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Modelo de seis fuerzas

El modelo de las seis fuerzas es un modelo de análisis utilizado para brindar una evaluación holística de cualquier industria y para identificar los impulsores estructurales sub...

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El modelo de las seis fuerzas es un modelo de análisis utilizado para brindar una evaluación holística de cualquier industria y para identificar los impulsores estructurales subyacentes de la rentabilidad y la competencia . [ 1 ] [ 2 ] El modelo es una extensión del modelo de las cinco fuerzas de Porter propuesto por Michael Porter en su artículo de 1979 publicado en la Harvard Business Review "Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia". La sexta fuerza fue propuesta a mediados de la década de 1990. [ 3 ] El modelo proporciona un marco de seis fuerzas clave que deben considerarse al definir la estrategia corporativa para determinar el atractivo general de una industria.

Las fuerzas son:

  • Competencia : evaluación de los competidores directos en un mercado determinado.
  • Nuevos participantes : evaluación de los competidores potenciales y las barreras de entrada en un mercado determinado.
  • Usuarios finales/Compradores : evaluación del poder de negociación de los compradores que incluye la consideración del costo del cambio.
  • Proveedores : evaluación del poder de negociación de los proveedores
  • Sustitutos : evaluación de la disponibilidad de alternativas
  • Productos complementarios : evaluación del impacto de productos y servicios relacionados dentro de un mercado determinado.

Aunque existen varios factores que pueden afectar la rentabilidad a corto plazo (el clima, el ciclo económico ), una evaluación de las fuerzas competitivas en un mercado determinado proporciona un marco para anticipar e influir en la competitividad y la rentabilidad a medio y largo plazo. [ 4 ] [ 5 ]

El Modelo de las Seis Fuerzas amplía el Modelo de las Cinco Fuerzas basándose en los cambios del mercado. Se adapta bien al mundo empresarial tecnológico. Permite analizar si la empresa puede entrar en el mercado complementando otros productos o servicios y actuar como sustituto a largo plazo de un producto o servicio en particular. [ 6 ]

Historia

El modelo es una extensión del modelo de las cinco fuerzas de Porter (1979). El modelo extendido, que incluye la sexta fuerza, los productos complementarios, fue propuesto en la década de 1990. [ 3 ]

Seis fuerzas

Competencia

Existen diversas dimensiones en las que los competidores de un sector pueden rivalizar: descuentos ( estrategia de liderazgo en costes ), introducción de nuevos servicios/productos (estrategia de innovación), mejora de la calidad del servicio (estrategia de orientación al cliente), etc. Una alta competencia entre rivales puede frenar la rentabilidad de un sector.

La intensidad de la competencia es máxima si:

  • Los competidores son iguales en tamaño y poder, ya que la captación de clientes es difícil de evitar.
  • El crecimiento del sector es lento. Esto provoca que las organizaciones competidoras luchen por la cuota de mercado.
  • Las barreras de salida son elevadas (por ejemplo, activos altamente especializados y una gran dedicación por parte de la dirección). Esto puede provocar que las empresas con rentabilidades bajas o negativas permanezcan en el mercado, generando un exceso de capacidad y perjudicando la rentabilidad de los competidores que gozan de buena salud financiera.
  • Los competidores compiten en precio. La competencia de precios es particularmente destructiva para la rentabilidad, ya que es fácil identificarla, lo que permite que otros competidores tomen represalias. Esto puede conducir a un círculo vicioso de reducciones de precios, disminuyendo la rentabilidad y acostumbrando a los clientes a pasar por alto la calidad del servicio/producto en favor de la opción más barata disponible.

Si bien la competencia no basada en precios a veces puede escalar hasta un nivel que comienza a perjudicar la rentabilidad de la industria, es menos probable que ocurra que la rivalidad de precios y también puede ser valiosa para una industria determinada. Competir en áreas como las características del producto, la atención al cliente, el tiempo de entrega y la imagen de marca no suele ser tan perjudicial para las ganancias, ya que aumenta el valor que el cliente percibe del producto o servicio y puede ayudar a generar lealtad. Esto, a su vez, puede mejorar la rentabilidad de la industria al aumentar el valor en relación con los sustitutos y elevar las barreras de entrada para nuevos competidores potenciales. [ 4 ] [ 5 ] [ 7 ]

Nuevos participantes

Los nuevos competidores ejercen presión sobre las organizaciones ya establecidas en un sector debido a su afán por ganar cuota de mercado. Esto, a su vez, influye en los precios, los costes y la inversión necesaria para mantener un negocio en el sector. La amenaza de los nuevos competidores es especialmente intensa si provienen de otro mercado, ya que pueden aprovechar la experiencia, el flujo de caja y la identidad de marca existentes, lo que supone una presión sobre la rentabilidad de las empresas ya establecidas.

