Riesgo estratégico

El riesgo estratégico es el riesgo de que una empresa no logre alcanzar sus objetivos comerciales principales . ^{[ 1 ]} El riesgo estratégico suele ser un factor determinante en el valor de una empresa, especialmente si esta experimenta una fuerte caída en un corto período de tiempo. Debido a esto y a su influencia en el riesgo de cumplimiento, es un factor clave en la gestión de riesgos moderna.

La importancia del riesgo estratégico ha aumentado junto con las expectativas tanto de los reguladores como de las partes interesadas. En 2005, el Corporate Executive Board (CEB), ahora bajo la dirección de Gartner , publicó un estudio sobre las empresas Fortune 1000 entre 1998 y 2002, y los tipos de riesgos que más las afectaron. Estas empresas comprendían el 20% superior que enfrentó las caídas más drásticas en su valor de mercado, y el principal riesgo que tenían en común era el riesgo estratégico (el segundo y el tercero eran el riesgo operativo y el riesgo financiero , respectivamente). ^{[ 2 ]}

Los riesgos estratégicos pueden contrastarse con los riesgos operacionales , como los procesos de producción, la protección de datos y la contratación y el compromiso de los miembros clave del personal. ^{[ 1 ]} Existen muchos tipos posibles de riesgo estratégico. Por ejemplo, según un estudio diferente de CEB, publicado en 2010, se ha descubierto que las empresas cuyas culturas no hacen hincapié en la integridad tienen 10 veces más probabilidades de cometer actos poco éticos que aquellas que sí lo hacen. Dan Currell de CEB afirma que este factor puede parecer obvio, pero es difícil de aplicar en la práctica. Una empresa debe establecer un entorno en el que los empleados se sientan cómodos comunicándose entre sí, tanto gerentes como subordinados. ^{[ 3 ]} No abordar el riesgo estratégico —o simplemente cambiar la cultura corporativa— tiene muchas más probabilidades de incurrir en riesgos de cumplimiento y otros riesgos empresariales . Matthew Dixon de CEB señala varios factores que no son erróneos, pero sí ineficaces en las estrategias de servicio al cliente más comunes de la actualidad; principalmente, la idea de que un trabajador de servicio al cliente debe hacer todo lo posible para complacer al cliente, o lo que muchos llaman "ir más allá". En cambio, Dixon afirma que un enfoque defensivo , donde el trabajador de servicio al cliente sea más reactivo, sería mucho menos costoso y requeriría generalmente menos recursos, incluyendo el agotamiento de los empleados y una mayor concentración. ^{[ 4 ]}

En 2004, James Lam Associates ^{[ 5 ]} investigó la causa principal de las dificultades financieras en las empresas que cotizaban en bolsa. La pregunta de investigación fue: cuando una empresa enfrenta una caída importante en su valor de mercado, que es una caída relativa del 30 por ciento, ¿cuál es la causa principal? ^{[ 6 ]} El equipo de investigación encontró que 76 empresas del S&P 500 habían sufrido una caída drástica en su valor de mercado en un mes, después de analizar los datos de valor de mercado de las empresas del S&P 500 de 1982 a 2003. ^{[ 6 ]} El equipo de investigación de JLA determinó la causa raíz de su caída en el valor de mercado revisando informes de noticias, presentaciones regulatorias y estados de cuenta de las empresas. Estas 76 empresas operaban en una variedad de industrias importantes como energía, materiales, industria, telecomunicaciones, productos de consumo, atención médica, servicios públicos y finanzas. En general, el estudio de la JLA encontró que el 61 por ciento de los incidentes se debieron a riesgos estratégicos (es decir, demanda del consumidor, fusiones y adquisiciones, amenazas competitivas), el 30 por ciento fueron causados ​​por riesgos operativos y el 9 por ciento se debieron a riesgos financieros . ^{[ 7 ]} Sin embargo, en la práctica, muchos programas de Gestión de Riesgos Empresariales (ERM) minimizan o ignoran los riesgos estratégicos.

Deloitte & Touche LLP y Deloitte Research, parte de Deloitte Services LP, realizaron una investigación en 2005 y analizaron las principales caídas en el valor de mercado que experimentaron los accionistas. Corporate Executive Board y James Lam & Associates también llevaron a cabo investigaciones similares, aunque utilizaron organizaciones y periodos de tiempo diferentes.

Deloitte Research contactó a las empresas del índice Thomson Financial Global 100 entre 1994 y 2003 para realizar la investigación. Su descubrimiento fue asombroso, ya que observaron que, en comparación con el índice Morgan Stanley Financial World, el precio de las acciones disminuyó apenas un mes después.

La principal conclusión de esta investigación fue que la mayoría de las empresas que sufrieron grandes pérdidas presentaban más de un tipo de riesgo. De las 100 mayores caídas, el grupo más afectado fue el de gestión estratégica de riesgos, con la sorprendente cifra de 66 empresas involucradas.

La segunda mayor caída se registró cuando 62 empresas alegaron una disminución en sus negocios debido a eventos externos. La tercera caída se relacionó con el riesgo operativo, con 61 empresas que lo reportaron. El último porcentaje elevado de riesgo incluyó a 37 empresas que reportaron riesgo financiero. En general, la mayoría de las empresas carecían de la capacidad para ofrecer respuestas rápidas a los problemas emergentes.

En general, la mayoría de las empresas no planificaron adecuadamente para afrontar los riesgos de alto impacto ni para satisfacer las necesidades de los clientes, las tendencias empresariales y económicas, ni las tendencias tecnológicas.

