Proceso de compuertas de fase

Un proceso de fases y compuertas (también conocido como proceso en cascada ) es una técnica de gestión de proyectos en la que una iniciativa o proyecto (por ejemplo, desarrollo de nuevos productos , desarrollo de software , mejora de procesos , cambio empresarial ) se divide en etapas o fases distintas , separadas por puntos de decisión (conocidos como compuertas ).

En cada etapa, la decisión sobre la continuidad la toma (generalmente) un gerente, un comité directivo o un consejo de administración. La decisión se basa en las previsiones y la información disponible en ese momento, incluyendo el estudio de viabilidad , el análisis de riesgos y la disponibilidad de los recursos necesarios (por ejemplo, financiación, personal con las competencias adecuadas).

Historia

Un enfoque por fases para las decisiones de inversión en el desarrollo surgió en proyectos a gran escala de ingeniería mecánica y química, particularmente desde la década de 1940. Una fuente describió ocho fases. ^[¹^] En 1958, la Asociación Estadounidense de Ingenieros de Costos creó cuatro clasificaciones estándar de tipos de estimación de costos para coincidir con estas fases de desarrollo y aprobación. ^[²^] Otras industrias con productos y proyectos complejos adoptaron el proceso. Por ejemplo, la NASA practicó el concepto de desarrollo por fases en la década de 1960 con su planificación de proyectos por fases o lo que a menudo se denomina proceso de revisión por fases . El proceso de revisión por fases tenía como objetivo dividir el desarrollo de cualquier proyecto en una serie de fases que podían revisarse individualmente en secuencia. Los puntos de revisión al final de cada fase requerían que se cumpliera una serie de criterios antes de que el proyecto pudiera avanzar a la siguiente fase. ^[³^] El proceso de revisión por fases constaba de cinco fases con revisiones de desarrollo periódicas entre fases. ^[⁴^] El proceso de revisión por fases de la NASA se considera un proceso de primera generación porque no tomó en consideración el análisis de los mercados externos en el desarrollo de nuevos productos. ^[³^]

La variante del proceso en cascada surgió a través de la publicación del artículo de Winston Royce sobre grandes desarrollos, ya que ilustraba el trabajo descendiendo en cascada desde cada fase como una serie de cascadas desde las cuales el trabajo no podía regresar a una fase anterior. ^{[ 5 ]}

Los procesos de fases y compuertas a menudo se denominan carga inicial o diseño a gran escala por adelantado .

Puertas efectivas

La mayoría de las empresas sufren por tener demasiados proyectos en sus carteras de desarrollo de productos, en relación con los recursos limitados de los que disponen. Los mecanismos de selección eficaces ayudan a depurar la cartera de desarrollo, eliminando los proyectos débiles y solucionando los problemas de estancamiento. Asimismo, una estrategia de innovación sólida, junto con la asignación estratégica de recursos, permite reorientar los recursos hacia iniciativas de desarrollo de alto valor.

Cabe destacar que las etapas de control no son meros puntos de revisión de proyectos, informes de estado o actualizaciones de información. Se trata, más bien, de reuniones cruciales para la toma de decisiones, donde se definen las prioridades y se decide si un proyecto continúa o no. De este modo, las etapas de control se convierten en puntos de control de calidad que garantizan que los proyectos adecuados avancen y se completen correctamente.

Criterios de aceptación

Las fases de desarrollo deben contar con criterios claros y visibles para que los directivos puedan tomar decisiones objetivas sobre la aprobación, la cancelación y la priorización de proyectos. Lo más importante es que estos criterios sean eficaces; es decir, deben ser operativos (fáciles de usar), realistas (aprovechar la información disponible) y discriminatorios (distinguir los buenos proyectos de los mediocres). Estos criterios pueden ser:

Requisitos obligatorios : Preguntas clave en una lista de verificación, diseñadas para descartar proyectos deficientes de inmediato.
Debe cumplir con : Características altamente deseables que se evalúan y se suman en un sistema de puntuación.

Ejemplo

A continuación se muestra una lista de criterios de ejemplo, a partir de la cual se puede elaborar un cuadro de mando que luego se puede utilizar para calificar los proyectos en una reunión de control.

