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Mutual Gains Approach

The Mutual Gains Approach ( MGA ) to negotiation is a process model, based on experimental findings and hundreds of real-world cases, [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ] [ 6 ] that la...

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The Mutual Gains Approach (MGA) to negotiation is a process model, based on experimental findings and hundreds of real-world cases,[1][2][3][4][5][6] that lays out four steps for negotiating better outcomes while protecting relationships and reputation. A central tenet of the model, and the robust theory that underlies it, is that a vast majority of negotiations in the real world involve parties who have more than one goal or concern in mind and more than one issue that can be addressed in the agreement they reach. The model allows parties to improve their chances of creating an agreement superior to existing alternatives.

MGA is not the same as "win-win" (the idea that all parties must, or will, feel delighted at the end of the negotiation) and does not focus on "being nice" or "finding common ground." Rather, it emphasizes careful analysis and good process management.

Steps

The four step Mutual Gains Approach was developed by scholars and practitioners at the Consensus Building Institute, a Cambridge, Massachusetts based company founded by MIT professor Lawrence Susskind. The four steps of the Mutual Gains Approach are:

Preparation

Prepare by understanding interests and alternatives. More specifically, estimate your BATNA and how other parties see theirs (BATNA stands for “best alternative to a negotiated agreement”). Having a good alternative to agreement increases your power at the table.[7][8][9] At the same time, work to understand your own side’s interests as well as the interests of the other parties. Interests are the kind of things that a person or organization cares about, in ranked order.[10]

Good negotiators listen for the interests behind positions or the demands that are made. For instance, “I won’t pay more than ninety thousand” is a position; the interests behind the position might include limiting the size of the down payment; a fear that the product or service might prove unreliable; and assumptions about the interest rates attached to future payments. The party might also be failing to articulate other non-financial interests that are nonetheless important.

Value creation

Crear valor inventando sin comprometerse. Con base en los intereses descubiertos o compartidos, las partes deben declarar un período de “inventar sin comprometerse” durante el cual promuevan opciones preguntándose “¿qué pasaría si…?” Al ofrecer diferentes opciones y “paquetes” [ 11 ] —conjuntos de opciones sobre diferentes valores— las partes pueden descubrir intereses adicionales, crear opciones que no se habían imaginado previamente y generar oportunidades de beneficio conjunto mediante la negociación de valores que valoran de manera diferente. [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ]

Distribución de valores

En algún momento de una negociación, las partes deben llegar a un acuerdo final. Cuanto mayor sea el valor que hayan creado, más fácil será, [ 16 ] pero la investigación sugiere que las partes tienden fácilmente a la negociación posicional cuando intentan concretar los detalles de los acuerdos. [ 17 ] Las partes deben dividir el valor mediante criterios objetivos que todas puedan utilizar para justificar su “parte justa” del valor creado. [ 18 ] [ 19 ]

Al identificar criterios o principios que apoyen o guíen decisiones difíciles sobre la asignación de recursos, las partes en la mesa de negociación pueden ayudar a los grupos u organizaciones que representan a comprender por qué el paquete final no solo es aceptable, sino fundamentalmente “justo”. [ 20 ] Esto mejora la estabilidad de los acuerdos, aumenta las posibilidades de una implementación efectiva y protege las relaciones. [ 21 ] [ 22 ]

Sigue adelante

Prosigue imaginando los desafíos futuros y sus soluciones. Las partes que se acercan al final de negociaciones difíciles —o aquellas que “entregarán” el acuerdo a otros para su implementación— a menudo olvidan fortalecer el acuerdo imaginando los tipos de cosas que podrían descarrilarlo o producir conflictos o incertidumbre futuros. [ 23 ] [ 24 ] [ 25 ]

Si bien es difícil centrarse en los posibles desafíos futuros, es prudente incluir disposiciones específicas en el documento final que se enfoquen en el seguimiento del estado de los compromisos; la comunicación regular; la resolución de conflictos o confusiones que surjan; la alineación de los incentivos y los recursos con los compromisos requeridos; y la asistencia a otras partes que puedan convertirse de facto en parte de la implementación del acuerdo. [ 26 ] [ 27 ] La inclusión de estas disposiciones fortalece el acuerdo y ayuda enormemente a las partes que tendrán que convivir con él y cumplirlo. [ 28 ] [ 29 ]