Las barreras de entrada limitan la amenaza de nuevos competidores. Si las barreras son altas, la amenaza de nuevos competidores se reduce; por el contrario, si las barreras son bajas, el riesgo de que nuevas empresas se aventuren en un mercado determinado es alto. Las barreras de entrada representan ventajas que las empresas existentes y consolidadas tienen sobre los nuevos competidores. [ 4 ] [ 5 ] [ 7 ]

Según Porter, existen 7 barreras principales: [ 4 ]

  • Economías de escala en la oferta : distribuir los costos fijos entre un mayor volumen de unidades, reduciendo así el costo por unidad. Esto puede desalentar la entrada de nuevos competidores, ya que deben comenzar a operar con un volumen menor y aceptar una desventaja de precio frente a las empresas más grandes, o arriesgarse a ingresar al mercado a gran escala para intentar desplazar al líder del mercado actual.
  • Economías de escala por el lado de la demanda : esto ocurre cuando la disposición de un comprador a adquirir un producto o servicio en particular aumenta con la disposición de otros compradores a adquirirlo. También conocido como efecto de red, las personas tienden a valorar pertenecer a una red con un mayor número de usuarios de la misma empresa.
  • Requisitos de capital : la cantidad de capital necesaria para iniciar un negocio en un sector puede ser un obstáculo para los nuevos participantes, ya que tendrán que autofinanciar la empresa o convencer a los inversores de que su modelo de negocio es lo suficientemente bueno como para recibir una inversión.
  • Ventajas de la posición dominante, independientemente del tamaño : Sin importar el tamaño de una empresa ya establecida en un sector, siempre tienden a tener ciertas ventajas sobre los nuevos competidores. Al estar más consolidadas, suelen tener mejor acceso a materias primas, relaciones establecidas con proveedores, identidad de marca, experiencia acumulada sobre las mejores prácticas laborales, etc.
  • Acceso desigual a los canales de distribución : si existe un número limitado de canales de distribución para un determinado producto o servicio, los nuevos participantes pueden tener dificultades para encontrar un canal minorista o mayorista a través del cual vender, ya que los competidores existentes tendrán derecho a utilizarlos.
  • Políticas gubernamentales restrictivas : las políticas establecidas por el gobierno pueden ayudar o dificultar la entrada de nuevos participantes. Mediante requisitos de licencia y restricciones a la inversión extranjera, el gobierno puede regular las industrias, facilitando o impidiendo el acceso de nuevos participantes a un mercado determinado. [ 4 ] [ 7 ]

Usuarios finales/compradores

Los clientes poderosos pueden enfrentar a diferentes empresas entre sí para presionar a la baja los precios o exigir un servicio de alta calidad. El poder de negociación es alto en un grupo de clientes si:

  • Número limitado de compradores/un comprador que compra en grandes cantidades: los compradores de grandes volúmenes suelen ser poderosos porque generan muchos ingresos para la empresa.
  • Los productos no son únicos: si los clientes sienten que pueden obtener el mismo producto en otro lugar, tienen un gran poder de negociación y tenderán a enfrentar a un proveedor contra otro.
  • Los costos de cambio son bajos: si los clientes no pierden nada al cambiar, es más probable que cambien entre proveedores [ 4 ] [ 5 ] [ 7 ]

Proveedores

Los proveedores poderosos (por ejemplo, los proveedores de mano de obra) pueden influir en la rentabilidad de una industria cobrando precios más altos, limitando la calidad del servicio o transfiriendo los costos a los participantes de la industria. Un grupo de proveedores es poderoso si:

  • Está más concentrado que la industria a la que vende.
  • No depende en gran medida de la industria para obtener ingresos.
  • Los costos de cambio son altos para los miembros de la industria.
  • Los proveedores producen productos únicos que no tienen sustitutos.
  • Puede representar una amenaza legítima para la integración hacia adelante: si la industria obtiene mayores beneficios que el proveedor, podría incitarlo a entrar en el mercado. Esto limita la rentabilidad de la industria, ya que no solo existe la amenaza de un nuevo competidor, sino también la de perder al proveedor. [ 4 ] [ 5 ] [ 7 ]

Sustitutos

Un bien sustituto puede describirse como un bien que puede usarse en lugar de otro para satisfacer la misma necesidad o deseo. [ 8 ] Hay 3 factores principales que determinan el grado de sustituibilidad de dos productos cualesquiera: [ 9 ]

  1. El propósito del producto
  2. La ocasión para utilizar el producto
  3. El área geográfica

La finalidad de los productos se refiere a cómo los consumidores los utilizan para satisfacer sus deseos o necesidades. Los productos que son sustitutos cercanos cumplirán la misma función o una similar. Por ejemplo, un tendedero y una secadora de ropa tienen una finalidad casi idéntica.