La implementación del plan de gestión de riesgos requiere que la empresa considere varios factores clave para su éxito y eficacia. En primer lugar, la empresa debe asignar la responsabilidad a uno o varios gestores de riesgos para garantizar la ejecución del plan y la identificación de los responsables de cada riesgo. Esta asignación les otorga la autoridad y el acceso a los recursos necesarios para asegurar el éxito del plan. Por lo tanto, el equipo directivo debe definir claramente quién es responsable y qué áreas de los riesgos estratégicos abarca. En segundo lugar, la empresa debe mantener un compromiso integral con el plan. Este compromiso debe incluir la provisión de los recursos financieros y humanos suficientes para que los gestores de riesgos puedan llevar a cabo su implementación.

El gestor de riesgos debe comprender la naturaleza evolutiva del plan de gestión de riesgos y ajustarlo en consecuencia para reflejar los cambios en las fases o etapas de una estrategia. Por ejemplo, un riesgo que se está abordando puede no ser tan significativo como se pensaba inicialmente; por lo tanto, el equipo directivo debe reflejar este cambio en su plan y reasignar recursos de este riesgo a otros. Asimismo, ciertos riesgos abordados se presentarán o no en una etapa o fase particular de un proyecto, y el equipo directivo debe actualizar dichos cambios para mantener el plan vigente. Mantener un plan actualizado libera recursos para aquellos riesgos identificados como más actuales o graves. Ciertos riesgos pueden resultar en un gasto excesivo o insuficiente, lo que afecta los recursos disponibles para el plan de gestión. Por lo tanto, la suficiencia de los recursos financieros y humanos para el éxito del plan de gestión de riesgos debe reevaluarse con frecuencia para anticipar con la mayor antelación posible un exceso de contingencia o una futura insuficiencia.

La evaluación del riesgo estratégico debe involucrar a un equipo multifuncional que establezca y mantenga un proceso de revisión para la estrategia actual y futura de la empresa. Este equipo debe incluir representantes de departamentos clave como administración, marketing, legal, operaciones y tecnología. Conformar un equipo multifuncional para evaluar el riesgo estratégico permite a la empresa obtener una perspectiva integral de su estrategia, recibiendo diferentes aportaciones para comprender la situación en su totalidad. La evaluación debe establecer criterios objetivos para cada estrategia. Para evaluar una estrategia en particular, el equipo también debe considerar si los riesgos abordados pueden derivarse de políticas gubernamentales, macroeconomía, factores naturales, la industrialización social y la incertidumbre tecnológica. Por ejemplo, una empresa de cosméticos que desea mejorar sus productos en el extranjero como estrategia para aprovechar su tecnología revolucionaria y obtener una ventaja comparativa debe considerar si dicha tecnología cumple con la normativa local.

Dado que el riesgo estratégico proviene de la estrategia empresarial de una compañía, es importante que la alta dirección y el consejo de administración participen en la creación de un plan para reducir el riesgo en este ámbito. La dirección debe utilizar su conocimiento de la empresa y su sector para formular una estrategia y colaborar con el consejo de administración para identificar y evaluar los posibles riesgos asociados a dicha estrategia. Posteriormente, corresponde al consejo decidir sobre un nivel de riesgo aceptable y si los beneficios potenciales de la estrategia propuesta justifican el riesgo. ^{[ 8 ]}

Existen tres enfoques para gestionar el riesgo estratégico:

• Utilizando expertos independientes
  • Se puede recurrir a expertos externos a la empresa para evaluar periódicamente el nivel de riesgo de los proyectos.
• Facilitadores
  • Un grupo central gestiona el riesgo en los diferentes departamentos de una empresa recopilando información de los gerentes operativos y creando una revisión integral del riesgo de la empresa.
• Expertos integrados
  • En industrias como la de servicios financieros, donde el nivel de riesgo de la empresa es altamente variable y depende de las acciones de los operadores y gestores de inversiones, los expertos en riesgos pueden trabajar junto con estos empleados para monitorear y evaluar continuamente sus acciones diarias ^{[ 9 ].}

Marco de gestión de riesgos estratégicos

Siguiendo un proceso de gestión estratégica , una empresa puede garantizar que el riesgo se aborde en cada paso de

• Análisis del perfil de riesgo estratégico
  • En esta etapa, se identifican los riesgos mediante el análisis de factores que podrían afectar al negocio. Estos pueden ser factores internos, como la estructura y la cultura de la organización, o factores externos, como las tendencias del sector, las preferencias de los consumidores o el entorno regulatorio en el que opera la empresa. Se puede realizar un análisis FODA para evaluar y priorizar ciertos riesgos.
• Formulación del plan estratégico
  • Utilizando la información obtenida del análisis, la empresa describe las estrategias propuestas y define los objetivos y metas necesarios para llevar a cabo su misión/visión estratégica. El plan estratégico debe detallar las métricas clave de riesgo e indicadores de desempeño que se medirán, cómo se medirán y quién es responsable de su gestión. También debe establecer umbrales o puntos de activación para estas métricas, que se utilizarán para determinar cuándo la dirección debe tomar medidas para mitigar o asumir un mayor riesgo. ^{[ 10 ]}
• Implementación
  • Durante esta etapa, la empresa pone en práctica la estrategia a través de sus operaciones. Esto incluye la definición de presupuestos y la estructura organizativa. Aquí también se controla y gestiona el riesgo estratégico mediante el seguimiento de las métricas de riesgo identificadas durante el análisis. ^{[ 11 ] [ 12 ]}