artículos académicos sobre ANP, y se han escrito varios libros sobre el tema. ^{[ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ]}

Existen numerosas aplicaciones prácticas del ANP, muchas de ellas implican decisiones complejas sobre beneficios (B), oportunidades (O), costos (C) y riesgos (R). El estudio de estas aplicaciones puede ser muy útil para comprender las complejidades del ANP. La literatura contiene cientos de ejemplos detallados del proceso, desarrollados por ejecutivos, gerentes, ingenieros, estudiantes de MBA y doctorado, entre otros, de diversos países. ^{[ 7 ]} Alrededor de un centenar de estos usos se ilustran y analizan en The Encyclicon, un diccionario de decisiones con dependencia y retroalimentación. ^{[ 8 ]}

Académicos y profesionales se reúnen cada dos años en el Simposio Internacional sobre el Proceso Analítico Jerárquico (ISAHP), que, a pesar de su nombre, dedica una atención considerable al ANP.

La mejor manera de comprender el ANP es utilizando software ANP para trabajar con decisiones previamente completadas. Uno de los textos estándar del campo enumera los siguientes pasos: ^{[ 4 ]}

1. Asegúrese de comprender en detalle el problema de decisión, incluyendo sus objetivos, criterios y subcriterios, los actores involucrados y sus objetivos, así como los posibles resultados de dicha decisión. Proporcione detalles sobre los factores que influyen en el resultado de la decisión.
2. Determine los criterios y subcriterios de control en las cuatro jerarquías de control, uno para cada uno de los beneficios, oportunidades, costos y riesgos de esa decisión, y obtenga sus prioridades a partir de matrices de comparación por pares. Puede utilizar los mismos criterios de control y posiblemente subcriterios para los cuatro méritos. Si un criterio o subcriterio de control tiene una prioridad global del 3 % o menos, puede considerar cuidadosamente eliminarlo de la consideración posterior. El software trabaja automáticamente solo con aquellos criterios o subcriterios que tienen subredes bajo ellos. Para los beneficios y las oportunidades, pregunte qué proporciona los mayores beneficios o presenta la mayor oportunidad de influir en el cumplimiento de ese criterio de control. Para los costos y los riesgos, pregunte qué incurre en el mayor costo o enfrenta el mayor riesgo. A veces (muy raramente), las comparaciones se hacen simplemente en términos de beneficios, oportunidades, costos y riesgos agregando todos los criterios de cada BOCR en su mérito.
3. Determina un conjunto completo de clústeres (componentes) de la red y sus elementos relevantes para cada criterio de control. Para organizar mejor el desarrollo del modelo, numera y ordena los clústeres y sus elementos de forma conveniente (por ejemplo, en una columna). Utiliza la misma etiqueta para representar el mismo clúster y los mismos elementos en todos los criterios de control.
4. Para cada criterio o subcriterio de control, determine el subconjunto apropiado de clústeres del conjunto completo con sus elementos y conéctelos según sus influencias de dependencia externas e internas. Se traza una flecha desde un clúster hacia cualquier clúster cuyos elementos lo influyan.
5. Determina el enfoque que deseas seguir en el análisis de cada grupo o elemento, influyendo (el enfoque sugerido) en otros grupos y elementos con respecto a un criterio, o siendo influenciado por otros grupos y elementos. El sentido (ser influenciado o influir) debe aplicarse a todos los criterios de las cuatro jerarquías de control para la decisión completa.
6. Para cada criterio de control, construya la supermatriz organizando los clústeres en el orden en que están numerados y todos los elementos de cada clúster tanto verticalmente a la izquierda como horizontalmente en la parte superior. Introduzca en la posición adecuada las prioridades derivadas de las comparaciones por pares como subcolumnas de la columna correspondiente de la supermatriz.
7. Realice comparaciones por pares de los elementos dentro de los clústeres según su influencia sobre cada elemento de otro clúster al que estén conectados (dependencia externa) o sobre elementos de su propio clúster (dependencia interna). Al realizar comparaciones, siempre debe tener en mente un criterio. Las comparaciones de elementos según qué elemento influye más en un tercer elemento y con qué intensidad que en otro elemento con el que se compara se realizan teniendo en cuenta un criterio de control o un subcriterio de la jerarquía de control.
8. Realiza comparaciones por pares entre los clústeres, considerando su influencia en cada clúster al que están conectados con respecto al criterio de control dado. Los pesos obtenidos se utilizan para ponderar los elementos de los bloques de columna correspondientes de la supermatriz. Asigna un cero cuando no hay influencia. De esta manera, se obtiene la supermatriz estocástica de columna ponderada.
9. Calcula las prioridades límite de la supermatriz estocástica según sea irreducible (primitiva o imprimitiva [cíclica]) o reducible con una raíz simple o múltiple, y según si el sistema es cíclico o no. Son posibles dos tipos de resultados. En el primero, todas las columnas de la matriz son idénticas y cada una proporciona las prioridades relativas de los elementos, a partir de las cuales las prioridades de los elementos de cada clúster se normalizan a uno. En el segundo, los ciclos límite en bloques y los diferentes límites se suman y promedian, y nuevamente se normalizan a uno para cada clúster. Si bien los vectores de prioridad se ingresan en la supermatriz en forma normalizada, las prioridades límite se colocan en forma idealizada porque los criterios de control no dependen de las alternativas.
10. Sintetice las prioridades limitantes ponderando cada vector límite idealizado por el peso de su criterio de control y sumando los vectores resultantes para cada uno de los cuatro méritos: Beneficios (B), Oportunidades (O), Costos (C) y Riesgos (R). Ahora hay cuatro vectores, uno para cada uno de los cuatro méritos. Una respuesta que involucra valores de razón de los méritos se obtiene formando la razón B _i O _i / C _i R _i para la alternativa i a partir de cada uno de los cuatro vectores. Los ideales sintetizados para todos los criterios de control bajo cada mérito pueden resultar en un ideal cuya prioridad sea menor que uno para ese mérito. Solo una alternativa que sea ideal para todos los criterios de control bajo un mérito recibe el valor uno después de la síntesis para ese mérito. La alternativa con la razón más grande se elige para algunas decisiones. Las empresas y los individuos con recursos limitados a menudo prefieren este tipo de síntesis.
11. Determinar los criterios estratégicos y sus prioridades para calificar la alternativa mejor clasificada (ideal) para cada uno de los cuatro méritos, uno por uno. Normalizar las cuatro calificaciones obtenidas y utilizarlas para calcular la síntesis general de los cuatro vectores. Para cada alternativa, restar la suma de los costos y riesgos ponderados de la suma de los beneficios y oportunidades ponderados.
12. Realice un análisis de sensibilidad sobre el resultado final. Este análisis se centra en preguntas hipotéticas para determinar si la respuesta final se mantiene estable ante cambios en los datos de entrada, ya sean juicios o prioridades. Resulta de especial interés observar si estos cambios modifican el orden de las alternativas. La magnitud del cambio puede medirse mediante el Índice de Compatibilidad del resultado original y de cada nuevo resultado.

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