La ocasión de uso del producto se refiere a cuándo, dónde y cómo se utiliza. Los productos que se usan en ocasiones similares tendrán un mayor grado de sustituibilidad. Por ejemplo, el zumo de naranja y el café se pueden usar en la misma ocasión (es decir, en el desayuno).

El área geográfica se refiere a la disponibilidad de los dos productos en una región determinada. Los productos que se venden en áreas diferentes tendrán un menor grado de sustitución, debido a los costos adicionales asociados con el transporte o el viaje para adquirir los bienes. [ 9 ]

Los productos o servicios sustitutivos pueden limitar la rentabilidad de una industria al imponer un tope a los precios. Si una industria no logra diferenciarse de los sustitutos mediante alguno de los tres factores mencionados anteriormente, estos amenazarán su rentabilidad. [ 4 ]

Entre los factores que influyen en la amenaza de los productos sustitutivos se incluyen:

  • Costes de cambio: si los clientes no pierden nada al cambiar, entonces la amenaza de sustitución aumenta.
  • Compromiso precio-rendimiento: si el sustituto ofrece un equilibrio atractivo entre precio y rendimiento en relación con el producto de la industria. Cuanto mejor sea el valor relativo del sustituto, mayor será el impacto negativo que tendrá en la rentabilidad [ 4 ] [ 7 ].
  • Propensión del comprador a sustituir: qué tan dispuesto está el consumidor a usar un sustituto. Puede incorporar factores tanto intangibles como tangibles, como la lealtad a la marca y los acuerdos contractuales.
  • Nivel percibido de diferenciación del producto : cuán único es el producto o servicio.
  • Facilidad de sustitución
  • Disponibilidad de sustitutos cercanos [ 10 ]

Cuando la amenaza de sustitutos es alta, la rentabilidad de la industria se ve afectada. [ 5 ] [ 7 ]

Productos complementarios

Esta fuerza fue la sexta, añadida en el modelo revisado de la década de 1990. Se refiere a productos o servicios que son compatibles con lo que vende una industria en particular. El efecto de los bienes complementariosLa rentabilidad de una industria generalmente depende de la dependencia del producto o servicio respecto del producto complementario. Si uno no puede funcionar sin el otro, el impacto es alto. El impacto de los productos complementarios puede ser positivo o negativo para la rentabilidad de la industria. Si el bien complementario tiene éxito en su industria, esto puede tener un efecto positivo en la rentabilidad de una empresa. Por el contrario, si el rendimiento es malo o los precios suben en el mercado del producto complementario, esto puede afectar negativamente el nivel de ganancias que la industria puede obtener. Por ejemplo, cuando suben los precios de la gasolina, la industria del transporte público puede sufrir una reducción de ganancias o verse obligada a aumentar los precios, lo que puede llevar a los clientes a buscar alternativas, como caminar o compartir coche, reduciendo así la rentabilidad general de la industria. [ 11 ] [ 12 ]

Ejemplos de productos complementarios - Las Sextas Fuerzas

Un producto complementario es un segmento que se añade al modelo de las seis fuerzas, en comparación con el modelo de las cinco fuerzas. Dos productos son complementarios cuando uno de ellos proporciona una función complementaria. Generalmente, satisfacen las necesidades del usuario simultáneamente, por lo que constituyen la sexta fuerza del modelo de Porter.

Algunos ejemplos incluyen turismo y aviación , [ 13 ] perritos calientes y panecillos para perritos calientes, [ 13 ] y fundas para iPhone y iPhones.

El turismo y la aviación suelen estar vinculados: viajar a destinos por aire y gastar dinero estimulan el turismo. [ 13 ]

Los perritos calientes y los panecillos para perritos calientes no suelen comprarse por separado, sino que se venden en paquete y vienen en forma de un perrito caliente entre dos panecillos. [ 13 ]

Fundas para iPhone y iPhones: a menudo, la gente compra fundas para proteger sus teléfonos de daños accidentales después de haberlos comprado, y si el iPhone decae, también lo hace la industria de las fundas para iPhone.

Comparación del modelo de seis fuerzas y el modelo de cinco fuerzas de Porter.