Debe cumplir con (lista de verificación - sí/no)
- Alineación estratégica (se ajusta a la estrategia de la unidad de negocio )
- Probabilidad razonable de viabilidad técnica
- Cumplir con las políticas de EH&S
- Rentabilidad positiva frente al riesgo
Debe cumplir (puntuación en una escala de 0 a 10)
- Estratégico
  - Grado en que los proyectos se alinean con la estrategia de la unidad de negocio.
  - Importancia estratégica
- Ventaja del producto
  - Beneficios únicos
  - Satisface mejor las necesidades del cliente que los productos existentes o de la competencia.
  - Buena relación calidad-precio
- Atractivo del mercado
  - Tamaño del mercado
  - Crecimiento del mercado
  - Situación competitiva
- Sinergias (aprovecha las competencias clave)
  - sinergias de marketing
  - Sinergias tecnológicas
  - Sinergias de fabricación/procesamiento
- Viabilidad técnica
  - Brecha técnica
  - Complejidad
  - Incertidumbre técnica
- Viabilidad operativa
  - Salir al mercado
  - Ventas, marketing y facturación
  - Soporte y operación
- Riesgo frente a rentabilidad
  - Rentabilidad esperada (por ejemplo, valor actual neto )
  - Rentabilidad (por ejemplo, tasa interna de retorno )
  - Período de recuperación de la inversión
  - Certeza de retorno

Si las respuestas a muchas de estas preguntas son "no" o "bajas", la decisión debería ser devolver el proyecto para su reconsideración (por ejemplo, para ajustar el alcance, los plazos, la financiación o la solución) o cancelarlo definitivamente. ^{[ 6 ]}

Ventajas y desventajas

Ventajas

Las ventajas de utilizar el proceso de fases y compuertas para el desarrollo de productos suelen derivarse de su capacidad para identificar problemas y evaluar el progreso antes de la conclusión del proyecto. Los proyectos con bajo rendimiento pueden descartarse mediante el uso disciplinado del proceso. Utilizar el proceso de fases y compuertas en un proyecto grande puede ayudar a reducir la complejidad de lo que podría ser un proceso de innovación extenso y limitante, transformándolo en un enfoque sencillo basado en reglas. Cuando un proceso de fases y compuertas incorpora herramientas de análisis de costos y fiscales, como el valor actual neto , la organización puede obtener información cuantitativa sobre la viabilidad del desarrollo de posibles ideas de productos. Finalmente, el proceso ofrece la oportunidad de validar el caso de negocio actualizado por parte de los patrocinadores ejecutivos del proyecto. ^{[ 7 ]}

Desventajas

Un problema del proceso de fases y compuertas es el potencial de que la organización estructural interfiera con la creatividad y la innovación, ya que los procesos excesivamente estructurados pueden hacer que la creatividad pierda importancia y obstaculizar el proceso de innovación, que es en gran medida iterativo.

Gestión de oportunidades

El embudo de gestión de oportunidades es una representación visual de la toma de decisiones por fases. La gestión de oportunidades se define como "un proceso para identificar oportunidades de desarrollo empresarial y comunitario que podrían implementarse para sostener o mejorar una economía local". ^{[ 8 ]} Los componentes de la gestión de oportunidades son:

Identificar oportunidades.
Evaluar y priorizar estas oportunidades: esto puede implicar desarrollar criterios, deliberar y clasificar las alternativas.
Impulsar oportunidades: implica asignar líderes, responsabilidades, planes de acción y gestión de proyectos.
Supervisión constante: puede requerir una de las siguientes acciones:
- Avance: Comprométase a destinar recursos adicionales para impulsar la idea.
- Retrabajo - Más investigación/replanteamiento
- Matar: Deja de trabajar en la idea y pasa a otra cosa.