Véase también

Referencias

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  8. ↑ Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (1991). ¿Y si son más poderosos? (desarrollando su BATNA: la mejor alternativa al acuerdo negociado) - en Getting to YES: negociar un acuerdo sin ceder (2.ª ed.). Penguin Books USA Inc.: Nueva York, Nueva York. pp. 97-107.
  9. ↑ Zartman, W., & Rubin, J (Eds.). (2000). Simetría y asimetría en la negociación - en Poder y negociación. University of Michigan Press: Ann Arbor, Michigan. pp. 271-294.
  10. ↑ Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (1991). Enfócate en los intereses, no en las posiciones - en Getting to YES: negotiating agreement without give in (2.ª ed.). Penguin Books USA Inc.: Nueva York, Nueva York. pp. 40-56.
  11. ↑ Susskind, L. y Cruikshank, J. (2006) 3.4 Buscar maximizar las ganancias conjuntas mediante la lluvia de ideas sobre paquetes - en Rompiendo la regla de Robert: la nueva forma de dirigir reuniones, generar consenso y obtener resultados. Oxford University Press: Nueva York, Nueva York. pág. 178.
  12. ↑ Bazerman, M. y Neal, M.A. (1992). El mítico pastel fijo: en Negociando racionalmente. Free Press: Nueva York, Nueva York. págs. 16-22.
  13. ↑ Susskind, L. y Cruikshank, J. (1987) De soluciones de ganar-perder a soluciones de ganar-todos - en Rompiendo el estancamiento: enfoques consensuales para resolver disputas públicas. Basic Books Inc.: Nueva York, Nueva York. págs. 33-34.
  14. ↑ Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (1991). Inventar opciones para beneficio mutuo - en Getting to YES: negociar acuerdos sin ceder (2.ª ed.). Penguin Books USA Inc.: Nueva York, Nueva York. pp. 56-80.
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  16. ↑ Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (1991). Separar la invención de la decisión - en Getting to YES: negotiating agreement without give in (2.ª ed.). Penguin Books USA Inc.: Nueva York, Nueva York. pág. 60.
  17. ↑ Mnookin, R., Pepper, S. y Tulumello, A. (2000). El dilema entre crear y distribuir valor - en Más allá de ganar: negociar para crear valor en acuerdos y disputas. Harvard University Press: Cambridge, Massachusetts. pp. 11-43.
  18. ↑ Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (1991). Insista en el uso de criterios objetivos - en Getting to YES: negotiating agreement without give in (2.ª ed.). Penguin Books USA Inc.: Nueva York, Nueva York. pp. 81-94.
  19. ↑ Lewicki, R., & Litterer, J. (1985). Generando soluciones viables: pasando de las posiciones a las necesidades - en Negociación. Irwin: Homewood, Illinois. pp. 123-125.
  20. ↑ Mnookin, R., Pepper, S. y Tulumello, A. (2000). La tensión entre empatía y asertividad - en Más allá de ganar: negociar para crear valor en acuerdos y disputas. Harvard University Press: Cambridge, Massachusetts. pp. 44-68.
  21. ↑ Susskind, L. y Cruikshank, J. (1987). Equidad: en Superar el estancamiento: enfoques consensuales para resolver disputas públicas. Basic Books Inc.: Nueva York, Nueva York. págs. 21-25
  22. ↑ Caldini, R. (2001). Compromiso y coherencia: fantasmas de la mente - en Influencia: ciencia y práctica (4.ª ed.). Allyn & Bacon: Needham Heights, Massachusetts. pp. 52-97.
  23. ↑ Susskind, L. y Cruikshank, J. (2006) Anticipe los problemas de la continuidad: en Rompiendo la regla de Robert: la nueva forma de dirigir reuniones, generar consenso y obtener resultados. Oxford University Press: Nueva York, Nueva York. págs. 130-132.
  24. ↑ Mnookin, R., Pepper, S. y Tulumello, A. (2000). Mirando hacia el futuro: disposiciones para la resolución de disputas - en Más allá de la victoria: negociar para crear valor en acuerdos y disputas. Harvard University Press: Cambridge, Massachusetts. pp. 270-271.
  25. ↑ Bazerman, M., & Watkins, M. (2004). Prevención de sorpresas predecibles - en Sorpresas predecibles: los desastres que deberías haber visto venir y cómo prevenirlos. Harvard Business School Press: Boston, Massachusetts. pp. 153-258.
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  27. ↑ Susskind, L. y Cruikshank, J. (1987). Creando un contexto para la renegociación - en Rompiendo el estancamiento: enfoques consensuales para resolver disputas públicas. Basic Books Inc.: Nueva York, Nueva York. pp. 132-133
  28. ↑ Susskind, L. y Cruikshank, J. (1987). Estabilidad: en Superando el estancamiento: enfoques consensuales para resolver disputas públicas. Basic Books Inc.: Nueva York, Nueva York. págs. 31-33
  29. ↑ Susskind, L. y Cruikshank, J. (2006) Elaboración de acuerdos "casi autoaplicables" - en Rompiendo la regla de Robert: la nueva forma de dirigir reuniones, generar consenso y obtener resultados. Oxford University Press: Nueva York, Nueva York. pp. 133-153

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