La relación entre los actores en el modelo de las Seis Fuerzas ya no es abstractamente competitiva, como en el modelo de las cinco fuerzas, sino que enfatiza una relación de inversión o de oferta y demanda entre los actores para el desarrollo común. Por lo tanto, el modelo de las seis fuerzas destaca la cooperación entre los diversos actores para lograr el desarrollo común. En consecuencia, no se trata de una estrategia de supresión mutua, sino de una estrategia de múltiples ganadores que se centra en beneficios a largo plazo. [ 14 ]

Uso

El modelo se utiliza para identificar la posición estratégica de una empresa mediante un análisis holístico de las fuerzas que afectan a la industria. Es un marco que ayuda a las empresas a identificar amenazas y evaluar la mejor estrategia para avanzar y aumentar la rentabilidad y la competitividad. [ 4 ] [ 7 ]

Críticas

La incorporación de la sexta fuerza, los productos complementarios, ha sido polémica. Michael Porter , creador del análisis de las cinco fuerzas, ha sugerido que los productos complementarios no constituyen una fuerza adicional que determine la intensidad competitiva o la rentabilidad de una industria, sino que pueden considerarse un factor que influye en las otras cinco fuerzas. [ 4 ] Además, el marco revisado ha sido cuestionado por académicos y estrategas como Kevin P. Coyne y Somu Subramaniam, quienes han afirmado que tres supuestos dudosos subyacen a las fuerzas:

  • Que compradores, competidores y proveedores no están relacionados entre sí y no interactúan ni se confabulan.
  • Que la fuente de valor sea la ventaja estructural (crear barreras de entrada).
  • El bajo nivel de incertidumbre permite a los participantes en un mercado planificar y responder al comportamiento de la competencia.

Otras críticas incluyen:

  • Le da demasiada importancia al macroentorno y no evalúa áreas más específicas del negocio que también impactan la competitividad y la rentabilidad [ 15 ].
  • No proporciona ninguna acción para ayudar a lidiar con amenazas de fuerza alta o baja (por ejemplo, ¿qué debe hacer la gerencia si hay una alta amenaza de sustitución?) [ 15 ]

Véase también

Referencias

  1. ↑ "Tom Stewart entrevista a Michael Porter" . YouTube . Archivado del original el 13 de diciembre de 2021. Consultado el 12 de octubre de 2014 .
  2. ↑ "Estrategia corporativa: el modelo de las cinco fuerzas de Porter" . Cleverism . Consultado el 27 de diciembre de 2015 .
  3. 1 2 "Definición del modelo de las seis fuerzas" . Investopedia . Consultado el 10 de octubre de 2014 .
  4. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 "Fuerzas que dan forma a la estrategia" . Harvard Business Review . Consultado el 12 de octubre de 2014 .
  5. 1 2 3 4 5 6 Riley, Jim. "Modelo de las cinco fuerzas de Porter" . tutor2u . Consultado el 12 de octubre de 2014 .
  6. ↑ Cuofano, Gennaro (26 de enero de 2023). "Modelo de las Seis Fuerzas y por qué importa en los negocios" . FourWeekMBA . Recuperado el 23 de abril de 2023 .
  7. 1 2 3 4 5 6 7 8 Rainer, R. Kelly; Cegielski, Casey G. (20 de abril de 2012). Introducción a los sistemas de información (4.ª edición, versión internacional para estudiantes ). John Wiley & Sons. págs. 48–50 . ISBN   978-1118092309.
  8. ↑ Nicholson, Walter; Christopher Snyder (2008). Teoría microeconómica: principios básicos y extensiones (10.ª ed.). Mason, Ohio: Thomson/South-Western. ISBN  978-0-324-58507-0OCLC 173377241​​ 
  9. 1 2 David Besanko; David Dranove; Mark Shanley; Scott Schaefer (2013). Economía de la estrategia (6.ª ed.). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. ISBN  978-1-118-27363-0OCLC 712124604​​ 
  10. ↑ Porter, Michael E. (1989), "Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia" , Lecturas en gestión estratégica , Londres: Macmillan Education UK, pp. 133–143 , doi : 10.1007/978-1-349-20317-8_10 , ISBN  978-0-333-51809-0, consultado el 2 de mayo de 2022
  11. ^ Kasera, Nikky. "Crítica de las seis fuerzas" . Escrito . Consultado el 12 de octubre de 2014 .
  12. ↑ Grant, Robert M. (2010). Análisis de estrategia contemporánea y casos prácticos: texto y casos (7.ª ed.). John Wiley and Sons. ISBN  978-0470747094.
  13. 1 2 3 4 "Complementadores (Sexta fuerza de las cinco fuerzas de Porter) - El CFO estratégico" . strategiccfo.com/ . Consultado el 23 de abril de 2023 .
  14. ^ "六力互动模型 - MBA智库百科" . wiki.mbalib.com . Consultado el 23 de abril de 2023 .
  15. 1 2 Grundy, Tom. "Repensando y reinventando el modelo de las cinco fuerzas de Porter" (PDF) . Wiley InterScience . Consultado el 15 de octubre de 2014 .
  • Andrew S. Grove, Solo los paranoicos sobreviven: Cómo aprovechar el punto de crisis que desafía a toda empresa y carrera profesional, 1996
  • Nalebuff y Brandenburger, Cooperación , 1997
  • McAfee, R. Preston, Soluciones competitivas, Princeton University Press, 2002