El objetivo del embudo de gestión de oportunidades es eliminar las ideas débiles o malas antes de invertir dinero o recursos para materializarlas. La ventaja del embudo de gestión de oportunidades al utilizar la toma de decisiones por fases es que genera eficiencias al eliminar eficazmente las ideas débiles, dejando un conjunto sólido de alternativas viables. Para cumplir su cometido, el embudo de gestión de oportunidades filtra la gama más amplia de oportunidades y garantiza la representación de todos los sectores prioritarios. Al seleccionar las oportunidades que se filtrarán a través del proceso, los promotores económicos deben tener en cuenta que, inicialmente, no existen ideas malas ni limitaciones. Las alternativas inviables se filtrarán a lo largo del proceso mediante la toma de decisiones por fases.

Referencias

↑ Chemical & Engineering News . 29 : 3246. 1951.{{cite journal}}: Falta o está vacío |title=( ayuda )
↑ «Boletín AACE» . Abril de 1958.{{cite journal}}: Para citar una revista se requiere |journal=( ayuda )
1 2 Hine, Damian; Kapeleris, John (2006). Innovación y emprendimiento en biotecnología: una perspectiva internacional: conceptos, teorías y casos . Edward Elgar Publishing . pág. 225. ISBN 978-1-84376-584-4.
↑ Chao, LP; Tumer, I.; Ishii, K. (2005). "Protección contra errores en el proceso de diseño: evaluación comparativa de modelos de ciclo de vida de revisión por fases y de compuertas". Actas de la Conferencia Técnica de Ingeniería de Diseño de la ASME . Long Beach, California .
↑ Royce, Winston W. (1987). "Gestión del desarrollo de grandes sistemas de software: conceptos y técnicas". Actas de la 9ª Conferencia Internacional sobre Ingeniería de Software .
↑ Dinsmore, Paul C. (2012). Enterprise project governance : a guide to the successful management of projects across the organization . Rocha, Luiz. Nueva York: AMACOM. ISBN 978-0814417461OCLC 780445038
↑ Nielsen, Dave (11 de noviembre de 2008). "Cómo llevar a cabo reuniones de puerta exitosas" . pmhut.com . Consultado el 5 de marzo de 2012 .
↑ Departamento de Innovación, Negocios y Desarrollo Rural de Terranova y Labrador. "¿Qué es la gestión de oportunidades?" (PDF) . pág. 6. Consultado el 19 de julio de 2021 . {{cite web}}: |author=tiene nombre genérico ( ayuda )

[1] Chemical & Engineering News . 29 : 3246. 1951.{{cite journal}}: Falta o está vacío |title=( ayuda )

[2] «Boletín AACE» . Abril de 1958.{{cite journal}}: Para citar una revista se requiere |journal=( ayuda )

[hine-3] 1 2 Hine, Damian; Kapeleris, John (2006). Innovación y emprendimiento en biotecnología: una perspectiva internacional: conceptos, teorías y casos . Edward Elgar Publishing . pág. 225. ISBN 978-1-84376-584-4.

[4] Chao, LP; Tumer, I.; Ishii, K. (2005). "Protección contra errores en el proceso de diseño: evaluación comparativa de modelos de ciclo de vida de revisión por fases y de compuertas". Actas de la Conferencia Técnica de Ingeniería de Diseño de la ASME . Long Beach, California .

[5] Royce, Winston W. (1987). "Gestión del desarrollo de grandes sistemas de software: conceptos y técnicas". Actas de la 9ª Conferencia Internacional sobre Ingeniería de Software .

[6] Dinsmore, Paul C. (2012). Enterprise project governance : a guide to the successful management of projects across the organization . Rocha, Luiz. Nueva York: AMACOM. ISBN 978-0814417461OCLC 780445038

[7] Nielsen, Dave (11 de noviembre de 2008). "Cómo llevar a cabo reuniones de puerta exitosas" . pmhut.com . Consultado el 5 de marzo de 2012 .

[8] Departamento de Innovación, Negocios y Desarrollo Rural de Terranova y Labrador. "¿Qué es la gestión de oportunidades?" (PDF) . pág. 6. Consultado el 19 de julio de 2021 . {{cite web}}: |author=tiene nombre genérico ( ayuda )

[

[

[

[

[ 5 ]

[ 6 ]

[ 7 ]

[ 8 ]